نقش منابع انسانی در حال تغییر است. ما به‌عنوان متخصصان منابع انسانی، پیوسته از ما خواسته می‌شود تا در مقام رهبری ظاهر شویم. با این حال، سازمانها اغلب منابع انسانی را به مهارت‌ها، قرار گرفتن در معرض و تجربه مربوطه برای قدم گذاشتن در نقش رهبران منابع انسانی مجهز نمی‌کنند.
مانند فرزندان پینه دوز که کفش ندارند، منابع انسانی اغلب در برنامه های توسعه رهبری نادیده گرفته می شود یا تصور می شود که می داند چگونه رهبری کند، با توجه به تخصص ما در مشاوره به دیگر رهبران تجاری. با این حال، این یک چشم‌انداز محدودکننده است، زیرا آماده‌سازی و تجهیز متخصصان منابع انسانی برای رهبری تیم‌ها و عملکردهای بزرگ‌تر نیاز به سرمایه‌گذاری بیشتری دارد.
مطالب
واقعیت فعلی قدرت نیمکت رهبری HR
تغییر دامنه و سهم رهبران منابع انسانی
4 اقدام کلیدی که باید انجام دهیم تا رهبران منابع انسانی آینده را برای موفقیت آماده کنیم
واقعیت فعلی قدرت نیمکت رهبری HR
وقتی همه‌گیری شیوع پیدا کرد، رهبران منابع انسانی مجبور بودند بسیاری از موقعیت‌های خارق‌العاده را که قبلاً هرگز از آن عبور نکرده بودند، مدیریت کنند. اینها شامل فوت کارگران به دلیل عوارض کووید-19، انتقال کارمندان به کار از راه دور یک شبه، و اجرای رویه‌ها و سیاست‌ها برای مقابله با واکسیناسیون بود. تیم های منابع انسانی نیز باید از راه دور مدیریت می شدند. ابزارهای جدید همکاری باید به سرعت در ارائه خدمات منابع انسانی گنجانده می شدند.
از آنجایی که ما اکنون به سمت آب های ناشناخته در محل کار پس از همه گیری می رویم، CHRO ها به چالش کشیده می شوند و انتظار می رود در ظرفیت های متفاوتی نسبت به قبل رهبری کنند. یک نظرسنجی اخیر توسط SHRM و گروه اجرایی ارشد بیان کرد که از هر 4 مدیر عامل، 3 مدیر اجرایی به دنبال دیدگاه‌هایی در مورد استراتژی آینده، پرداختن به چالش‌های دنیای کار آینده هستند و در عین حال به موضوعات سنتی‌تری مانند استعداد، دیجیتال و مهارت مجدد فکر می‌کنند. نقش در حال تکامل CHRO یک روند منابع انسانی است که انتظار داریم در سال 2023 شاهد آن باشیم.
با این حال، سازمان ها اغلب سرمایه گذاری در توسعه یک خط لوله رهبری منابع انسانی سالم و قوی را نادیده می گیرند.
حتی اگر سرمایه گذاری در یادگیری و توسعه در حال افزایش است، کمتر از 2 نفر از هر 10 مدیر معتقدند که قدرت نیمکت رهبری مورد نیاز را دارند. وقتی به طور خاص بر ظرفیت رهبری منابع انسانی در آینده تمرکز می کنیم، این وضعیت حتی وخیم تر می شود. با توجه به اینکه برخی از CHRO ها نیز در طول همه گیری پیشرفت کردند، ما همچنین شاهد آن هستیم که از منابع انسانی خارج می شوند و به سمت مدیر عامل شدن و سایر نقش های اجرایی می روند. اگرچه این مثبت است، اما این سوال باقی می‌ماند که آیا این باعث کاهش بیشتر استعداد رهبری منابع انسانی نمی‌شود؟
کسب و کارها نباید عواقب نداشتن رهبری منابع انسانی قوی را دست کم بگیرند. با ظهور رسانه های اجتماعی، کارمندان به طور عمومی شکست های منابع انسانی را افشا می کنند، همانطور که اخیراً در مورد اوبر و گوگل در مورد آزار و اذیت، قلدری و تبعیض رخ داد. اینها نمونه‌های مجزا نیستند و بسیاری از نمونه‌های دیگر رایج‌تر می‌شوند. یک نظرسنجی از Namely، یک شرکت نرم‌افزار منابع انسانی، همچنین نشان داد که تنها 7 درصد از سازمان‌های متوسط دارای یک مدیر منابع انسانی در C-suite هستند.
فراتر از چشم انداز پیامدها، فقدان رهبری قوی منابع انسانی نیز چالش های جدی را برای ایجاد مکان های کاری که مردم می خواهند در آن بپیوندند و بمانند، ایجاد می کند. جنبش هایی مانند ضد کار و ترک بی سر و صدا (همچنین به عنوان جدایی فعال کارکنان شناخته می شود) نیاز به تغییر شکل نحوه تفکر سازمان ها در مورد رابطه کارفرما/کارمند را برجسته کرده است. به عبارت دیگر، سازمان‌هایی که رهبران منابع انسانی قوی ندارند، برای رقابت در بازار استعداد از قبل بی‌ثبات مبارزه خواهند کرد.
بنابراین، چه کاری می توانیم در برابر این چالش انجام دهیم؟ ابتدا باید اذعان کنیم:
- دامنه تغییر رهبر منابع انسانی،
- انتظارات جدید از آنچه رهبری منابع انسانی مستلزم آن است،
- و اینکه چگونه سازمانها به محیط پیچیده و اغلب غیرقابل بخشش ذینفعان کمک می‌کنند.
تغییر دامنه و سهم رهبران منابع انسانی
هنگام در نظر گرفتن حوزه رهبری مدرن منابع انسانی، بیایید با شناسایی محیط ذینفعان پیچیده‌تر که اکثر رهبران منابع انسانی با آن مواجه هستند، شروع کنیم. در زیر مروری بر برخی روابط کلیدی است که رهبر منابع انسانی باید مدیریت کند. همچنین انتظاراتی را که این ذینفعان از نقش در محل کار امروز دارند، مشخص می کند.
بیایید این را بیشتر تجزیه کنیم.
| رابطه با: | انتظار | مثال |
| ذینفعان خارجی | شهرت و قهرمان برند کارفرما | از CHRO های بیشتری خواسته می شود که به طور عمومی در مورد نحوه برخورد شرکت ها با چالش های آینده کاری صحبت کنند. آنها همچنین باید درباره نحوه برخوردشان با مسائل چالش برانگیز و معضلات اخلاقی بحث کنند. |
| هیئت مدیره | حافظ اخلاق و تداوم | CHRO ها نقش کلیدی در مدیریت جانشینی C-suite دارند. برای بسیاری از هیئت ها، نقش CHRO به طور قابل توجهی با معرفی قوانین بیشتر در مورد رفتار اخلاقی و حاکمیت افزایش یافته است. |
| مدیر عامل | معتمد | CEO ها و CHRO ها یک “مثلث اعتماد” را همراه با CFO یا COO تشکیل می دهند. به طور خاص برای مدیر عامل، CHRO باید یک هیئت مدیره قابل اعتماد و آگاه باشد. آنها باید شجاعت کافی برای فراخوانی مدیرعامل را داشته باشند و بایستند تا با چالش‌های رو به رشد کسب‌وکار و مردم مقابله کنند، صدایشان کنند و به طور جمعی فکر کنند. |
| رهبران اجرایی | مشاور و راهنما | مدیران اغلب به CHRO به عنوان یک مربی و مشاور نگاه می کنند و نه تنها در مورد شیوه های منابع انسانی خود، بلکه اغلب برای بازخورد در مورد آنها به عنوان رهبر، مشاوره می خواهند. در این نقش، CHRO نقش مربی را ایفا می کند و به یک “منبع حقیقت” تبدیل می شود تا به مدیران کمک کند بازخورد و رشد خود را دریافت کنند. |
| کارمندان | متولی فرهنگ | کارمندان اغلب، حتی اگر ناعادلانه، CHRO را مسئول فرهنگ می دانند (این باید یک مسئولیت مشترک رهبری باشد)، و اطمینان حاصل می کنند که صدای مردم در سطح اجرایی شنیده می شود و سازمان در نحوه رفتار و مدیریت آنها با مردم معتبر است. در واقع، تعداد کمی از کارمندان رابطه مستقیمی با CHRO دارند. با این حال، آنها هنوز تصوراتی از آنچه که معتقدند مدیر منابع انسانی باید در آن مشارکت داشته باشد، دارند. |
| گزارش مستقیم منابع انسانی | راهنما و مربی | رهبر منابع انسانی در حال تبدیل شدن به یک راهنما و مربی برای رهبران مستقیم تیم خود است. همانطور که منابع انسانی پیچیده تر و پویاتر می شود، CHRO باید در توسعه تداوم از نظر استراتژی و اقدامات افراد نقشی ایفا کند. آنها همچنین در ادغام منابع انسانی در میان عملکردها، مناطق و اولویت ها بسیار مهم هستند. در درون این مسئولیت، تمرکز بر توسعه قدرت میز رهبری HR و تفکر در مورد تداوم طولانی مدت عملکرد وجود دارد. |
| جامعه منابع انسانی | حامی و قطب نما اخلاقی | جامعه گسترده‌تر منابع انسانی به CHRO به شیوه‌ای مشابه با آنچه که سایر کارکنان از مدیرعامل می‌نگرند، نگاه می‌کنند. آنها حامی و الگو هستند که می توانند در مورد تصمیمات و رفتار اخلاقی و اخلاقی به آنها اعتماد کنند. |
فراتر از این روابط و انتظارات، دنیای نوظهور کار نیز تمرکز و اولویت‌های CHRO را تغییر می‌دهد. کار ترکیبی، مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال، الزامات واکسیناسیون، رفاه و بهره‌وری، مسئولیت اجتماعی، و روش‌های کار آینده تنها برخی از گفتگوهایی هستند که در حال حاضر در اطراف میز CHRO در حال انجام است.
تغییر ماهیت چرایی، مکان و نحوه کار افراد به طور قابل توجهی بر رابطه کارفرما و کارمند تأثیر می گذارد. انتظار می رود CHRO ها این مکالمات را رهبری کنند و راه حل های نوآورانه جدیدی را به عنوان مبنایی برای ساختن محیط های کاری انسانی تر که سازنده، پایدار و سودآور هستند بیابند.
ما بیشتر و بیشتر از رهبران منابع انسانی می خواهیم. با این حال، بدون تمرکز بر فعال سازی قوی، عملکرد برای برآورده کردن تمام انتظارات بالا تلاش خواهد کرد. حتی اگر این راه‌حل‌ها بر بلندمدت تمرکز خواهند کرد، باید از امروز شروع به اقدام کنیم.
اما از کجا شروع کنیم؟
4 اقدام کلیدی که باید انجام دهیم تا رهبران منابع انسانی آینده را برای موفقیت آماده کنیم
اقدام 1: جانشینی منابع انسانی را در اولویت قرار دهید
برنامه ریزی جانشین پروری منابع انسانی باید در اولویت قرار گیرد، و به یک معنا، ما باید «غذای سگ خودمان را بخوریم». ما خواهان بررسی استعدادهای کسب و کار هستیم و بحث های جانشینی منظم داریم. با این حال، در اکثر عملکردهای منابع انسانی، ما “هرگز به آن نمی رسیم”.
برنامه ریزی جانشین پروری منابع انسانی باید همان سطح اولویت و توجه را به عنوان سایر وظایف تجاری داشته باشد. طبق گفته گروه استراتژی استعدادها، در سال 2021، جایگاه‌های خارجی برای نقش‌های CHRO از انتصاب جانشینان داخلی برای اولین بار پیشی گرفت. باز هم، این نشان می دهد که خطوط لوله داخلی به اندازه کافی قوی نیستند.
سازمان های بیشتری شروع به ترکیب مسیرهای مختلف برای رسیدن به نقش CHRO کرده اند. به طور سنتی، اکثر CHRO ها پیشینه عمومی یا شریک تجاری داشتند. با این حال، اخیراً مسیرهای متنوع تری را مشاهده کرده ایم که شامل استعداد، توسعه سازمانی یا تجربه «خارج از منابع انسانی» به عنوان پیش نمایش نقش CHRO می شود.
وقتی خطوط لوله جانشینی منابع انسانی را در نظر می گیریم باید عمیق تر برویم. بسیار مهم است که نسبت به مسیرهای توسعه سنتی نگاهی گسترده تر داشته باشیم و شبکه را برای نامزدهای احتمالی که می توانند در طول زمان به آن نقش تبدیل شوند، پرتاب کنیم.
اقدام 2: شایستگی های رهبری منابع انسانی متمرکز بر آینده را در نظر بگیرید
اکثر مدل‌های شایستگی منابع انسانی دیدگاه منحصربه‌فرد منابع انسانی را به عنوان یک رهبر در میان تغییرات فعلی در انتظارات نقش ترکیب نمی‌کنند. ما باید دیدگاه خود را در مورد مهارت ها و شایستگی های رهبری منابع انسانی گسترش دهیم. در AIHR، ما بر اساس چارچوب شایستگی T شکل خود ایجاد می کنیم که زیرکی کسب و کار، سواد داده، چابکی دیجیتال و حمایت از افراد را به عنوان شایستگی های اصلی قرار می دهد، همچنین شامل موارد زیر به طور خاص برای رهبران منابع انسانی است:
- تعیین جهت – ارائه راهنمایی روشن با توانایی تبدیل اولویت های استراتژیک به اقدامات و مراحل دست یافتنی
- الهام بخش و برانگیزاننده – ایجاد تعهد به سمت اهداف سازمانی و کمک به کارکنان در درک دلیل اهمیت آنها
- رهبری با همدلی – توانایی دیدن مسائل از دیدگاه های مختلف و گرفتن تصمیمات سخت در عین حال “انسان” ماندن
- ایجاد اعتماد – ایجاد روابط و فرهنگ های قابل اعتماد که در آن افراد احساس امنیت کنند
- مدیریت تعارض – ارائه شفافیت در موقعیت های دشوار و دوری نکردن از بحث های دشوار
- خودآگاهی – انعکاس، درک خود و اینکه چه کسی به عنوان یک رهبر هستند و به طور مداوم به دنبال بازخورد از دیگران برای توسعه بیشتر
با توجه به ماهیت متغیر کار، توانایی اعمال این شایستگی های رهبری در محیط های کاری دوردست و ترکیبی برای موفقیت بسیار مهم خواهد بود.
ما در مورد چگونگی تبدیل شدن به یک رهبر موثر از راه دور با دارن بارت، که در سازمان‌هایی مانند بادی شاپ، نایک و پلوتن، سمت‌های رهبری ارشد را در سازمان‌هایی از راه دور داشت، بحث کردیم. مصاحبه کامل را در زیر ببینید:
اقدام 3: رهبران منابع انسانی آینده را در کسب و کار بچرخانید
به عنوان بخشی از توسعه رهبران منابع انسانی آینده، بسیار مهم است که آنها زمانی را در تجارت خارج از مسئولیت های منابع انسانی خود بگذرانند. رهبران منابع انسانی آینده نیاز به قرار گرفتن در معرض بیشتر برای مدیریت عملیات، راهبرد استراتژی و هدایت درآمد تجاری دارند. این در حال حاضر در سازمان هایی مانند جانسون و جانسون، آمازون، ASML و نستله که این چرخش های شغلی را اجرا کرده اند، یک واقعیت است.
به عنوان بخشی از برنامه های جانشینی و توسعه منابع انسانی، چرخش منابع انسانی در داخل و خارج از کسب و کار باید در اولویت قرار گیرد. این نه تنها درک واقعی افراد را از واقعیت های تجاری ایجاد می کند و مهارت های آنها را تقویت می کند، بلکه فرصتی برای ایجاد اعتبار به عنوان یک رهبر آینده فراهم می کند.
این چرخش ها می تواند شامل زمان صرف شده در عملیات تجاری، خدمات مشتری، طراحی محصول، فناوری اطلاعات، امور مالی و بازاریابی باشد. در این چرخش‌ها، ثانویه‌های داخلی و تکالیف نوع کنسرت نیز می‌توانند گزینه‌های مناسبی برای کاوش باشند.
اقدام 4: ایجاد یک ائتلاف مسئول توسعه رهبران منابع انسانی
در نهایت، سازمانها باید ایجاد ائتلاف‌های چند رشته‌ای را که مسئول توسعه رهبران منابع انسانی آینده هستند، در نظر بگیرند. این ائتلاف به نمایندگی از سراسر تجارت نیاز دارد و توسط کمیته اجرایی منابع انسانی فعلی حمایت می شود. برنامه‌های مربیگری و مربیگری چندکاره باید نقشی حیاتی در اینجا ایفا کنند، و اگر می‌خواهیم نوع متفاوتی از رهبران منابع انسانی در آینده داشته باشیم، به دیدگاه متفاوتی در هدایت مشاغل منابع انسانی نیاز داریم.
به تو
افق فرصت، تغییر و تحول برای رهبری در منابع انسانی است. از یک سو، یک طوفان متلاطم با افزایش انتظارات، اولویت‌ها و خواسته‌های جدید، در حالی که از سوی دیگر، دعوتی برای تغییر شکل و جابه‌جایی دوره بعدی منابع انسانی – عصری با پتانسیل برای تغییر شکل چرایی، چگونگی و مکان کار مردم. بازتعریف چگونگی مشارکت سازمانها و مهمتر از همه، نحوه تفکر ما در مورد انسانیت و پایداری.
فراخوان ما برای اقدام برای کسانی که به اندازه کافی ممتاز هستند تا امروز کارکردهای منابع انسانی را رهبری کنند: چند نفر از رهبران آینده HR را برای انجام این چالش پرورش می دهید؟
دیدگاهتان را بنویسید