نقش CHRO در حال تکامل: مهارت‌ها، تأثیر و کلیشه‌ها

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه برای حرفه ای های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و در مورد آخرین روندها و بینش های کارشناسان صنعت، CHRO ها و رهبران فکری بیاموزند.

یک CHRO برای موفقیت چه کاری باید انجام دهد؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با نارل برک – CHRO در Kantar APAC Insights – می‌نشینیم تا در مورد اینکه چگونه همکاری با مدیر مالی و مدیر اجرایی به CHROها کمک می‌کند تا رهبران تجاری بهتری شوند، بحث کنیم.

Narelle یک CHRO با تجربه است و مسئول توسعه و اجرای یک برنامه استراتژیک سرمایه انسانی در Kantar است. او به خاطر کارش در رهبری سازمانی، تحول و تغییر شناخته شده است.

در این ویدیو به بحث خواهیم پرداخت:

مهم ترین مشارکت برای CHRO ها
مهارت های حیاتی برای CHRO ها
توسعه اجرایی برای CHRO ها

قسمت کامل را تماشا کنید تا بیاموزید که چگونه CHRO ها می توانند مهارت های خود را برای تبدیل شدن به رهبران تجاری بزرگ توسعه دهند.

رونوشت:

نارل برک: و فکر می‌کنم دلیلش این است که اگر شما در نقش منابع انسانی هستید و آن مشارکت را ندارید، پس نمی‌توانید روی میز بنشینید، زیرا تأثیری بر آن ندارید. تصمیمات تجاری، و شما صدای برابر ندارید. و من فکر می کنم قوی ترین سازمان ها آنهایی هستند که بین افراد و عملکرد یا عملکرد و افراد تعادل ایجاد می کنند. آنها از نظر نوع تصمیم گیری و ورودی به کسب و کار کاملاً سطح هستند. بنابراین فکر می‌کنم بهترین سازمان‌ها آنهایی هستند که این مشارکت قوی را شکل می‌دهند. و بنابراین فکر می‌کنم توانایی توسعه رابطه و رفتن کمتر است، آیا می‌دانید چگونه کسب‌وکار پول در می‌آورد؟ و آیا شما بهترین دوست با مدیر مالی هستید؟ و اگر نه، چرا که نه؟ و چگونه شروع به باز کردن آن مکالمه می کنید؟

Neelie Verlinden : سلام، همه، و به قسمت کاملاً جدید All About HR خوش آمدید. اسم من نیلی است و برای قسمت امروز، می‌توانم با نارل برک بنشینم. Narelle CHRO در بینش Kantar APAC است. و من نمی توانم صبر کنم تا مکالمه خود را شروع کنیم. قبل از انجام این کار، مثل همیشه، اگر هنوز این کار را نکرده اید، در کانال ما مشترک شوید، زنگ اعلان را بزنید و این ویدیو را لایک کنید.

Neelie Verlinden : به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید. حالا اجازه بدهید من به نارل در نمایش خوش آمد بگویم. سلام، نارل. چطوری؟

نارل برک: سلام نیلی، من عالی هستم. خوشحالم که اینجا هستم و با شما چت می کنم.

نیلی ورلیندن: بله. و من خوشحالم که شما اینجا با ما هستید. بنابراین، اگر ممکن است بپرسم، نارل، امروز از کجای دنیا به ما ملحق می شوید؟

نارل برک: بنابراین من در کشور افسانه ای سنگاپور هستم، که فوق العاده است، همیشه گرم و همیشه دوست داشتنی است.

نیلی ورلیندن: باشه. باشه خوبه بنابراین، قبل از اینکه وارد گفتگو شویم، نارل، برای مخاطبانی که هنوز شما را نمی‌شناسند، می‌توانید کمی بیشتر درباره خودتان و کاری که در Kanatar APAC insights انجام می‌دهید به ما بگویید؟

نارل برک: من می توانم. بنابراین من حدود هفت سال است که در Kantar هستم. و نقشی که من در آن هستم CHRO برای بینش APAC است. بنابراین ما حدود 3000 نفر داریم. و نقش من واقعاً این است که در کنار CFO و مدیر عامل ما شریک شوم تا به کسب و کار کمک کنم تا از طریق استعدادهایمان، که یکی از مهمترین بخش های کسب و کار ما است، به طور مؤثرتری اداره شود.

نیلی ورلیندن: از این بابت متشکرم. و من به ویژه هیجان زده هستم که در مورد این موضوع با شما صحبت کنم، Narelle. زیرا این یکی از موضوعات یا روندهای اصلی است که ما در روندهای منابع انسانی خود برای سال 2023 شناسایی کردیم، نقش در حال تحول CHRO. با این حال، این بدان معنا نیست که این گفتگو فقط برای افرادی خواهد بود که قبلاً در آن نقش بوده اند، یا افرادی که افسران ارشد هستند، زیرا ما به عناصر مختلفی خواهیم پرداخت که، به نظر من، قطعا برای همه افراد شاغل بسیار جالب است. در میدان های مردم و شاید بتوانیم با این موضوع شروع کنیم که چرا رابطه ای که با مدیر مالی دارید برای موفقیت شما به عنوان یک CHRO بسیار مهم است؟

نارل برک:آره واقعا مهمه بنابراین اگر من به راه اندازی یک کسب و کار خدمات حرفه ای فکر می کنم، و این همان چیزی است که ما هستیم، هزینه اصلی در کسب و کار ما هزینه کارکنان شما است و به عنوان بخشی از آن، هر تصمیمی که منابع انسانی یا امور مالی می گیرد، بر مردم تأثیر می گذارد. و بنابراین، به‌ویژه در سازمان‌مان، ما در همان اوایل ثابت کردیم که سه پایه مدفوع، مدیر عامل، مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد اجرایی شما، برای همه تصمیم‌هایی که می‌گیرید کاملاً ضروری هستند. نه فقط افراد، بلکه تصمیمات مبتنی بر تجارت و مالی نیز. و بنابراین این مشارکت و اطمینان از همگام بودن شما واقعاً مهم است. ما یک سال پیش تغییری در CFO داشتیم. و بخشی از آن کمک به او برای درک تجارت بود. و بنابراین هنگامی که باز شد، محیط پس از کووید، یکی از چیزهایی که گفتیم این بود: «خیلی خوب است که وارد کسب و کار شویم تا بفهمیم چه چیزی تغییر کرده است، ببینیم افراد ما چگونه تکامل یافته‌اند، و کسب و کار چگونه عمل می‌کند». . و ما به آن از منظر افراد و عملکرد، منابع انسانی و امور مالی و مشارکت در بیرون نگاه کردیم. و بنابراین ما این کار را در چهار تا پنج ماه گذشته انجام داده ایم. و مهمتر از همه، هر دوی ما با درک آنچه در کسب و کار اتفاق می‌افتد، می‌فهمیم، می‌توانیم تصمیمات کلیدی بگیریم، می‌توانیم درباره استراتژی و افراد و تصمیمات مالی اطلاع‌رسانی کنیم. و شما این مشارکت را در اتاق دارید تا بتوانید این کار را انجام دهید. بنابراین ما در مورد معیارها و اینکه چرا برای منابع انسانی و امور مالی مهم هستند صحبت می کنیم. ما در مورد گزارش مدیریت صحبت می کنیم، و اینکه چگونه آن را متعادل می کنیم. ما در مورد نیازهای منابع و اینکه چگونه می توانیم از آن حمایت کنیم صحبت می کنیم. و بنابراین هر کاری که ما انجام می دهیم با مشارکت است، که واقعا مهم است. و بیرون رفتن به بازارها گسترش آن بوده است. و تأثیری که داشته است این است که هر دوی ما با درک ثابتی از بازار، نیازهای آنها از منظر مردم و عملکرد وارد می شویم تا بتوانیم به حمایت از رهبران تجاری خود در آن بازارها برای تصمیم گیری بهتر کمک کنیم.

نیلی ورلیندن: آره، وقتی تو اینطور در موردش صحبت می کنی، نارل، برای من خیلی منطقی است که این همکاری را داشته باشم. و به یاد دارم که در ابتدای گفتگوی ما اشاره کردید که این رابطه بین مدیر عامل، مدیر مالی و CHRO نیز وجود دارد. بنابراین، هر سه نفر، و من بعداً در گفتگوی خود به آن خواهم پرداخت. شاید بتوانیم به جنبه های عملی این رابطه نیز نگاهی بیندازیم. و بنابراین، این مشارکت چگونه تأثیر می‌گذارد – چه تأثیری بر تصمیم‌گیری که در سازمان در اتاق هیئت مدیره اتفاق می‌افتد؟

نارل برک: بله، قطعا. و من می توانم آن را با تعدادی لنز انجام دهم. بنابراین یکی از نظر تعیین استراتژی و بودجه است. یکی نحوه عملکرد ما در سراسر منطقه و سپس تاثیر آن بر بازارها است. بنابراین از دیدگاه استراتژی و بودجه، که در حال حاضر برای 12 ماه آینده روی آن کار می کنیم، به این معنی است که وقتی برنامه های خود و اهداف تجاری را که می خواهیم به آن دست یابیم کنار بگذاریم، به آن نگاه می کنیم. از دیدگاه بسیار متعادل بنابراین ما از دریچه بازار به آن نگاه می کنیم و آنچه را که بازار واقعاً می تواند از نظر رشد خط برتر ارائه دهد، بررسی می کنیم. اما ما به دنبال این هستیم که آیا استعداد و توانایی انجام آن را داریم یا خیر. الزامات تجاری چیست؟ به چه قابلیت هایی نیاز داریم؟ آیا ما توانایی این را داریم که بتوانیم از آن حمایت کنیم؟ و بنابراین استراتژی ما و بودجه ما نیز دارای یک برنامه مردمی بسیار دقیق است که پشت آن قرار دارد، به این معنی که ما به استراتژی در عمل فکر می کنیم، ما به پیامدهای همه تصمیماتی که می گیریم فکر می کنیم، و اینکه – نه تنها مسائل مالی، بلکه پیامدهای مردمی و اینکه چگونه می توانیم از آن حمایت کنیم. بنابراین از یک منظر استراتژیک از آن پشتیبانی می کند، زیرا تمام برنامه ریزی یا بودجه ما بین امور مالی منابع انسانی و کسب و کار هماهنگ است. از منظر منطقه‌ای، هر تصمیمی که در مورد استخدام، استفاده، توانایی مدیریت افراد و فرسودگی‌مان، همه این حوزه‌ها می‌گیریم، به تصمیمات مشترک ما بازمی‌گردد. بنابراین اگر به دنبال این بودید: آیا نیاز به استخدام افراد بیشتری دارید؟ شما به این نگاه می کنید، خوب، چگونه از بازار استفاده می شود؟ می دانید چه نوع خط لوله ای؟ آیا آنها وارد می شوند؟ آیا ما افرادی را داریم که بتوانیم آن را انجام دهیم؟ یا اینکه باید به شکل دیگری از آن حمایت کنیم؟ شما از منظر طراحی سازمانی به آن نگاه کنید، آیا ما سازمان مناسبی برای حمایت از رشد مورد نیازمان طراحی کرده ایم؟ اگر نه، چگونه آن را بررسی کنیم؟ چگونه دهانه ها و لایه ها را در نحوه ارائه کار بررسی کنیم؟ و این همه پیامدهای مالی و همچنین منابع انسانی و استعداد دارد. یا اگر به رشد درآمد و رشد مشتری نگاه می کنیم، به این می اندیشیم که خوب، چه قابلیت هایی برای این کار نیاز داریم؟ و آیا نیاز به استخدام یا توسعه داریم؟ بنابراین هر تصمیمی که ما در لنز منطقه ای می گیریم یا جنبه مالی یا مردمی دارد و هر دو بر یکدیگر تأثیر می گذارند. و در نگاه بازار، به این معنی است که ما متحد هستیم، همگام هستیم، در حال انجام تصمیمات مبتنی بر اصول در مورد نحوه تلاش برای حمایت از رشد هستیم. و هر زمان که این مکالمات را در سطح بازار داشته باشیم برای حمایت از آنها هماهنگ هستیم.

نیلی ورلیندن: فوق العاده. من واقعاً دوست دارم که شما در اینجا از لنزهای مختلف ایده ای به ما ارائه کردید، زیرا البته لنزهای مختلفی وجود دارد که هنگام انجام این کار به صورت شراکتی باید به آنها نگاه کنید یا از طریق آنها نگاه کنید. آره، فکر می‌کنم، نارل، برای مخاطبانی که شاید هنوز آن رابطه را نداشته باشند. و آنها واقعاً دوست دارند شروع به ساختن بر اساس آن کنند. در این مورد چه می توانید به آنها بگویید؟ چگونه در ایجاد این رابطه با مدیر مالی شرکت کردید؟ شاید بتوانید راهنمایی کنید، یا شاید نکاتی داشته باشید که بتوانید در مورد آن با مردم در میان بگذارید؟

نارل برک:آره بنابراین فکر می‌کنم این روش استاندارد من برای مدت زمان زیادی در نقش‌های مشارکتی بوده است. و من فکر می‌کنم، فکر می‌کنم دلیلش این است که، اگر شما در نقش منابع انسانی هستید، و آن مشارکت را ندارید، پس نمی‌توانید روی میز بنشینید، زیرا بر تصمیم‌های تجاری تأثیر نمی‌گذارید. ، و صدای برابر ندارید. و من فکر می‌کنم قوی‌ترین سازمان‌ها سازمان‌هایی هستند که بین افراد و عملکرد یا عملکرد و افراد تعادل ایجاد می‌کنند، آنها از نظر نوع تصمیم‌گیری و ورودی به کسب‌وکار کاملاً هم سطح هستند. بنابراین از دیدگاه من، تصدیق این بوده است که و هر جا که می‌توانید، مطمئن شوید که نقش مدیر مالی را درک می‌کنید، چگونه کسب‌وکار پول در می‌آورد؟ آنها برای رسیدن به چه چیزی تلاش می کنند؟ اهدافی که آنها در نظر گرفته اند چیست؟ و چگونه آنها بر روی افراد کسب و کار تاثیر می گذارند. و اگر این را درک می‌کنید، می‌توانید آن را به عقب برگردانید و ادامه دهید: «این روی مردم تأثیر می‌گذارد، اینها ورودی‌هایی هستند که من باید داشته باشم. این روشی است که به شما در رسیدن به این اهداف کمک می کند. این نقشی است که من می توانم در حمایت از شما ایفا کنم تا ما همسو و حمایت شویم.» و این فقط یک بخشنامه مالی نیست. این یک تصمیم تجاری است که بر امور مالی و مردم تأثیر می گذارد. بنابراین، می دانید، ما یک شراکت داریم و چگونه از طریق آن کار می کنیم. و من فکر می کنم جایی که شما این شراکت ها را از طریق احساس مسئولیت پذیری متقابل توسعه می دهید، و از یکدیگر حمایت می کنید و می خواهید با هم برای حمایت از کسب و کار کار کنید، رابطه بسیار سالم تری است زیرا به یکدیگر کمک می کنید و تبدیل به یک دشمن نمی شود. یا یک طرفه جایی که دیدم کار نمی کند، جایی است که تصمیمات مالی تأثیر قابل توجهی بر مردم دارد و شما تا زمانی که این اتفاق نیفتد متوجه آن نمی شوید، یا جایی که تصمیمات مردم در خط مقدم قرار می گیرند و در نهایت به کسب و کارهای بی سود و ناپایدار ختم می شوید. و بنابراین فکر می کنم بهترین سازمان ها آنهایی هستند که این مشارکت قوی را شکل می دهند. و بنابراین فکر می‌کنم توانایی توسعه رابطه و رفتن کمتر است، آیا می‌دانید چگونه کسب‌وکار پول در می‌آورد؟ و آیا شما بهترین دوست با مدیر مالی هستید؟ و اگر نه، چرا که نه؟ و چگونه شروع به باز کردن آن مکالمه می کنید؟

نیلی ورلیندن: بله، من فکر می کنم این نکته واقعا خوبی است. من فکر می‌کنم مشکل این نیست که آنها توانایی یا دانش را ندارند، بلکه بیشتر به ذهنیت‌ها یا اعتماد به نفس و توانایی اطمینان از این موضوع مربوط می‌شود. به عنوان مثال اتاق هیئت مدیره بنابراین من فکر می‌کنم شاید بیشتر از آن چالش باشد. بنابراین فکر می‌کنم آنچه در اینجا می‌خواهم به دست بیاورم این است که به نظر شما چه نوع مهارت‌هایی در اینجا برای CHRO ها مفید است؟ بنابراین بله، منظورم این است که یک مورد واضح که فکر می کنم قبلاً کمی به آن پرداخته ایم، زیرکی تجاری خواهد بود. اما منظورم این است که چه چیزهای دیگری می گویید که بسیار مهم هستند؟ البته بر اساس تجربه خودتان.

نارل برک:آره بنابراین اولین مورد، زیرکی تجاری است، شما باید بدانید که چگونه کسب و کار پول در می آورد. شما همچنین باید مسائل مالی را درک کنید، بنابراین باید بتوانید P&L را بخوانید. شما باید بدانید که معیارهای مالی که کسب و کار قرار است اجرا شود چیست. من فکر می کنم قطعه دیگر این است که از این نظر چه چیزی را روی میز می آورید. بنابراین، اگر به نقش خود فکر کنم، می‌دانید که نوع داده‌ها، گزارش‌ها، برنامه‌ریزی نیروی کار که می‌تواند به حمایت از آن نیز کمک کند، چیست. بنابراین درک کسب و کار، امور مالی، معیارها، P&L که به آن نیاز دارید، اما همچنین توانایی آوردن داده ها و تصمیم گیری داده ها، تصمیم گیری مبتنی بر داده ها به جدول است. بنابراین، برای من این اساسی است، شما باید بتوانید چیزی ارائه دهید. فکر می کنم دومین چیزی که می توانم بگویم این است: به نقشی که بازی می کنیم ایمان داشته باشید! بنابراین فکر می‌کنم در طول سال‌ها، شنیده‌ام که منابع انسانی به صندلی پشت میز نیاز دارند، و من فکر می‌کنم، نه، آن صندلی را بالا بکشید، روی میز بنشینید، اعتماد کنید که نقش شما مهم است و ارزش آن را درک کنید. شما ایجاد می کنید و اگر نمی توانید آن را بیان کنید، پس بروید و بفهمید که چگونه می توانید آن را بیان کنید. و چگونه آن را به گونه ای بیان می کنید که برای کسب و کار منطقی باشد؟ چه چیزی عملکرد کسب و کار را از طریق دستور کار مردم هدایت می کند؟ و من فکر می کنم که این واقعاً مهم است. چون اگر نقشی که ما داریم را ارزشمند نمی‌دانی، پس چرا آن را باور می‌کنند؟ و اگر نمی توانید آن را بیان کنید، چگونه می خواهید ارزشی را که برای نقش به ارمغان می آورید برای آنها توضیح دهید. پس وجود دارد، قطعه دوم آنجاست. و من فکر می‌کنم بخش سوم در مورد آن، واقعاً در اطراف است – چیزی که من شنیده‌ام، و چیزی که من را ناامید می‌کند این است که منابع انسانی جنبه نرم تجارت است. و من فکر می‌کنم، اگر به همین راحتی بود، و نرم بود، پس ما این همه نفر را نداشتیم که تلاش کنند آن را بفهمند. بنابراین، کاری که ما انجام می‌دهیم نرم نیست، فقط گاهی اوقات اندازه‌گیری آن از نظر ارزشی که ایجاد می‌کند آسان نیست. این بدان معنا نیست که اهمیت کمتری دارد، به این معنا نیست که برای موفقیت کسب و کار حیاتی نیست، فقط به این معنی است که اندازه گیری دقیق تأثیر آن بر روی خط پایانی چالش برانگیزتر است. بنابراین اگر به فرهنگ فکر می کنید، می دانید، مشاوره های زیادی وجود دارد که اهمیت فرهنگ را بیان می کند، شما نگهبانان فرهنگ هستید. اگر به قابلیت‌ها فکر می‌کنید و وارد کسب‌وکار می‌شوید، اکثر کسب‌وکارها در حال حاضر با قابلیت‌هایی که در حال حاضر و در آینده برای افزایش ارزش و عملکرد کسب‌وکار اساسی نیاز دارند، دست و پنجه نرم می‌کنند. اگر به تعامل فکر می کنید، برای عملکرد رانندگی، به ویژه در یک محیط هیبریدی، کاملاً اساسی است. و اگر به هر بعد دیگری فکر می کنید، چه بهره وری، همه چیز به افراد مربوط می شود، به ویژه در یک تجارت مبتنی بر مردم. بنابراین در پایان، چیزهای استراتژیک که شما در این نقش ها هدایت می کنید، برای موفقیت کسب و کار اساسی هستند و نقش اساسی در ارزش کسب و کار دارند. فقط باید بتوانید آن را بیان کنید و گاهی اوقات کمی سخت تر از اعداد است. پس من برمیگردم به این که، تو باید به خودت ایمان داشته باشی. شما باید هوش تجاری داشته باشید. اما شما همچنین باید مطمئن شوید که چیزهای درستی را که بر عملکرد کسب و کار تأثیر می‌گذارد، هدایت می‌کنید.

نیلی ورلیندن: بله. منظورم این است که من، آن چیزی که شما می گویید را دوست دارم و همچنین به نقش شما اعتقاد دارم. منظورم این است که خیلی مهم است. پس این من را تا مدتی به نکته دوم می‌رساند، اما من در مورد این گفتگو صحبت می‌کردم که قرار بود امروز با یکی از همکاران اینجا در HR داشته باشیم و او در واقع به چیزی اشاره کرد که چگونه در یک مقطع زمانی در موقعیتی هستید که یک CHRO یا مدیر ارشد مردمی که به جای اینکه به طور عمودی در مورد سازمان منابع انسانی در شرکت فکر کنید، واقعاً باید تفکر خود را به یک روش تفکر تجاری افقی تغییر دهید. و بنابراین او با من در میان می گذاشت که چگونه معتقد است که این بسیار مهم است. نظر شما در این مورد چیست؟

نارل برک: فکر می‌کنم، یعنی، من مخالف نیستم. اما اگر از هر یک از رهبران کسب و کار بپرسید، آیا به نحوه سازماندهی منابع انسانی و آنچه که خودشان می نامند اهمیت می دهند؟ و، مثلاً، منظورم این است که شما متوجه می‌شوید، شما تابع هستید، می‌فهمید که چگونه می‌خواهید تنظیم شوید، چگونه می‌خواهید سازماندهی کنید، و چگونه می‌خواهید چیزها را هدایت کنید. اگر به آنچه فکر می کنم واقعاً تفاوت ایجاد می کند بازگردم این است: آیا بر نتایج کسب و کار تأثیر می گذارید؟ و آیا می توانید آن را به وضوح ببینید؟ و آیا شما ارزش را از طریق آن افزایش می دهید؟ و اگر به کسب و کار کمک می کنید تا بزرگترین مشکلات خود را حل کند و به افزایش ارزش کمک می کنید، مطمئن نیستم که آنها به نحوه سازماندهی شما علاقه مند باشند. چیزی که آنها می خواهند این است که کار کردن با آن آسان باشد، این است که شما بفهمید آنها برای رسیدن به چه چیزی تلاش می کنند. و اینکه بتوانید در صورت نیاز ارزش ارائه دهید. بنابراین من با این تفکر از منظر عملکردی مخالف نیستم. اما از نگاه تجاری، می‌توانم بگویم مطمئن نیستم که آنها به نحوه سازماندهی ما علاقه‌مند باشند.

نیلی ورلیندن: پس وقتی در مورد مهارت هایی که برای CHRO ها مهم هستند صحبت می کنیم، مدیران ارشد، نظر شما در مورد توسعه اجرایی برای CHRO ها چیست؟ و من این را می‌پرسم زیرا این چیزی است که برای سایر نقش‌های مجموعه C بسیار رایج است، به عنوان مثال، مدیر مالی، اما هنوز برای CHROها تمرکز زیادی روی این موضوع وجود ندارد. خب بله، نظر شما در مورد آن چیست؟ توسعه اجرایی برای CHRO ها.

نارل برک:بله، من فکر می کنم این یک سوال واقعا خوب است. و من فکر نمی کنم که ما زمان کافی را در آن فضا صرف کنیم. من فکر می کنم ما مشغول توسعه بقیه هستیم. من فکر می‌کنم، می‌دانید، برای CHROها یا برای هر نقش ارشد منابع انسانی، فکر می‌کنم ابتدا باید یک رهبر تجاری باشید. شما یک رهبر کسب و کار هستید که در استعدادها و افراد متخصص هستید که این کاری است که انجام می دهید. اما در قلب آن، شما باید یک رهبر تجاری خوب باشید، باید بتوانید در گفتگوهایی که اغلب خارج از حوزه تخصصی شما هستند، مشارکت داشته باشید، اما تاثیری اساسی بر فرهنگ، طراحی یا رهبری دارند. بنابراین من فکر می کنم از نظر توسعه، شما باید در جریان رویدادهای تجاری و اتفاقاتی که در حال رخ دادن است باشید. شما باید بفهمید که در سطح وسیع‌تر چه اتفاقی می‌افتد – مثلاً در حال حاضر، باید بفهمید که در مورد کووید چه اتفاقی می‌افتد، باید بفهمید که در حال حاضر در اروپا و آمریکای شمالی از نظر وضعیت کلان اقتصادی چه اتفاقی می‌افتد. بنابراین باید مانند یک رهبر تجاری مطالعه کنید. و من فکر می کنم که واقعاً بسیار مهم است. شما باید فایننشال تایمز یا هر چیزی که معادل آن در بازارهای شما است را بخوانید. فکر می‌کنم دومین چیزی که می‌خواهم بگویم این است که بسته به سازمانی که در آن هستید، باید مطمئن شوید که در آن زمان به مهم‌ترین نیازها رسیدگی کرده‌اید. بنابراین اگر در حال گذراندن این موضوع هستید – ما متعلق به سهام خصوصی هستیم – اگر شما متعلق به سهام خصوصی هستید، آیا می‌دانید که سهام خصوصی چگونه کار می‌کند و انواع تصمیماتی که می‌گیرند؟ چه پیامدهایی بر رهبری می تواند داشته باشد؟ اگر در حال واگذاری هستید یا در حال انجام M&A هستید، باید بدانید که چگونه کار می کند. اگر در حال تغییر شکل کسب و کار هستید، باید طراحی سازمان را درک کنید. بنابراین، من فکر می‌کنم بسته به اینکه کسب‌وکار شما در چه مرحله‌ای از زندگی است، و در چه مرحله‌ای حیاتی است، اصول منابع انسانی اصلی وجود دارد، زیرا برای همه جا یکسان نیست. برخی تمرکز AR خواهند بود، برخی تمرکز بر OD، برخی بیشتر حول محور ادغام و اکتساب و موارد سنگین تر خواهند بود. و پس از آن، شما باید یک رهبر واقعا خوب باشید. و منظور من از آن این است که شما باید در تفکر خود استراتژیک باشید، باید بتوانید نتایج را ارائه دهید، باید بتوانید تغییر در همسویی و نحوه عملکرد آن را درک کنید. شما باید بتوانید مهارت های بین فردی واقعاً خوبی داشته باشید و در این تفکر فراگیر و متنوع باشید. بنابراین من فکر می‌کنم حوزه‌های مختلفی وجود دارد که CHROها باید به آن‌ها نگاه کنند که از یک لنز تجاری، از یک لنز کاربردی و فنی و همچنین از یک لنز رهبری هستند. و سپس چیزی که من زیربنای آن را بیان می کنم این است که CHRO های خوب و آنهایی که به طور گسترده مطالعه می کنند نیز هستند. بنابراین من فکر می‌کنم که ما در یکی از آن نقش‌های خوش شانسی هستیم که در سراسر کسب‌وکار می‌بینیم، و ارتباطات را می‌بینیم، همسویی را می‌بینیم، و فرصت‌ها را می‌بینیم، زیرا ما یک رهبر تجاری هستیم که در همه چیز نشسته است. و بنابراین، من فکر می‌کنم که مزیت مطالعه گسترده و خواندن در سراسر صنعت و بخش‌های عمودی مجاور، این است که اغلب الگوها یا ارتباطات یا چیزهایی را می‌بینید که دیگران ممکن است از دست بدهند، زیرا در آنچه که به آن نگاه می‌کنند متخصص‌تر هستند؟ بنابراین من می‌توانم بگویم این چیز دیگری برای CHROها است، آیا چگونه دانش خود را گسترش می‌دهید؟ چگونه از طریق مطالبی که می خوانید برای رهبران کسب و کار که از آنها حمایت می کنند، ارزش می آورید؟

نیلی ورلیندن: بله. و من فکر می‌کنم آنچه به ذهن می‌رسد این است: بله، آنها کل تجارت را می‌بینند، اما فراتر از آن را به کل جامعه نیز می‌بینند. و من فکر می کنم ما این را بیشتر و بیشتر می بینیم. و من فکر می کنم این همان چیزی است که وقتی قبلاً گفتید که ما باید از رویدادهای جاری به روز بمانیم، به آن اشاره کردید. و من فکر می‌کنم این یکی از چیزهایی است که در مورد این نقش واقعاً زیباست، در واقع، این است که با آنچه در جهان خارج از سازمان می‌گذرد نیز مرتبط است. و این چگونه با کاری که ما به عنوان یک تجارت انجام می دهیم مرتبط است؟ بله، منظورم این است که فکر می‌کنم این یک نقش، بله، بسیار هیجان‌انگیز است. اوه، یک سوال دیگر قبل از اینکه بخواهیم کمی مسیر را تغییر دهیم، نارل، اما به نظر شما بزرگترین درسی که وقتی برای اولین بار به نقش CHRO رفتید، چه بود؟ و من می دانم که این مدت برای شما بوده است، زیرا شما مدت زیادی است که در این، این نوع نقش ها بوده اید. اما به نظر شما بزرگترین درسی که آموختید چیست؟

نارل برک: بنابراین فکر می‌کنم نکته جالب در مورد انتقال به نقش‌هایی مانند این این است که آنها معمولاً از نظر دامنه بزرگ‌تر هستند. و به طوری که این توانایی – توانایی آن در اهرم سازی و مقیاس درست، بنابراین شما با یک بازار شروع می کنید، با چندین بازار شروع می کنید، احتمالاً قبل از اینکه به انجام کار پایان دهید، به تعدادی از بازارها یا مناطق مختلف می روید. نقش جهانی یا منطقه ای گسترده تر. و من فکر می کنم اولین باری که وارد این نقش ها می شوید این است که بدانید چه چیزی را باید بدانید و چه چیزی را نمی دانید. بنابراین چون وقتی هستید، وقتی در بازار یا نقش‌های کوچک‌تر هستید، با همه چیز روبرو هستید، می‌فهمید که چه اتفاقی می‌افتد، مردم را می‌شناسید، کسب‌وکار را می‌شناسید، شما از نحوه عملکرد یک بازار آگاهی نزدیک دارید. و من فکر می‌کنم هر چه بیشتر پیشرفت کنید، واقعاً متوجه می‌شوید که آن چیزهایی که کاملاً باید بدانید چیست؟ و آن چیزهایی که می توانید از طریق افرادی که از شما در تیم هایی که در آنها کار می کنید حمایت می کنند به آن دسترسی پیدا کنید. بنابراین فکر می کنم این یکی از درس های مهم است. و این را برای مدیرانمان هم می گوییم. هر چه نقش‌ها بزرگ‌تر باشند و نقش‌هایتان گسترده‌تر باشد، نمی‌توانید همه چیز را بدانید و همچنین نباید بدانید. اما باید بتوانید چیزهایی را که برای موفقیت در کسب و کار حیاتی هستند بدانید و با آنها به روز بمانید. و شما یک دوره زمانی را سپری خواهید کرد که در آن چنین هستید: “من کنترلی ندارم، نمی دانم، چه اتفاقی می افتد؟ آیا من در مقابل آن هستم؟ آیا می دانم چرا آنها در آنجا چنین می کنند؟ چطور از آن خبر نداشتم؟» و واقعیت این است که شما این کار را نخواهید کرد و باید با آن راحت باشید. اما شما باید بدانید، باید بتوانید در مواقعی که به آن نیاز دارید، پاسخ ها را دریافت کنید. و من فکر می کنم این یکی از چیزهای مهم این است که، هر بازاری که من در آسیا و اقیانوسیه هستم، در مقطعی از زمان، یکی از بازارها چیزی در حال وقوع است که مربوط به محیط اجتماعی، یا سیاسی یا محیط اقتصادی، و شما باید بتوانید پاسخ دهید، اما باید بتوانید این کار را به گونه ای انجام دهید که در صورت نیاز، با اطمینان پاسخ را از تیم خود دریافت کنید. نیازی نیست همه چیز را در نظر بگیرید. شما نمی توانید باشید.

نیلی ورلیندن: نه. اوه، بله. خوب، این یک چیز عالی برای به خاطر سپردن است. از به اشتراک گذاری آن بسیار سپاسگزارم. بسیار خوب، ما در مورد نقش در حال تکامل CHRO صحبت کرده ایم. و سپس این پیشرفت دیگری وجود دارد که اکنون گهگاه شاهد آن هستیم. و این چیزی است که من شخصاً در مورد آن بسیار هیجان زده هستم. و این واقعیتی است که ما می‌بینیم که CHROها اکنون در نقش‌های متفاوتی حرکت می‌کنند، نه لزوما همیشه مرتبط با حوزه افراد. بنابراین آنچه که ما می‌بینیم برای مثال، این است که CHRO‌ها دارای پورتفولیوهای متنوعی هستند، مانند CHRO در Old Mutual، که همچنین اکنون عملکرد استراتژی گروهی خود و همچنین عملکرد HR را هدایت می‌کند، و سپس CHRO نستله وجود دارد، که همچنین مسئول آن است. برخی از عملکردهای دیگر مانند خدمات تجاری. و من فکر می کنم شاید بارزترین مثال این بود که CHRO سابق Unilever، Leena Nair، که ترک کرد تا به CHRO Chanel تبدیل شود. حالا اولین سوال در مورد این، من فکر می کنم، نارل، این است: آیا شما معتقدید که داستان هایی مانند این استعدادهای غیر سنتی بیشتری را به سمت منابع انسانی جذب می کند؟

نارل برک:من فکر می کنم این یک سوال واقعا جالب است. من در واقع به آن مقدار زیادی فکر نکرده ام. بنابراین من فکر می کنم، من فکر می کنم که این یک پیشرفت جالب است. من فکر می کنم این یک پیشرفت معقول است. و به طور بالقوه ممکن است افراد بیشتری را جذب خود کند. من فکر می کنم حضور در منابع انسانی یک انتخاب آگاهانه است. بنابراین، اگر با بسیاری از CHRO ها صحبت کنید که نقش های خود را به دست آورده اند، در مقطعی از زمان، شرط می بندم که از اکثریت ما خواسته شده است که کارهای دیگری را انجام دهیم. خواه انواع مختلف توافق‌نامه‌ها، مذاکرات، راه‌اندازی کسب‌وکارهای مختلف، سایر نقش‌های کاربردی، که ممکن است به ارتباطات یا بازاریابی یا نقش‌های دیگری که ممکن است بخواهید آن‌ها را به عهده بگیرید، گسترش یابد. و فکر می‌کنم این سوال به ذهنم برمی‌گردد: چرا شما در بخش منابع انسانی هستید و می‌خواهید چه کار کنید؟ و آیا CHRO نقشی است که شما واقعاً می خواهید؟ یا به عنوان یک رهبر تجاری آرزوهایی دارید؟ و من فکر می‌کنم در نهایت شما با افراد کاملاً متفاوتی در بالای جدول مواجه می‌شوید، کسانی که عمیقاً به آن علاقه دارند می‌خواهند در آن بمانند، زیرا این چیزی است که آنها کاملاً برایشان ارزش قائل هستند، و کسانی که آرزوهای بالاتری دارند و می‌خواهند ببینند که این نقش به کجا می‌تواند آنها را برساند. و وارد نقش های رهبر کسب و کار شوید. و من فکر می کنم که هر دوی این مسیرها کاملا درست هستند. فکر می‌کنم چیزی که از آن خوشحالم این است که مردم شروع می‌کنند، و هیئت‌های مدیره شروع به دیدن ارزشی که منابع انسانی برای یک کسب‌وکار به ارمغان می‌آورد، می‌کنند. و این فقط می تواند خوب باشد زیرا چیزهایی که ما از آنها مراقبت می کنیم چیزهایی هستند که برای رشد پایدار تجارت خوب در طول زمان ضروری هستند. و بنابراین اگر آنها این را تشخیص دهند، فکر می کنم عالی است. امید من این است که آنها حمایت مناسب را در اطراف آن قرار دهند تا مطمئن شوند که آن افراد زنده می مانند و در آن نقش ها پیشرفت می کنند. وقتی فرصت داده شود. من دوست دارم تعداد بیشتری از این نقش ها را در هیئت مدیره نیز ببینم، زیرا فکر می کنم این یک شکاف مهم در رهبری استعدادهای جانشینی است، داشتن صداهایی که واقعاً درک می کنند که چگونه درست انجام می شود.

نیلی ورلیندن: 100%. و من فکر می کنم که در طول چند سال گذشته آسان تر نشده است. پس در این مورد کاملا با شما موافقم. و با بازگشت به این سوال، فکر می‌کنم این نکته واقعاً خوبی است که شما می‌گویید بله، افرادی که قلبشان کاملاً در آن مردم کار می‌کنند، احتمالاً در آنجا خواهند ماند. و سپس دیگران هستند که ممکن است به نوع دیگری از نقش منتقل شوند. با این حال، من معتقدم که CHRO ها، کاندیدهای بالقوه بزرگی برای این انواع مختلف نقش ها هستند، زیرا آنها را درک می کنند یا در یک دنیای ایده آل، هر جنبه ای از تجارت را درک می کنند. و آنها دانش واقعاً بسیار گسترده ای هم از جنبه تجاری شرکت و هم از طرف مردم دارند. و من فکر می کنم که این یک ترکیب جادویی است. و من فکر می‌کنم این همان چیزی است که آنها را به عنوان نامزدهای بالقوه فوق‌العاده تبدیل می‌کند. بله، برای نقش های دیگر در مجموعه C. به هر حال، اکنون، نارل، یکی از قسمت‌های مورد علاقه من در پادکست، قسمتی است که می‌توانم از مهمانان افسانه‌ام بپرسم، در این مورد از شما درباره آنچه که آنها معتقدند بزرگترین کلیشه‌ای است که در مورد منابع انسانی وجود دارد، می‌پرسم. بنابراین بله، این اولین موردی است که می خواهم با آن شروع کنم.

نارل برک: بنابراین من فکر می‌کنم این اصطلاح، خیلی زیاد است، خیلی زیاد است. بنابراین چیزی که به ذهن می رسد این است که HR کارهای نرم را انجام می دهد. و من را دیوانه می کند. چون وقتی به آن نگاه می‌کنم، هیچ چیز آسان یا ملایمی وجود ندارد – مردم پیچیده‌اند، مردم عمیقاً انسانی هستند، و می‌دانید، درست است، انسان‌های ناقصی هستند. بنابراین شما به همه چیزهایی که در دنیای اطرافتان اتفاق می‌افتد فکر می‌کنید، و به هر چیزی که به دفتر می‌رسد و از شما انتظار می‌رود بتوانید با آن‌ها کنار بیایید، و توانایی همسو کردن افراد، هدایت آنها، حمایت از آنها، و تعامل با آنها فکر می‌کنید. آنها را پرورش دهید. به آن نگاه می‌کنی و می‌گویی: «حالا، چطور نرم است؟» برای عملکرد کسب و کار اساسی است. و من فکر می کنم این کلیشه ای است، من فکر می کنم قدیمی است. و من فکر می‌کنم سازمان‌هایی که ارزش تیم‌های منابع انسانی خود را درک نمی‌کنند یا باید روی برندسازی داخلی خود کار کنند تا ارزش را نشان دهند یا فقط نباید در رهبری باشند. این یک نقش اساسی است و ما هنوز راه درازی برای انجام آن در پیش داریم.

نیلی ورلیندن: خیلی خوبه. آره خیلی خیلی قشنگه متشکرم. از این بابت متشکرم. و سپس آخرین چیزی که از شما می خواهم نارل بپرسم این است که آیا می خواهید یک پیروزی حماسی و یک شکست حماسی را با ما به اشتراک بگذارید. اکنون ما انواع مختلفی از آن‌ها را داشته‌ایم، موارد شخصی، حرفه‌ای، ترکیب‌ها، هر چیزی که واقعاً احساس راحتی می‌کنید با آن به اشتراک بگذارید. بنابراین بله، شاید، بله، ما می توانیم به آن برویم.

نارل برک: بنابراین فکر می‌کنم یک شکست حماسی، می‌رفتم، به اوایل کارم برمی‌گشتم. من فکر می‌کنم که توانایی انجام نقش‌های رهبری گسترده‌تر به توانایی شما در مدیریت خود، مدیریت زمان و موثر بودن در اطراف آن بستگی دارد. و در اوایل کارم، من در اواسط 20 سالگی بودم و نقش‌های گسترده‌تری را بازی می‌کردم و نمی‌توانستم زمانم را مدیریت کنم، چه رسد به اینکه خودم را مدیریت کنم، چه برسد به اینکه کارهایم را انجام دهم. بنابراین من خیلی خوب بودم، بیش از حد به کارکنان متعهد بودم، نتوانستم آن را مدیریت کنم، و در نهایت در موقعیتی قرار گرفتم که برای من کاملاً مضر بود، زیرا برخی ضرب الاجل های کلیدی را از دست داده بودم. شکافی در اعتبار وجود داشت و بنابراین، می‌دانید، آن شکست حماسی با رهبری که اتفاقاً من را باور کرد، چه باور کنید چه نه، من به دوره مدیریت زمان رفتم، می‌دانید، متوجه شدم. و اکنون من یکی از آن‌ها را دارم – فکر می‌کنم این یک سیستم نسبتاً خارق‌العاده است، به این معنی که هیچ‌کس این را نمی‌گوید. طبیعی نیست، کار سختی بود. من در اوایل کار در این زمینه با مشکلات زیادی مواجه شدم. این احتمالاً یکی از بزرگ‌ترین درس‌هایی است که در این سال‌ها گرفته‌ام. اگر می‌خواهید در مدیریت تیم‌ها و مدیریت کسب‌وکارها خوب باشید، باید در مدیریت خود و حسابرسی کردن خود واقعاً خوب باشید. بنابراین، این یک شکست حماسی است و خوشحالم که بیشتر در مورد آن به اشتراک می گذاریم. من فکر می‌کنم از نظر یک پیروزی حماسی، باید بگویم، می‌دانید، در زمانی که ماجرای جورج فلوید اتفاق افتاده بود، «شمولیت جهانی»، «تنوع» را به عهده گرفتم. از نظر شرکت‌ها، زمان کاملاً چالش‌برانگیزی بود، و می‌دانید که می‌توانید عملاً به اقدامات و سیاست‌های واضحی که انجام می‌دهید استناد کنید. من توصیه نمی‌کنم که در زمان تغییرات اجتماعی، تغییرات و تنش‌های باورنکردنی، نقش جهانی I&D را برعهده بگیرید. و باید بگویم که حمایتی که از طریق آن دریافت کردم، به ما کمک کرد تا چارچوبی پایدارتر در مورد نحوه نگاه خود به گنجاندن و تنوع ایجاد کنیم، به ما این امکان را داد که واقعاً ببینیم چه اقداماتی انجام دادیم تا صداها را پشت سر بگذاریم. که و آنقدر تضمین شده بود که ما به عنوان یک سازمان، در سطح جهانی تعادل داشته باشیم، نه فقط دیدگاه انگلیسی-غربی نسبت به کاری که در سراسر شرکت انجام می‌دادیم، که از نظر بازارهای محلی متفاوت بودیم. و ما یک افسانه داریم، می دانید، من آن نمونه کارها را رها کردم. و ما یک رهبر جدید افسانه ای داریم که در آنجا حضور دارد. و من فکر می‌کنم بسیاری از کارهایی که در اوایل انجام دادیم به تنظیم آن از نظر تمرکزی که انجام می‌دهیم، که فکر می‌کنم آن را در آن زمان بر عهده گرفتیم، و به شرکت کمک کرد تا از طریق آن حرکت کند و از آن عبور کند، کمک کرده است. فوق العاده چالش برانگیز بود، اما همچنین یک پیروزی واقعا خوب برای ما، برای مردم ما، و برای جوامعی که در آنها کار می کنیم.

نیلی ورلیندن: وای. آره متشکرم. از به اشتراک گذاری آنها بسیار سپاسگزارم، من فکر می کنم هر دو نمونه های خوبی هستند، در واقع. زیرا من فکر می کنم زیبایی چیزی که ما آن را شکست یا شکست حماسی می نامیم این است که هر بار که چنین اتفاقی می افتد، همیشه این بذر کوچک برای رشد یا بهبود وجود دارد. بنابراین در واقع، من فکر نمی‌کنم چیزی به نام شکست واقعا وجود داشته باشد. و این، به نظر من، یک مثال واقعاً زیباست، چیزی که شما در آنجا می‌گفتید، بله، البته، شرایط و محیطی که در آن این ابتکار را شروع می‌کردید چقدر سخت بود. و در مورد برد حماسی، می توانم تصور کنم که در آن زمان، احتمالاً واقعاً مانند یک برد نبود. اما آره ممنون از اینکه چنین مثال قدرتمندی را با ما به اشتراک گذاشتید بسیار سپاسگزاریم. و همچنین از شما بسیار سپاسگزارم، نارل، برای این گفتگوی فوق العاده. و از اینکه امروز به من پیوستید بسیار سپاسگزارم. امیدوارم لذت برده باشید.

نارل برک: کاملاً.

و از همه شما برای تنظیم مجدد یک قسمت از All About HR تشکر می کنم. امیدوارم شما هم مثل من از این گفتگو لذت برده باشید. و اگر هنوز این کار را نکرده اید، در کانال ما عضو شوید. زنگ اعلان را بزنید و این قسمت را با یک دوست، همکار یا یکی از اعضای خانواده به اشتراک بگذارید. خیلی ممنون و خداحافظ!

ما را در رسانه های اجتماعی دنبال کنید تا از آخرین اخبار و روندهای منابع انسانی مطلع شوید

لینکدین

فیس بوک

پینترست

توییتر

Neelie Verlinden یک خالق محتوای دیجیتال در AIHR است. او متخصص همه چیزهای دیجیتالی در منابع انسانی است و صدها مقاله در مورد شیوه های نوآورانه منابع انسانی نوشته است. نیلی علاوه بر نویسندگی، سخنران و مدرس چندین برنامه محبوب گواهینامه منابع انسانی است.