7 مهارت کلیدی برای نسل بعدی افسران ارشد

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای همه حرفه‌ای‌های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.

برای مدیریت تغییرات عمده منابع انسانی به چه مهارت هایی نیاز دارید؟ در این مصاحبه، با لارس اشمیت، بنیانگذار Amplify and Redefining HR Accelerator و نویسنده کتاب پرفروش، Redefining HR، درباره این موضوع و موارد دیگر صحبت می کنیم. لارس حامی منابع انسانی مدرن و یک شرکت کننده فعال در پروژه هایی است که هدفشان کمک به پیشرفت حوزه منابع انسانی است.

در این قسمت، ما در مورد رهبری مردم و توسعه نسل بعدی افسران ارشد مردم صحبت می کنیم. برای لذت بردن از یک بحث پرانرژی و روشنگری در مورد تفاوت بین برداشت مدرن و میراثی از منابع انسانی، هماهنگ شوید.

در این قسمت در مورد:

• تعریف مجدد منابع انسانی
• 5 تغییر بزرگ در منابع انسانی
• یادگیری مستمر بخش مهمی از حرفه منابع انسانی شماست
• منابع انسانی مدرن، عناصر کلیدی و مهارت های مورد نیاز برای موفقیت چیست؟
• چگونه وادار کردن کارمندان به دفتر کار می تواند نتیجه معکوس داشته باشد

و خیلی بیشتر!

ویدیوی کامل را تماشا کنید تا دریابید که چرا توانایی انتخاب کارمندان برای سال 2021 و پس از آن بسیار مهم است و چرا تیم‌های منابع انسانی که بر انعطاف‌پذیری تسلط دارند مزیت قابل‌توجهی خواهند داشت.

رونوشت:

Neelie Verlinden: سلام، و به همه خوش آمدید به یک قسمت کاملاً جدید از همه چیز درباره HR. خیلی خوشحالم که امروز دوباره به جمع ما پیوستید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و امروز با لارس اشمیت که اینجا با من است صحبت خواهم کرد.

لارس اشمیت : هی نیلی، چطوری؟

نیلی ورلیندن: من خوبم. متشکرم. خودت چطور؟

لارس اشمیت : بله، کارم عالی است.

Neelie Verlinden: اکنون برای کسانی از شما که هنوز او را نمی شناسید، او بنیانگذار Redefining HR Accelerator و همچنین بنیانگذار Amplify است. او همچنین کتابی پرفروش به نام تعریف مجدد منابع انسانی نوشت. و خودش مجری پادکست است. و اکنون فکر می کنم که مطمئناً یک سری کارهای دیگر را که انجام می دهید فراموش می کنم. بنابراین من مطمئن نیستم که آیا چیزی وجود دارد که بخواهید اضافه کنید؟

لارس اشمیت : بله، منظورم این است که کار می کند. من یک پدر هستم، من یک شوهر هستم، همچنین برای شرکت Fast کمی می نویسم. اما واقعاً از همه چیز. من مدافع منابع انسانی مدرن هستم و سعی می کنم در پروژه هایی شرکت کنم که به پیشرفت این حوزه کمک می کند.

نیلی ورلیندن: حالا، یک سوال داغ از شما داشتم. و این یعنی، چه چیزی با رنگ صورتی دارید، زیرا من در ارتباطات شتابدهنده منابع انسانی رنگ صورتی را زیاد می بینم، این در استودیوی واقعاً شگفت انگیز شما است که قبلاً قبل از نمایش به شما گفته بودم که کمی به آن حسادت می کنم. . همچنین فکر می کنم من یکی از تخته های موج سواری پشت سر شما هستم، گاهی اوقات یک تی شرت صورتی می پوشید. پس رنگ صورتی چیست؟

لارس اشمیت : می دانید، من قبل از هر چیز رنگ صورتی را دوست دارم. اما ب، من یک برند بزرگ هستم. من همیشه بوده ام. بنابراین من ایده داشتن یک هویت بصری مرتبط با پلتفرم Redefining HR را دوست دارم، فقط برای اینکه سازگار باشد. به طوری که اگر می‌بینید آیا این یک پست وبلاگ است، چیزی در مورد شتاب‌دهنده، انجمن، پادکست، ویدیو، هر چیزی که ممکن است باشد، ظاهر و احساس یکسانی دارد. و بنابراین، با توجه به اینکه رنگ صورتی به عنوان رنگ لنگر برای تعریف مجدد HR است، می‌دانید، می‌خواهم بتوانم آن را از طریق همه آن کانال‌های مختلف تقویت کنم.

نیلی ورلیندن: و من فکر می کنم کار می کند. یه چیز دیگه لارس، دیدم، به چیزی اشاره کردی که فکر کردم خوبه، باید در این مورد ازش بپرسم. گفتی آینده کار مطلق نیست، آینده کار انتخاب است. و این تصویر جالب وجود داشت، من به بارت سیمپسون فکر می کنم که با این کلمات همراه شد. حالا در این مورد چه می توانید به ما بگویید؟

لارس اشمیت: آره، یعنی ببین، ما در زمان جالبی هستیم. برای منابع انسانی، لازم نیست به بینندگان و شنوندگان شما بگویم که همانطور که می دانید، آنها بخشی از شبکه و جامعه شما هستند. بنابراین آنها می دانند که در اطراف ما چه اتفاقی می افتد. من فکر می‌کنم که یکی از بزرگ‌ترین تغییرات در حال حاضر برای ما این است که، می‌دانید، تاریخچه منابع انسانی، اگر به میراث ما برگردید، اغلب حول محور کتاب‌ها و راه‌های انجام کار مشخص می‌شود، درست است. ما اینگونه جبران می کنیم، جذب نیرو اینگونه انجام می دهیم، منفعت را اینگونه انجام می دهیم. و ساختار کارمند بودن نیز زیبا است، می دانید، ساختار بسیار خوبی دارد، درست است؟ شما وارد یک دفتر می‌شوید، نه تا پنج کار می‌کنید، از دوشنبه تا جمعه کار می‌کنید، و پس از پشت سر گذاشتن آنچه که ما در سال گذشته پشت سر گذاشتیم، با همه‌گیری، و همه چیزهایی که از آن ناشی شد، این هنجارها به نوعی منفجر می‌شوند. و بنابراین، می‌دانید که این موضوع کاملاً از راه دور است، یا کاملاً ترکیبی است، یا شرکت‌های کاملاً هم‌محلی هستند که قرار است در سراسر آن طیف حضور داشته باشند. اما واقعیت این است که من فکر می‌کنم آنهایی که واقعاً خوب عمل می‌کنند آنهایی هستند که ساختارهای انعطاف‌پذیری را ایجاد می‌کنند که به کارمندان اجازه می‌دهد آنچه را که برایشان مفید است انتخاب کنند. و این همان چیزی است که من از انتخاب می‌خواهم، به کارمندانی که می‌شناسید، قدرتی می‌دهم که کارمندان بتوانند بگویند، مثلاً، می‌دانید، برخی ناامید هستند که به یک اداره برگردند و برخی مانند، من می‌خواهم پنج نفر آنجا باشم. روزها در هفته، لحظه ای که امن است، و من برای انجام این کار چراغ سبز دارم، می دانید، دیگران هرگز به مقام خود باز نخواهند گشت، و بیشتر آنها جایی در این بین هستند. و ما در مورد کارگران دانش یا افرادی در نقش هایی صحبت می کنیم که توانایی کار از راه دور را دارند. و بدیهی است که این همه کارمندان نیستند، بنابراین اجازه دهید من واجد شرایط آن باشم. اما من فکر می کنم برای آن کارمندان، انتخاب برنده است، انعطاف پذیری برنده است. و من فکر می‌کنم شرکت‌ها و تیم‌های منابع انسانی مزیت بزرگی در انتخاب خواهند داشت، این کلمه برای سال 2021 است. و فراتر از تیم‌ها، این عبارت احتمالاً محکم است، زیرا، می‌دانید، سال 2020 به دلایل بسیاری برای منابع انسانی بی‌رحمانه بود. سال 2021 به دلایل بسیار دیگری هیجان انگیز خواهد بود. بنابراین بله، قطعا.

نیلی ورلیندن: با تشکر، لارس. اکنون، فقط تغییر مختصری در اینجا دارم، زیرا می‌خواستم با شما صحبت کنم، البته در مورد تعریف مجدد منابع انسانی. وقتی می شنوید که می تواند معانی مختلفی داشته باشد. اما برای شما، تعریف مجدد منابع انسانی به چه معناست؟

لارس اشمیت : بله، منظورم این است که برای من، تعریف مجدد منابع انسانی به نوعی کنترل روایت معنای تمرین منابع انسانی است. و منظور من از آن این است که اغلب اوقات، منابع انسانی به شیوه‌ای کلیشه‌ای است، بر اساس نوعی برداشت میراثی از عملکرد. بنابراین می دانید، تراکنشی، واکنشی، اداری، چیزهایی که چاپلوسانه نیستند و صراحتاً چیزهایی که من مطمئناً با آنها همذات پنداری نمی کنم، و همه کسانی که در پادکستم با آنها مصاحبه کردم و افرادی که تیم های مدرن را رهبری می کنند، آنها را شناسایی نمی کنند. با و بنابراین، فکر بسیاری از مردم این است که اوه، آیا منظور شما این است که ما اکنون عملیات‌های مردمی هستیم، می‌دانید که اکنون فرهنگ استعدادهای ما هستند. شاید من نمی گویم شما باید دوست داشته باشید، نام را بکشید، HR. بدیهی است که نام کتاب من تعریف مجدد منابع انسانی است. این بیشتر به طرز فکر شما و تأثیر شما و نوع ایجاد یک روایت جدید برای این رشته است. و بنابراین، می دانید، این شهرت است، تأثیر آن است، نحوه ارزش گذاری آن توسط کسب و کار است. اما این واقعاً به نوعی به خودمان اجازه نمی دهیم با آن قلم موی میراثی رنگ آمیزی شویم که در مورد بسیاری از ما صدق نمی کند، و به نوعی، می دانید، دوباره کنترل روایت اینکه چه کسی هستیم و چه می کنیم، می شود.

نیلی ورلیندن: و به نظر شما چه چیزی باعث این نیاز به تعریف مجدد منابع انسانی شده است؟ می‌دانم، شما به این واقعیت اشاره کردید که بسیاری از افرادی که در این زمینه کار می‌کنند، نمی‌توانند با روشی که منابع انسانی داشته‌اند، مثلاً تصویری، شناسایی کنند، بنابراین احتمالاً یکی از چیزها همین است. اما چه پیشرفت‌های دیگری این نیاز به منابع انسانی جدید را برای بازتعریف منابع انسانی ایجاد کرده است؟

لارس اشمیت: یعنی فکر می‌کنم اگر نگاه کنید و من از این نوع استفاده کنم، می‌دانید که قیاس منابع انسانی یک طیف است. و این حکایتی است، این بر اساس مصاحبه ها و تجربه های من و یادا، یدا بوده است. بنابراین، اگر شما آن را از من بپرسید، من اطلاعاتی برای نشان دادن این موضوع ندارم. اما من می‌توانم بگویم احتمالاً، اگر به این زمینه نگاه کنید، 10٪ در آن لبه برش وجود دارد، درست است. و آنها به طور کامل در تجارت یکپارچه هستند، شرکای کلیدی تیم اجرایی، مشاوران استراتژیک، آنها واقعاً مملو از اپراتورهای تجاری هستند که روی افراد تمرکز می کنند. بله، طرف دیگر این طیف، احتمالاً 20٪ است. و این بیشتر از آن پرسنل واکنش پذیر معامله ای است. این همیشه تقصیر آنها نیست، این ممکن است فقط محیطی باشد که در آن هستند و رهبری که دارند، و آنها فقط قدرت انجام کاری فراتر از آن را ندارند، می دانید، دریافت پول از مردم برای اطمینان از این مزایا و چیزهای دیگر. ، و قسمت عمده در وسط قرار دارند. و بنابراین فکر می‌کنم، می‌دانید، در حال حاضر ضروری برای بازتعریف منابع انسانی، که قطعاً از رویدادهای سال 2020 بیرون می‌آید، این است که ما این فرصت واقعی را داریم که اساساً نحوه عملکرد خود را به عنوان یک عملکرد تغییر دهیم، اما همچنین ماهیت کار را تغییر دهیم. مانند، می دانید، بسیاری از مواردی که من به آن نوع از دوشنبه تا جمعه اشاره کردم، 9 تا 5 نفر در یک دفتر کار می کنند، این سازه های دوران صنعتی هستند که برای دهه ها، نسل ها باقی مانده اند. و ما به تازگی این پدیده جهانی را پشت سر گذاشته‌ایم که به نوعی حفره‌ای را در واقعیت درک شده از چگونگی انجام کار ایجاد کرده است. و بنابراین اکنون که ما به نوعی مسیر خود را به جلو ترسیم می کنیم، فرصت های زیادی برای ما وجود دارد. و بنابراین فکر می‌کنم اکنون واقعاً زمانی است که ایده بازتعریف منابع انسانی و نوعی کنترل آن روایت و ساختن چیزی متفاوت از پایه بر اساس واقعیت امروزی برای این حوزه بسیار مهم است.

نیلی ورلیندن: در حال حاضر بزرگترین تغییرات را در کجا می بینید؟ البته شما قبلاً به عنصر انتخاب اشاره کردید، انتخاب برای کارمندان، به عنوان مثال، وقتی صحبت از آمدن به دفتر یا ماندن در خانه می شود، زمانی که در مورد کارکنان دانش صحبت می کنیم. اما بله، کجا می بینید که تغییرات بزرگ دیگری اتفاق می افتد؟

لارس اشمیت: بله، چند چیز وجود دارد. منظورم این است که من فکر می کنم که می دانید، بدیهی است که تغییر به سمت ریموت و هیبریدی عظیم است. اکثر شرکت‌هایی که توانایی داشتن کارمندان از خانه را دارند، اکنون به‌طور پیش‌فرض ترکیبی هستند، که تا چه حد می‌تواند بسیار متفاوت باشد. اما من فکر می کنم که، می دانید، هیبریدی ها برای ماندن در اینجا خواهند آمد. و همچنین سخت‌ترین ساختار است، اگر آن را با لایک کردن، کاملاً توزیع شده یا کاملاً مشترک و دفتر مقایسه کنید، فکر می‌کنم گفتگوی ما در مورد برابری نژادی و عدالت و عدالت اجتماعی تغییر کرده است، نباید بگویم تغییر کرده است، زیرا نه یک حالت پایانی، در حال تغییر است، و ضروری است که منابع انسانی، واقعاً سازمان‌ها و سیستم‌های کاری نماینده و فراگیر بسازند و نوعی شناسایی بی‌عدالتی سیستمیک در عملیات و کسب‌وکارشان در یک شرکت را ریشه‌کن کنند. این یک ضرورت بزرگ دیگر است. برای حوزه منابع انسانی، من فکر می‌کنم که گفتگوهای ما در مورد سلامت روان، تندرستی و تندرستی امروز در مکان بسیار متفاوتی نسبت به پنج سال پیش است. بنابراین این یک تغییر بزرگ دیگر است. و سپس یکی دیگر از مهارت های تجاری خواهد بود. فکر می‌کنم چیزی که در مورد این رشته هیجان‌انگیز است این است که، می‌دانید، از نظر تاریخی، منابع انسانی یک رشته کاملاً منزوی بوده است، به این معنی که شما به عنوان یک کاردان وارد شدید، و راه خود را ادامه دادید، اما بسیاری از افراد تمام حرفه‌های خود را در این زمینه سپری کردند. منابع انسانی اکنون ما افراد زیادی را داریم که از حوزه‌های دیگر کسب‌وکار وارد این حوزه می‌شوند و دیدگاه‌های جدید، مجموعه مهارت‌های جدید، روش‌های جدید تفکر، راه‌های جدید حل مشکلات را به ارمغان می‌آورند. و به این ترتیب که تزریق ایده‌ها و استعدادهای جدید نیز تأثیر شتاب‌دهنده‌ای بر حوزه ما دارد. و سپس آخرین چیزی که می‌توانم بگویم، تغییر از جعبه سیاه به منبع باز است، از نظر نحوه تفکر و عملکردمان. از لحاظ تاریخی، منابع انسانی در به اشتراک گذاشتن و صحبت کردن در مورد نحوه انجام کاری که انجام می‌دهند خیلی خوب نبود، درست است؟ مثل اینکه ما روی صحنه می‌رفتیم و می‌گفتیم، به این کار جالبی که انجام دادیم نگاه کنید، اما درباره همه اشتباهاتی که در طول مسیر مرتکب شدیم صحبت نمی‌کنیم، نمی‌دانید، الگوهایی را که بودیم به شما تقدیم نمی‌کنیم. با استفاده از Now من فکر می‌کنم با روشی که اخلاق و ذهنیت منبع باز در سطح جهانی گسترش یافته است، مردم بسیار مایلند تا شیوه‌های خود را به اشتراک بگذارند، الگوهای خود را به اشتراک بگذارند، ابزارهای خود را به اشتراک بگذارند. و بنابراین دسترسی به آن همه ما را به جلو سوق می دهد. و بنابراین همه اینها، به نظر من، عوامل کلیدی هستند.

نیلی ورلیندن: بله، عناصر زیادی وجود دارد که من دوست دارم آنها را باز کنم. و من فکر می‌کنم این کار را کمی بعد در گفتگو انجام خواهیم داد، زیرا چند چیز وجود داشت که من متوجه شدم که ما اینجا در HR نیز احساس می‌کنیم که قطعاً اکنون اتفاق می‌افتد. بنابراین ما کمی بعد به آن باز خواهیم گشت، لارس. با این حال، قبل از اینکه به آنجا برسیم، می‌خواستم روی منابع انسانی و رهبری مردمی مدرن زوم کنم، زیرا شما خودتان، همگی به توسعه نسل جدید افسران ارشد کمک می‌کنید، ما در AIHR، همچنین در حال آموزش متخصصان منابع انسانی هستیم. بنابراین، همانطور که گفتم، قطعاً موارد مشابهی وجود دارد. اما وقتی به شتاب دهنده HR در حال تعریف مجدد نگاه می کنیم، بله، این یک پلت فرم است. همانطور که گفتم، هدف آن کمک به توسعه نسل بعدی افراد ارشد، افسران است، و چند عنصر وجود دارد، برنامه ها، دوره ها و جامعه آنها می خواهند از اینجا شروع کنند. به نظر شما مدیریت منابع انسانی و افراد مدرن چگونه است؟

لارس اشمیت : بله، افراد منابع انسانی مدرن، می‌دانید، فکر می‌کنم این موضوع در بسیاری از نکاتی که از نظر تغییر به آن اشاره کردم، ریشه دارد. بنابراین، می دانید، هوش تجاری قوی، نوع قوی شبکه همتا برای کمک به رهبران برای حل مشکلاتی که قبلاً اولویت بندی نشده اند، در مورد برابری نژادی و گنجاندن و نمایندگی در همه جنبه های استراتژی افراد، راحت با تجزیه و تحلیل افراد، می دانید. ، به هیچ وجه لازم نیست دانشمند داده باشید. تعداد کمی از ما حتی از دوست داشتن آن سطح راضی هستیم، هرچند، برخی از آنها این را دوست دارند، اما شما باید حداقل از داده ها مطلع باشید و به نوعی درک کنید که چگونه از داده ها بینش استخراج کنید، همچنین باید چابک باشید. و فکر می‌کنم، می‌دانید، وقتی در مورد چابک صحبت می‌کنم، بیشتر در چارچوب ذهنیت شما از آن استفاده می‌کنم. بنابراین، می دانید، دنیای اطراف ما، البته، دست کم گرفته شده است، اما مانند تغییر چشمگیر است، و چنین بوده است، و اگر ما یادگیری خودمان را در اولویت قرار ندهیم، نوع آموزش و چابکی یادگیری خودمان را برای ماندن در راس برخی از آنها در اولویت قرار نمی دهیم. از میان این عوامل خارجی که بر کسب‌وکار ما تأثیر می‌گذارند، ارزشی را که برای نقش‌های خود به ارمغان می‌آوریم محدود می‌کنیم. و همچنین یک شمشیر دو لبه است زیرا یافتن زمان برای سرمایه گذاری در آن هرگز دشوارتر از این نبوده است. از آنجا که خواسته های شغل شما، می دانید، برای همه شما که در حال حاضر تمرین می کنید، مثل اینکه کار واقعاً سختی دارید و خواسته ها، تمام نمی شوند و صراحتاً در حال افزایش هستند. و به همین دلیل، پیدا کردن زمان برای آموزش واقعاً دشوار است. اما شما باید راهی برای انجام این کار پیدا کنید و آن را در جریان کاری خود بسازید، فقط برای اینکه بتوانید همه این پویایی‌های متفاوت در حال تغییر را که قطعاً در دنیای شما تأثیر می‌گذارند، دنبال کنید.

نیلی ورلیندن: بله، جالب است که شما به لارس اشاره کردید زیرا به اعتقاد من این چیزی است که در یکی از توییت های شما دیدم. و در آنجا گفتید جامعه و یادگیری مشترک، که برای ایجاد یک شغل پایدار بسیار مهم هستند. و سپس شما گفتید، اما با این حال بسیاری از پزشکان حرفه ای منابع انسانی برای یافتن زمان تلاش کردند. و به هر حال، من فکر می کنم که در کل درست است، درست است؟ این فقط برای متخصصان منابع انسانی نیست. این برای همه افرادی است که در سازمان ها کار می کنند، همه ما این را می گوییم. L&D بسیار مهم است. همه ما اهمیت توسعه افراد خود را در سازمان درک می کنیم. اما یکی از رایج ترین مسائلی که همه باید با آن دست و پنجه نرم کنند این است که مردم برای یافتن آن زمان تلاش می کنند. فکر می کنید چه چیزی می تواند به مقابله با آن کمک کند؟ آیا نظری در این مورد دارید؟

لارس اشمیت: آره، یعنی دارم. ببینید، من فکر می‌کنم حداقل این کاری است که خودم انجام می‌دهم، و از هرکسی که به حرف‌هایش گوش می‌دهد، حداقل یک ساعت در برنامه‌ی خود هر هفته، در همان زمان، همان کار را انجام دهد. ساعت، آن را مسدود کنید، اجازه ندهید مردم بیش از آن برنامه ریزی کنند، زمان یادگیری شماست، این زمان شماست که در واقع تمام آن مقالاتی را که در رسانه های اجتماعی دیده اید، یا همکاران یا دوستانتان می شناسید، مرور کنید و بخوانید. ، به شما ایمیل زد و گفت: سلام، این را بررسی کنید. وقت شماست که به آن پادکستی گوش دهید که بین دو رهبر مورد تحسین شما دوست داشتید و می خواهید گفتگوی آنها را بشنوید، اگر برای خواندن آن کاغذ سفید آماده نیستید، آن کتاب را بخوانید، هر چه ممکن است باشد، اگر نمی خواهید در واقع آن را در تقویم خود قرار دهید و آن را مسدود کنید و از آن دفاع کنید. این اتفاق نمی افتد بنابراین حداقل، من فکر می‌کنم همه اگر تماشا می‌کنید، گوش می‌دهید، می‌دانید، همین الان این کار را انجام دهید. به تقویم خود بروید، زمانی را پیدا کنید که در دسترس باشد، یک ساعت را مسدود کنید و آن را به یک برنامه هفتگی تکرار شونده تبدیل کنید، اما واقعاً این را جدی بگیرید، درست است، زیرا افرادی که می‌شناسید، شما در مشاغل هستید و کارکنان منابع انسانی هستند، مردم در حال انجام کارها هستند. تقویم شما همیشه، اما شما همیشه مجبور هستید برای جا دادن افراد دیگر دستکاری کنید، این زمان شماست، این سرمایه گذاری شما روی شماست، زمانی که نمی دانید، یک چیز سست است که می خواهید رسیدن به آن، یک الزام مطلق است که هر هفته به آن خواهید رسید، فکر می کنم از آنجا شروع کنید. و بعد از آن، فکر می‌کنم می‌توانید راه‌هایی برای مقیاس‌سازی پیدا کنید که شاید دو ساعت در هفته به آن برسید، زیرا باید متوجه شوید که وقتی به آموزش فکر می‌کنید، سرمایه‌گذاری روی خودتان است. درست است و مخصوصاً برای کسانی از شما که نقش‌هایی را به کار می‌گیرید، در بقیه عمرتان در آن شغل نخواهید بود، می‌دانید، برای بیشتر شما. و بنابراین، می دانید، بله، شما تعهداتی در قبال کارفرمای خود دارید، و باید به آن تعهدات و آن تعهدات عمل کنید، اما نمی توانید رشد و پیشرفت خود را به طور کامل قربانی کنید تا بتوانید به کارفرمای خود خدمت کنید. تا بتوانیم آن تعادل را پیدا کنیم. و انجام این کار برای منابع انسانی به دلیل نیازهای شغلی ما همیشه آسان نیست. اما مهم است. و بنابراین، بله، من امیدوارم که همه شما این کار را انجام دهید، از آن دفاع کنید و آن را بسیار جدی بگیرید. اما به آن به عنوان یک سرمایه گذاری روی خودتان فکر کنید. و با توجه به پیچیدگی دنیایی که در حال حاضر در آن هستیم، باید دائماً روی خود سرمایه گذاری کنید تا واقعاً شغلی پایدار بسازید.

نیلی ورلیندن: این خیلی درست است، اما در عین حال لارس، آنقدر هم درست است که به راحتی می توان از آن یک ساعت گذشت. در اینجا در تیم ما در منابع انسانی در مقطعی، ما همچنین گفتیم، خوب، بیایید همه یک ساعت در هفته را برای یادگیری، همانطور که شما می گویید، اختصاص دهیم تا روی خودتان سرمایه گذاری کنید تا روی توسعه خود کار کنید. و اخیراً شروع به خوش بین بودن کردم. و شاید پنج، شش هفته اول خیلی خوب پیش رفت. و بعد، می دانید، به آرامی، اما مطمئناً آن یک ساعت اکنون، من نمی دانم کجا رفته، اما رفته است.

لارس اشمیت : بله، ببینید، شما یک مطالعه موردی عالی هستید، گفتن آن آسان است، انجام آن کار آسانی نیست. برای همین دارم تقویت می کنم. مثلاً، شما واقعاً باید به این متعهد باشید و به آن نگاه کنید. ارزش سرمایه گذاری روی خودم را دارم و به این ترتیب، من فکر می‌کنم زمانی که شما آن روایت را کمی دوباره چارچوب می‌دهید، به طوری که اینطور نباشد، من می‌خواهم یاد بگیرم، زیرا یادگیری مهم است. شما می گویید من می خواهم روی خودم سرمایه گذاری کنم، زیرا سرمایه گذاری روی خودم سودهای زیادی را به همراه خواهد داشت، می دانید، امروز و فردا و در آینده. من فکر می‌کنم شاید بازنگری در آن کمی کمک کند، می‌دانید، این تعهد را کمی محکم‌تر می‌کند. اما آسان نیست. بنابراین من نمی خواهم بگویم که اینطور است.

نیلی ورلیندن: نه اما من با شما موافقم. و شاید این چیز دیگری باشد که پس از آن باید دوباره تعریف کنیم، که باید از آن قدردانی کنیم، شاید در مورد آن به عنوان توسعه یا یادگیری صحبت کنیم. شاید بهتر باشد در مورد آن به عنوان سرمایه گذاری روی خودتان صحبت کنیم. و سپس می دانید، سود سهام در راه است. من فکر می کنم این برای بسیاری از چیزهایی که در مورد آنها صحبت می کنیم صدق می کند، گفتن این که باید این کار را انجام دهیم، باید آن کار را انجام دهیم بسیار آسان است. اما در عمل، همیشه بسیار سخت‌تر از زمانی است که بتوانیم در مورد آن، مثلاً در گفتگوی امروزی، کمی فلسفه‌ورزی کنیم. و چیزی که برای رهبری مدرن مردم نیز صدق می کند. اکنون، یکی از چیزهایی که من در اینجا در مورد آن متعجب بودم این است که بسیاری از سازمان‌ها، این چیزی است که ما اکنون می‌بینیم، که هنوز آنجا نیستند. ما نمونه‌هایی را می‌بینیم، و دیدم که شما در کانال‌های اجتماعی شرکت‌هایی که بی‌صبرانه منتظر هستند تا افراد خود را به دفاتر بازگردانند، در مورد آنها صحبت می‌کنید. در واقع چقدر خوشبین هستید که این آگاهی از رهبری افراد مدرن، بازتعریف منابع انسانی، در واقع به جریان اصلی تبدیل شود؟

لارس اشمیت: آره، یعنی ببین، من یک خوشبین ابدی هستم. بنابراین در این مورد نیز صدق می کند. اما فکر می‌کنم، اما در عین حال یک واقع‌گرا هستم، همانطور که می‌دانید، ما باید صاحب آن باشیم، مانند نوع منابع انسانی که در مورد آن مترقی مدرن صحبت می‌کنیم، نوع مطالعات موردی که در کتاب برجسته می‌کنم، این اقلیت میدان است، این اکثریت نیست، درست است؟ پس بیایید مالک آن باشیم و در مورد آن صادق باشیم. من فکر می‌کنم وقتی به سازمان‌هایی نگاه می‌کنید که سعی در عقب نشینی با آن‌ها دارند. در ذهن من، جهانی که در فوریه 2020 وجود داشت، دیگر وجود ندارد. فقط اینطور نیست. و بنابراین من فکر می‌کنم برای رهبران و یا تیم‌های منابع انسانی، آنها سعی می‌کنند به آن واقعیت برگردند و فقط یک تنظیم مجدد بزرگ انجام دهند، مانند، یا لایک کنند، یا فقط وارد ماشین Wayback شوند، و ما ضربه می‌زنیم. این داده‌ها، ما می‌خواهیم، آنها می‌توانند این کار را انجام دهند. و برخی از شرکت‌ها قطعاً این کار را انجام می‌دهند، اما برای نگه داشتن استعدادها کار بسیار سختی خواهند داشت. می دانید، من فکر می کنم وقتی به برخی از آمارهای جهانی نگاه می کنید، در حال حاضر، می دانید، بیش از 40 درصد از کارمندان در حال برنامه ریزی برای جستجوی شغل در سال جاری هستند، می دانید، آنها آن را سونامی بزرگ می نامند. از گردش مالی در Exodus بزرگ، من فکر می‌کنم که، می‌دانید، همراه با این واقعیت که اکنون سازمان‌های بسیار بیشتری وجود دارند که قبلاً تعهدات هیبریدی یا راه دور را داده‌اند، و شرکت‌های جدیدی که اکنون ایجاد می‌شوند. به طور پیش فرض ایجاد می شوند، به این ترتیب آن کارمندان گزینه هایی دارند. بنابراین اگر می‌خواهید آن‌ها را دوباره در ساختاری جمع کنید، که دیگر با دنیا و مطمئناً دنیایشان مناسب نیست، می‌دانید، آن‌ها با پاهای خود انتخاب می‌کنند و تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای آن کار کنند یا نه. ، یا به جای دیگری بروید. یا ممکن است آنها بمانند و بدبخت شوند، زیرا اکنون آنها دوباره سه ساعت در روز در حال رفت و آمد هستند و 15 ماه است که این کار را انجام نداده اند. می دانید، اکنون یا افرادی دارید که می روند، یا افرادی دارید که می مانند و فعالانه درگیر می شوند، می دانید، هر دوی این نتایج بسیار بد هستند. بنابراین فکر می‌کنم آنچه را که انتظار دارم به این شکل ببینم، تغییری که در حال حاضر با افرادی که برنامه‌های بازگشت به محل کار را طراحی می‌کنند، و تعهد به ترکیبی و فهمیدن اینکه، مانند، سال آینده به این شکل خواهد بود، اتفاق می‌افتد. در همه جا بودن و من فکر می‌کنم که ما واقعاً تا اواسط سال 2022 شروع به تثبیت نخواهیم کرد. وقتی شرکت‌ها برخی از این مدل‌ها را امتحان کردند و شکست خوردند، و چیزها یا شرکت‌های مختلفی را امتحان کردند، می‌دانید که برای بازگشت به آن هنجار پیش از همه‌گیری تلاش می‌کنند. . و کارمندان آنها، می دانید، گفتند نه، این برای ما کار نمی کند و آنها رفتند. مانند من فکر می‌کنم که برخی از این سازمان‌ها که تلاش می‌کنند به آن فرآیند قدیمی بازگردند، احتمالاً قبل از ایجاد تغییرات باید کمی درد را احساس کنند. چون در ذهنشان همین الان مثل تا زمانی که آن درد را احساس کردند. مطمئناً، همانطور که من تمام این مقالات را خوانده ام که در مورد استعفای بزرگ و همه این چیزها صحبت می کنند، اما می دانید، مردم اینجا را دوست دارند اما مردم می خواهند به دفتر مدیر عامل برگردند، من می خواهم به دفتر برگردم. . و اگر این کار را انجام دهم، مطمئن هستم که کارمندانم انجام می دهند. بنابراین من همه را مجبور می کنم این کار را انجام دهند، شما می دانید که آن شرکت ها و آن رهبران باید کمی از نتیجه آن احساس درد کنند، و شاید در برخی موارد احساس نکنند، اما می دانید، فکر می کنم برای اینکه آنها فکر کنند درد باید چیزی باشد که آنها را به درک وادار می کند، بسیار خوب، یک دقیقه صبر کنید، شاید این دیگر کارساز نباشد. شاید باید در این مورد تجدید نظر کنم. اما، می دانید، همه مقالات یا پادکست ها یا تحقیقات در جهان امروز ممکن است آنها را به جایی نرسانند. آنها ممکن است مجبور شوند به آن نقطه درد برسند. قبل از اینکه در مورد چیزها تجدید نظر کنند.

نیلی ورلیندن: این تا حدی به یکی از سؤالات بعدی من پاسخ می دهد، در واقع، عمدتاً به این دلیل که می خواستم از شما بپرسم که به نظر شما چه اتفاقی می تواند بیفتد یا باید برای تسریع این روند اتفاق بیفتد؟ بنابراین ما کمی درد داریم، شاید برخی از سازمان‌ها باید ابتدا آن را احساس کنند. اما آیا چیزهای دیگری هم هست که به ذهنتان خطور کند؟

لارس اشمیت: بله، منظورم این است که فکر می‌کنم درد شرکت این است که تلاش برای بازگرداندن افراد به یک ساختار کارساز نیست. و من فکر می‌کنم که این واقعیت خواهد بود، من فکر می‌کنم برای کسانی از شما که تماشا می‌کنید و گوش می‌دهید، که در سازمان‌هایی کار می‌کنید که این فشار را دارند، به دنبال نمونه‌هایی از کارهایی باشید که رقبای شما انجام می‌دهند، یا از نوع مستقیم رقبای تجاری عمودی، یا رقبای استعداد، بنابراین شرکت‌ها، تراشه‌های شما، معمولاً سعی می‌کنند استعدادها را جذب کنند، می‌دانید، و اگر آنها ترکیبی هستند، یا انعطاف‌پذیر هستند، یا هر چیز دیگری، اگر ساختارهایی دارند که ایجاد کرده‌اند و به آن متعهد هستند، پیشروتر و انعطاف پذیرتر هستند، می دانید، آن داده ها را دریافت کنید و آن را به رئیس خود بیاورید، آن را به مدیرعامل بیاورید، و مانند، هی، نگاه کنید، می دانید، مدیر عامل، می توانید این تماس را برقرار کنید، می دانید، امیدوارم که شما همچنین داده های نظرسنجی از کارمندان خود داشته باشید. اگر نه، باید بدانید که از نظر لایک، سناریوی ایده آل آنها چیست؟ میدونی چیه، میدونی چیه، چی میخوان هیبرید بشن؟ آیا آنها می خواهند کاملاً از راه دور باشند؟ اگر هیبرید بودند؟ چند روز در هفته؟ من فکر می کنم کاملاً همه شما باید آن داده ها را داشته باشید، زیرا این داده ها قطعاً باید آنچه را که از نظر ساختار خود پیشنهاد می کنید شکل دهد. اما اگر مدیر عاملی دارید که به آن داده‌ها نگاه می‌کند و داده‌ها می‌گویند، می‌دانید، ما یک ساختار ترکیبی یا هر چیز دیگری می‌خواهیم، و شما می‌گویید، بله، اما من شما را در یک دفتر می‌خواهم، پس من می‌خواهم برای شما یک دفتر بسازم، مثلاً هی، شما اطلاعاتی دارید که به آنها نشان دهید. این یک اشتباه است. شما بر اساس تمام تحقیقات دیگری که در حال حاضر وجود دارد به آنها می گویید که می توانید به راحتی به آنها دست پیدا کنید. این یک اشتباه است، می دانید، اما واقعیت این است، می دانید، برخی از مدیران عامل در مورد انتظاراتشان بسیار سرسخت خواهند بود. و می دانید، هیچ مقدار داده ای نظر آنها را تغییر نخواهد داد. به همین دلیل است که می گویم، می دانید، در آن سناریوها، درد تنها چیزی است که ممکن است.

نیلی ورلیندن: بله، می ترسم این درست باشد. لارس، شما قبلاً به چند مورد از شایستگی‌هایی اشاره کردید که به نظر شما برای نسل جدید رئیس‌ها، افسران بسیار مهم است. شنیدم که درباره سواد داده صحبت می کنید. شما همچنین در مورد هوش تجاری، از جمله موارد دیگر، صحبت کردید. و در HR، ما همچنین معتقدیم که آینده HR به شکل T است. بنابراین ما این چارچوب شایستگی را داریم. و پنج شایستگی اصلی وجود دارد، زیرکی تجاری، رهبران شگفت‌انگیز، سواد داده، حمایت از افراد، یکپارچه‌سازی دیجیتال وجود دارد، و سپس در بخش عمودی آن T، قابلیت‌های عملکردی یا شایستگی‌های عملکردی وجود دارد. حالا می خواستم از شما بپرسم نظر شما در این مورد چیست؟

لارس اشمیت : آره، یعنی ببین، فکر می کنم همه این چیزها درست است. چیزی که من می‌توانم به آن اضافه کنم این است که، می‌دانید، من از اصطلاح برندسازی متنفرم، زیرا به یک فرد مربوط می‌شود، اما فکر می‌کنم برندسازی اجرایی و حضور و توانایی تأثیرگذاری بر سازمان، جزء حیاتی برای مدیران ارشد مدرن است. و اغلب چیزی است که آنها آن را به صفر آموزش می دهند، اما برای برخی از افراد خوش شانس، مانند توانایی های ذاتی در آن زمینه. و می دانید، آنها می توانند این کار را برای بسیاری که انجام نمی دهند، انجام دهند و برای موفقیت به آن نیاز دارند. اگر بر هیئت مدیره تأثیر می‌گذارید، اگر مایلید در مورد طراحی و نوعی عقب‌نشینی صحبت می‌کنیم، شاید علیه مدیر عاملی که سعی دارد در مسیر اشتباه حرکت کند، اگر شما آن توانایی برای تأثیرگذاری و برقراری ارتباط را ندارید. و برای ارائه یک استدلال قانع‌کننده و پشتیبان‌گیری از آن و ایستادن محکم در کنار آن، انتقال آن بسیار سخت خواهد بود و من فکر می‌کنم، باز هم، بازگشت از نمایه مدرن به نمایه میراث، زیرا نمایه میراث ، این کلیشه بیشتر اداری و واکنشی است، مثل اینکه نفوذ ندارند، نمی توانند بر آن تغییر تأثیر بگذارند. و بنابراین آن قطعه وجود دارد. و حتی می‌توانم بگویم که این نوع ارتباطات به نوشتن و ارتباطات مرتبط است، می‌دانید، ارتباطات نوشتاری، فکر می‌کنم بسیاری از ایمیل‌های ما، پست‌های وبلاگ، یادداشت‌های شرکت، و غیره. بیشتر ما در زمینه منابع انسانی هرگز آموزش ندیده‌ام، نوشتن در واقع به نوعی، می دانید، افکار و ایده های ما را به شیوه ای مختصر با زبان نوشتاری بیان می کند. و بنابراین فکر می کنم این قطعه دیگری است که واقعاً مهم است، اما من موافقم که شکل T مهم است. شما باید در بسیاری از آن زمینه ها به اندازه کافی درک عمیق داشته باشید، و احتمالاً فقط در چند مورد از آنها عمیق خواهید شد.

Neelie Verlinden: اضافه شدن های بسیار جالبی وجود دارد، هرچند زیاد. و من فکر می کنم که شما کاملاً درست می گویید که مثلاً عنصر تأثیر، بسیار مهم است. و نوشتن، همچنین بسیار مهم است. و من فکر می کنم این دو خوب هستند، البته همه چیز به هم مرتبط است، اما این دو به خصوص به این دلیل است که فکر می کنم وقتی می خواهید نظر خود را به عنوان یک CHRO مطرح کنید، باید بدانید که چگونه به صورت شفاهی نظر خود را بیان کنید و به آن برخورد کنید. اما این چیزی است که من فکر می‌کنم، نه بار از 10 بار، احتمالاً باید از مطالب نوشتاری شما نیز پشتیبانی کنیم. بنابراین من فکر می کنم این دو بسیار منطقی هستند. بنابراین چیزی که می‌خواستم از شما بپرسم، لارس، این است که شما این ترکیب را دارید، همچنین در انجمن بازتعریف HR Accelerator و یادگیری مشترک،

این ترکیب قدرتمندی را ایجاد می کند؟

لارس اشمیت: آره، منظورم این است که برای من، نوع رویکرد شخصی من به این موضوع، جامعه بیش از همه چیز است، فکر می‌کنم جامعه برای پیشبرد حوزه منابع انسانی نقش اساسی دارد. و به خصوص که به مدیران اجرایی مربوط می شود، و می دانید، CHRO موجود، سران افراد و مردم در آن فضا در حال حرکت هستند، جامعه شما راه نجات شماست. در بسیاری از موارد، مانند این که کار بسیار سختی است، کار فوق العاده دشواری است. این یک شغل احساسی است، یک شغل استرس زا است، می دانید، شما با بالاترین بالا و پایین ترین کارمندان سر و کار دارید و به آن شبکه پشتیبانی نیاز دارید، اگر یک شبکه همتا نداشته باشید نمی توانید یک CPO با تاثیر بالا باشید. ، شما نمی توانید زیرا چیزهای زیادی وجود دارد که نمی توانید با هیچ کس در سازمان خود به اشتراک بگذارید. و اگر افراد خارجی ندارید که بتوانید آن را با آنها در میان بگذارید تا سؤال بپرسید، و در مواقعی که به آن نیاز دارید، به آنها تکیه کنید، در حال حاضر کار تنهایی است. و اگر آن شبکه‌های همتا را نداشته باشید که از شما پشتیبانی کنند، بی‌نهایت تنهاتر است. و بنابراین، چیزی که در مورد برنامه‌های همگروهی در شتابدهنده برای من جالب است این است که می‌دانید، شما در کنار ترکیبی جهانی از همتایان یاد می‌گیرید. و می دانید، برای گروه آتی که در ماه جولای راه اندازی می شود، دانش آموزانی از هشت کشور حضور دارند. و بنابراین به طور خاص، من فکر می کنم که مهم است همانطور که هست. این به نوعی شبیه به نظرات من در مورد آموزش است، همانطور که مهم است که شبکه خود را به عنوان یک CHRO بسازید، پیدا کردن زمان برای انجام این کار واقعا سخت است، درست است؟ می دانید، شما پهنای باند زیادی برای رفتن به کنفرانس ها در زمان برگزاری کنفرانس ندارید، ممکن است یک شبکه خالص محلی داشته باشید، می دانید، در شهر محلی خود، اگر در زمینه فناوری کار می کنید، ممکن است می‌دانید، بیشتر شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر شما را می‌شناسند، کسی که به نوعی همه سران مردم را جمع می‌کند. می دانید، این مانند یک سازمان سست در اطراف آن است. اما می دانید، هرچند، اگر آنها را دارید، خوش شانس هستید. بسیاری از مردم حتی آن ها را ندارند. و بنابراین فکر می‌کنم آنچه جالب و در واقع بسیار عمدی است، در مورد طراحی برنامه شتابدهنده این است که من می‌خواستم پلتفرمی ایجاد کنم تا رهبران مردم جهانی را گرد هم بیاورم تا ایده‌هایی را برای ایجاد روابط خویشاوندی و جامعه برای نحوه ساختار سازمان، گروه‌ها به اشتراک بگذارند. می دانید، ترکیبی از یادگیری ناهمزمان و همزمان وجود دارد. بنابراین، برای جلسه همزمان، می دانید، یکی از آنها یک جلسه آموزشی است که در آن من مدرسان مهمان را می آورم که، می دانید، متخصصان کلاس جهانی در رشته های مختلف هستند تا آنها را در مورد یک موضوع آموزش دهند. و سپس جلسه دیگر یک جلسه بحث و گفتگو است، که در آن همه آنها به گروه‌های جدا شده تقسیم می‌شوند، و گروه‌های فرعی باید درباره آن موضوع بحث کنند، اما همچنین چالش‌هایی را که در نقش فعلی‌شان در رابطه با آن موضوع با آن‌ها مواجه هستند، به اشتراک بگذارند. تا همه بتوانند بگویند، اوه، می دانید چه، من قبلاً با آن روبرو بودم. و این کاری است که من انجام دادم، زمانی که این اتفاق افتاد. یا شاید بتوانید این را امتحان کنید، یا در واقع، می دانید، من این را یک سال پیش طراحی کردم، همه این قالب ها را دارم، همه می توانید آنها را برای شما ارسال کنید و می توانید از آنها استفاده کنید. بنابراین، می‌دانید که توانایی آن همتا برای همتا کردن، جناسی در نظر گرفته نشده است، اما تسریع در یادگیری و برابری شبکه ضروری است. بنابراین من فکر می‌کنم که می‌دانید، هر چیزی که من در شتاب‌دهنده‌هایی می‌سازم که بتواند از مقیاس استفاده کند، یک خط پیش‌فرض در جامعه خواهد داشت، زیرا فکر می‌کنم این در دنیای امروز بسیار مهم است، به‌ویژه برای نسل بعدی مدیران عامل.

نیلی ورلیندن: بسیار خب، لارس، من فکر می‌کنم اکنون داریم به آخرین بخش گفتگوی خود می‌رسیم، و کاری وجود دارد که می‌خواهیم با همه مهمان‌هایمان انجام دهیم، این است که از آنها بخواهیم یک شکست حماسی را به اشتراک بگذارند و یا یک پیروزی حماسی با ما.

لارس اشمیت: آره، یعنی ببین، من عاشق شکست هستم، اگر یادگیری خوب و شکست زیاد باشد. می دانید، فکر می کنم یک شکست حماسی اخیر برای من سال گذشته اینجا بود. در طول همه گیری، پادکستی به نام تعریف مجدد منابع انسانی را میزبانی کردم. فکر می‌کردم، می‌دانی، وقتی همه در خانه هستند، می‌دانی، بیشتر اوقات در قرنطینه هستند، به جای پادکست صوتی، آن را آزمایش می‌کنم، آن را به صورت هفتگی در واقع یک برنامه زنده ویدیویی روزانه می‌سازم، و من و فکر کردم، هی، یک محیط عالی برای آزمایش چیزی شبیه به آن است. این یک فاجعه بود مثل اینکه هیچ کس غار هیچ کس را تماشا نکرد. نامزدی وجود ندارد من حدوداً سه هفته این کار را انجام دادم، و بعد متوجه شدم که هیچ کششی نداشت. بنابراین من آن را کشتم و به فرمت معمولی برگشتم. بنابراین این یک تجربه فروتنانه بود، من فکر کردم چیزی که فکر می کردم فرود می آید اصلاً فرود نیامد. و این که، می دانید، من فکر می کنم برای من، من مخالف ریسک گریز نیستم، مثلاً، خوشحال می شوم چیزهایی را امتحان کنم و خلبانی کنم و اگر کار کردند، کارهای بیشتری انجام دهم، و اگر ادامه ندهند. از آن و بنابراین این درس خوبی برای من از پخش مستقیم ویدیو بود. و در زمینه روزهای اولیه یک بیماری همه گیر جهانی، فکر می کنم، می دانید، یک پیروزی برای من بود، می دانید، احتمالاً زمانی که من در Ticketmaster بودم، یکی بود که در زمان حضورم برجسته بود. آراسته برای موفقیت chro هستند. و در آن، آنها از من خواستند که از ابتدا یک تابع comms داخلی در Ticketmaster ایجاد کنم، و من این کار را برای حدود یک ماه انجام دادم قبل از اینکه قصد خود را برای ادغام با Live Nation اعلام کنیم. و، می دانید، آنها کسی را نداشتند که در آنجا کامنت های داخلی انجام دهد. و در آنجا، آنها به نمودار سازمانی ما نگاه کردند. آنها مثل این هستند، اوه، صبر کنید، شما این مرد لارس را دارید که کامنت های داخلی انجام می دهد و دوست دارد، من رئیس جهانی جذب استعدادها بودم، مثل اینکه تا آخرین ماه که شروع به فعالیت کردم، استخدام کننده بودم. . و بنابراین من وظیفه استراتژی ارتباطات داخلی برای یک ادغام جهانی چند میلیارد دلاری را بر عهده گرفتم و آن را انجام دادم، می دانید، ما در نهایت هیچ مشاوری نیاوردیم. کل طرح را خودم طراحی کردم. و به اندازه کافی جالب، این احتمالاً پایه و اساس من در منبع باز و ارزش ویژه شبکه بود، زیرا فکر می کردم هرگز این کار را انجام نداده ام. اما من عضو یک گروه شبکه ای به نام شبکه منابع انسانی سرگرمی در لس آنجلس بودم. و بنابراین من افرادی را از برادران وارنر و دیزنی می‌شناختم و می‌دانید، سازمان‌های دیگری که ادغام شده‌اند، و با دوستم تماس گرفتم، و می‌گویم، هی، می‌توانی من را از طریق رئیس کام‌های داخلی خود بگذاری؟ بنابراین می توانم از آنها بپرسم، مثلاً چه کار کنم؟ مثلاً به چه چیزی توجه کنم؟ و مردم نسبت به وقت خود فوق العاده سخاوتمند بودند. برای قهوه با من ملاقات کردند. آنها، می دانید، رویکردهای خود، برخی از الگوهای مشترک را به اشتراک گذاشتند. و بنابراین بله، من فکر می‌کنم که این در نقطه‌ای کلیدی در حرفه‌ام بود، کاری که غیرممکن به نظر می‌رسید. و من فکر می کنم که این نوع من را به این مسیر متفاوت فرستاد، از نظر حمایت از همه آن چیزها، زیرا من فواید آن را از نزدیک دیدم.

نیلی ورلیندن: بله، وقتی به شما گوش می‌دادم، داشتم فکر می‌کردم، وای، می‌توانم ببینم که چگونه شروع به اتصال به اینجا کرد و چگونه به نوعی این بذر کاری بود که شما امروز انجام می‌دادید. و با بازگشت جامعه و داستان های خوب و زیبا، هر دوی آنها در واقع. متشکرم. از شما برای اشتراک‌گذاری متشکرم و همچنین برای حفظ پخش زنده به مدت سه هفته برای هر روز، بسیار خوب عمل کردید، زیرا فکر می‌کنم هنوز تلاش خوبی است.

لارس اشمیت : بله، منظورم این است که واقعاً، می‌دانید که بیشتر مهمان‌ها دوستانی در فضا یا مخاطبین بودند. بنابراین مثل این بود که می‌توانستم یک ساعت با کسی معاشرت کنم که هیچ‌کس آن را تماشا نمی‌کرد، اما می‌دانی، از دیدن آن لذت بردم.

نیلی ورلیندن: اما با این حال، هنوز هم تلاش خوبی است. خیلی ممنون و همچنین از شما برای این گفتگو بسیار سپاسگزارم لارس. واقعا لذت بردم. امیدوارم شما هم انجام داده باشید. همین بود. بنابراین، از همه برای گوش دادن به این قسمت نیز متشکرم. فراموش نکنید که مانند همیشه مشترک کانال شوید، نظر یا نظر خود را بنویسید و آن را با یک دوست به اشتراک بگذارید. خیلی ممنون و خداحافظ. باشه با تشکر از همه با تشکر