چگونه منابع انسانی می تواند یک فرهنگ مشتری محور ایجاد کند

دلیل کسب و کار مشتری محوری روشن است. سازمان هایی با فرهنگ مشتری مداری 60 درصد سودآورتر هستند و 90 درصد سازمان ها اظهار می کنند که تنها بر اساس تجربه مشتری رقابت می کنند. HR اغلب وظیفه دارد مشتری مداری را در ارزش های سازمانی، حضور در سازمان و آموزش بگنجاند، اما اغلب این ابتکارات در ایجاد تغییر واقعی به سمت DNA مشتری محور شکست می خورند.

در این مقاله به بررسی نقش منابع انسانی در ایجاد یک فرهنگ مشتری محور اصیل می پردازیم.

مطالب
فرهنگ مشتری محور چیست؟
سازمان های مشتری محور چگونه متفاوت هستند؟
موانع حرکت به سمت فرهنگ مشتری محور چیست؟
نقش منابع انسانی در ایجاد فرهنگ و ذهنیت مشتری محور
چگونه HR می تواند ایجاد فرهنگ مشتری محوری را آغاز کند؟

فرهنگ مشتری محور چیست؟

گارتنر مشتری مداری را به عنوان توانایی افراد یک سازمان برای نشان دادن همدلی با مشتری و درک موقعیت ها، ادراکات و انتظارات آنها تعریف می کند.

سازمان‌های مشتری‌محور اغلب از منظر بیرونی عمل می‌کنند و هر تصمیم با درک عمیق نیازها و خواسته‌های مشتری اطلاع‌رسانی می‌کند. همه فعالیت ها حول محور مشتری می چرخند و موفقیت از طریق معیارهایی مانند رضایت مشتری، وفاداری و تجربه سنجیده می شود.

Zappos، Starbucks و AirBnB اغلب به عنوان نمونه‌هایی از سازمان‌هایی با فرهنگ مشتری محور استفاده می‌شوند، با توجه به اینکه چگونه مشتری را در شیوه‌های روزمره گنجانده‌اند.

مثال عالی دیگر Ritz Carlton است که به ازای هر حادثه 2000 دلار به کارمندان می دهد تا مشکلات مشتری را بدون تایید سرپرست حل کنند. به طور مشابه، Pret-a-Manger، قهوه‌فروشی‌های زنجیره‌ای و ساندویچ‌فروشی، از کارمندان می‌خواهد که براساس صلاحدید خود، غذای رایگان را به مشتریان هدیه دهند. هدف از این فعالیت نه تنها جلب رضایت مشتریان، بلکه توانمندسازی کارکنان برای مالکیت تجربه مشتری است.

سازمان های مشتری محور چگونه متفاوت هستند؟

به طور سنتی، سازمان ها تمایل داشتند محصول محور باشند. یک سازمان محصول محور از دیدگاه داخلی متمرکزتر با تمرکز واضح بر ویژگی ها، مزایا و موقعیت محصول عمل می کند. این بدان معنا نیست که آنها مشتری را در نظر نمی گیرند، اما اغلب این کار را از دریچه محصول خود انجام می دهند. یک مثال بارز اپل و گوگل هستند که اغلب با بهبود ویژگی‌های محصول و ارائه چیزهای جدید به مشتری، نوآوری را هدایت می‌کنند.

تفاوت های چشمگیری در رویکرد بین سازمان های مشتری و محصول محور وجود دارد:

هر دو نوع سازمان دارای مزایا و محدودیت هایی هستند و مهم است که از چیستی آنها آگاه باشید.

شرکت‌های محصول محور می‌توانند از مشتری دور شوند و ویژگی‌های جدیدی بسازند که جالب هستند اما لزوماً با نیازهای خاص مشتری هماهنگ نیستند. از سوی دیگر سازمان های مشتری محور به طور بالقوه در نوآوری عقب هستند. آنها می توانند واکنش نشان دهند زیرا تمام منابع خود را برای رفع نیازهای فعلی مشتریان صرف می کنند.

ما معتقدیم که تعادل سالم بین هر دو دیدگاه مورد نیاز است، با این حال انتقال به مشتری محور شدن همچنان چالش برانگیز است.

موانع حرکت به سمت فرهنگ مشتری محور چیست؟

هنگام گذار از یک محصول به یک فرهنگ مشتری محور، سه مانع اصلی را می یابیم:

1. سیلوهای سازمانی و طراحی سازمانی

سازمان‌ها معمولاً حول بخش‌های عملکردی و حوزه‌های تخصصی ساختار می‌شوند. در حالی که این به سازمان اجازه می دهد تا به طور کارآمد عمل کند، اما اغلب مانعی برای تجربه مشتری کل نگر پس از رشد کسب و کار است. به مثال زیر دقت کنید:

پیتر به تازگی از بانکش وام مسکن گرفته است. با وجود اینکه او ده سال است که با بانک ABC کار بانکی کرده است، باید تمام اطلاعات خود را ارسال می کرد، بررسی های اعتباری مورد نیاز را انجام می داد و مجوز جدیدی برای همکاری با بخش وام مسکن ارائه می کرد زیرا آنها قادر به استفاده از داده های خرده فروشی نیستند. تقسیم. پیتر ناامید است و احساس می کند بانک او را به عنوان یک مشتری درک نمی کند.

2. معیارهای موفقیت که سازمان جشن می گیرد

ضرب المثل قدیمی «آنچه را که اندازه می گیرید به دست می آورید» در مورد مشتری محوری صادق است. اغلب، سازمان‌های معیاری، افراد را از نظر رفتار غیر شهودی محرک عملکردی که ابتدا با فلسفه مشتری در تضاد است، مسئول می‌دانند.

این کار همیشه عمداً انجام نمی شود، با این حال باید از پیامدهای ناخواسته این اقدامات بیشتر آگاه شویم. بیایید از طریق یک مثال آن را کاربردی کنیم:

سوزان در یک مرکز تماس کار می کند. عملکرد او با تعداد تماس هایی که در یک ساعت بسته می شود اندازه گیری می شود. از آنجایی که سوزان بر اساس تعداد تماس‌های بسته شده اندازه‌گیری می‌شود، اگر مشتری با چندین پرس و جو تماس بگیرد، باز هم فقط به عنوان یک تماس حساب می‌شود، که منجر به توافق غیررسمی شده است که نمایندگان مرکز تماس تمایل دارند پس از اولین پرس و جو تماس را قطع کنند و مجبور شوند. مشتری به تلفن برگشت. وقتی دوباره به مشتری پاسخ می‌دهند و به آن کمک می‌کنند، این یک تماس دیگر محسوب می‌شود.»

مثال معروفی از مشاور خدمات مشتریان Zappos وجود دارد که ساعت ها با یکی از مشتریان خود تلفنی می گذراند تا به آنها در حل مشکل کمک کند. تیم Zappos از مشاور خدمات مشتری تجلیل کرد زیرا هر کاری که در توان داشتند برای کمک به یک مشتری انجام دادند. برای آنها، همه چیز در مورد تجربه بود و نه کارایی.

3. ساختار تصمیم گیری به مشتری نزدیک نیست

سازمان‌ها معمولاً با رشد و گسترش، ارتباط خود را با مشتری از دست می‌دهند. از آنجایی که ساختارها و کنترل ها برای رشد کسب و کار مورد نیاز است، اغلب تصمیم گیرندگان کلیدی از نیازهای واقعی مشتری دور می شوند. به ویژه هنگامی که سازمان ها محصولات و بازارهای جدید را بررسی می کنند، این تصمیم گیرندگان واقعاً افرادی نیستند که به طور منظم با مشتریان در تعامل باشند.

اگر تحت کنترل نباشند، سازمان‌ها تمایل دارند که کارکنان خط مقدم خود را ناتوان کنند. نمونه بارز آن هنگام رسیدگی به شکایت مشتری است. مشتری به طور مداوم به فرد بعدی بالاتر از سلسله مراتب ارتقا می یابد، که صلاحیت اتخاذ تصمیمات مورد نیاز برای حل مشکل را دارد.

پرداختن به این موانع و پذیرش مشتری مداری به عنوان یک ارزش و فرهنگ اصلی، یک اولویت کلیدی برای منابع انسانی است. با این حال، نقش منابع انسانی اغلب به وضوح در این سفر شناسایی نمی‌شود، که منجر به رویکردی واکنشی می‌شود که منجر به ارزش محدود می‌شود.

نقش منابع انسانی در ایجاد فرهنگ و ذهنیت مشتری محور

ما می‌توانیم نقش منابع انسانی را در هدایت مشتری مداری در چهار اولویت اصلی توصیف کنیم:

بیایید با جزئیات بیشتری به آنها نگاه کنیم.

طرز فکر: راهنمایی کارکنان در مورد اینکه چگونه در مورد مشتری فکر کنند

منابع انسانی در ایجاد ذهنیت مشتری محور در سازمان بسیار مهم است. این بدان معناست که کارکنان درک کاملی از موارد زیر دارند:

• مشتری کیست،
• نیازهای آنها چیست،
• و چگونه محصول یا خدمات سازمانی این نیازها را برطرف می کند.

این کار با همسو کردن تیم رهبری در مورد اینکه تجربه مشتری موفق چگونه به نظر می رسد و اطمینان از اینکه کارمندان قدرت دارند تا به نفع مشتری عمل کنند آغاز می شود. در عمل، همچنین به این معنی است که کارمندان می‌توانند «در کفش‌های» مشتری قدم بگذارند و چیزها را از دیدگاه او درک کنند.

مجموعه مهارت: ارائه دانش و مهارت به کارکنان برای تمرکز بر مشتری

منابع انسانی همچنین باید در ایجاد دانش و مهارت های مورد نیاز برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری نقش داشته باشد. این موارد عبارتند از:

• مهارت های فنی مانند دانش محصولات، خدمات و سیستم ها
• ویژگی های رفتاری، مانند همدلی، ارتباط، و مهارت های تصمیم گیری

در عمل، این کار با طراحی مشاغل و فعالیت ها به روش مشتری محور و توسعه کارکنان برای مهارت در برخی از مهارت های ذکر شده در بالا شروع می شود.

ما در مورد اینکه چگونه منابع انسانی می تواند مشتری مداری را به یک سازمان القا کند با Claire Bonefant، مدیر کشور در SThree، یک سازمان جهانی کارکنان متخصص در استعدادهای STEM صحبت کردیم. Bonefant توضیح می دهد که چگونه آنها کسب و کار خود را به یک شرکت مشتری محور تبدیل کردند.

مصاحبه کامل را در زیر ببینید:

مجموعه ابزار: دادن ابزارهای توانمند به کارکنان برای ایجاد یک تجربه مشتری محور.

مقوله مجموعه ابزار به فرآیندها، فناوری‌ها و پلتفرم‌هایی که کارمندان هنگام برخورد با مشتری از آنها استفاده می‌کنند، اشاره دارد. بینش و داده های مشتری ضروری است.

سازمان ها باید کارکنان را قادر سازند تا مشتری را در لحظه درک کنند، قدرت حل مشکلاتشان را داشته باشند، با مشتری رابطه برقرار کنند و به ابزارهای موجود برای رفع نیاز مشتری اعتماد کنند. اغلب، کارکنان با سیستم‌های قدیمی سروکار دارند یا در چندین پلتفرم کار می‌کنند، که برای خدمت به مشتری مناسب نیست.

Heartset: کارمندان را قادر می سازد تا تاثیر و ارزشی که برای مشتری به ارمغان می آوریم را درک کنند.

در نهایت، منابع انسانی باید یک “قلب” از یک استراتژی مشتری محور را القا کند. این به کمک به کارکنان کمک می کند تا تأثیر و تفاوتی که در زندگی مشتری ایجاد می کنند را ببینند. ارتباط نزدیک به کارکنان کمک می کند تا هدف کسب و کار را درک کنند و نشان دهند که چگونه کاری که انجام می دهند در زندگی مشتریانی که با آنها درگیر هستند اهمیت دارد.

در عمل، این اغلب از طریق به اشتراک گذاری داستان های مشتری، قابل مشاهده کردن مشتریان و نشان دادن تأثیر محصولات و خدمات سازمانی اتفاق می افتد.

اگر واقعاً برای انجام مأموریت و هدف شرکت احساس قدرت می‌کنید، تجربه‌ای عالی به مشتری و نامزدهای خود ارائه خواهید کرد و تنها در صورتی قادر به انجام آن خواهید بود که احساس اعتماد کنید. اگر افراد احساس می‌کردند که مورد اعتماد هستند و احساس می‌کردند که واقعاً می‌توانند استعدادشان را به کار گیرند و واقعاً می‌توانند خودشان در محل کار باشند، آن‌گاه تأثیر مثبتی بر تجربه مشتری خواهند داشت.
کلر بونفانت، مدیر کشوری SThree، یک سازمان جهانی کارکنان برای استعدادهای STEM

این چهار مقوله، طرز فکر، مجموعه مهارت، مجموعه ابزار و قلب، همگی به طرق مختلف به ایجاد فرهنگ سازمانی با مشتری در مرکز کمک می کنند. به طور مجزا، همه آنها ارزش افزوده دارند، اما این چهار حوزه باید با هم کار کنند تا مشتری مداری واقعی ایجاد کنند.

بنابراین، ما به‌عنوان منابع انسانی از کجا شروع کنیم و چگونه می‌توانیم عملاً ذهنیت، مجموعه مهارت، مجموعه ابزار و قلب را همسو کنیم؟

چگونه HR می تواند ایجاد فرهنگ مشتری محوری را آغاز کند؟

تعدادی از اقدامات منابع انسانی برای شروع تبدیل کسب و کار خود به یک شرکت مشتری محور وجود دارد. ما آنها را به اقدامات متمرکز بر ایجاد ذهنیت و قلب و تلاش های متمرکز بر ایجاد مجموعه مهارت و مجموعه ابزار تقسیم می کنیم.

این در عمل به چه معناست؟

برای ساختن ذهنیت و قلب

برای ایجاد مجموعه مهارت و مجموعه ابزار:

بسته شدن

سازمان هایی که قادر به انتقال واقعی به فرهنگ مشتری محور هستند، در آینده از مزایای آن بهره مند خواهند شد. منابع انسانی با هدایت ذهنیت، قلب، مجموعه مهارت ها و مجموعه ابزارهای مورد نیاز برای موفقیت، نقشی اساسی در ایجاد تحول واقعی دارد.