رابطه کارمند-کارفرما: آنچه منابع انسانی باید روی آن کار کند

جنگ قدرت بین کارمندان و کارفرمایان در حال رسیدن به اوج های جدیدی است. حمایت فزاینده از اتحادیه‌سازی، اخراج‌های پرتعداد، و تقاضا برای انعطاف‌پذیری، همگی به تغییر روابط شغلی کمک می‌کنند.

در این مقاله، نگاهی دقیق‌تر به چگونگی شکل‌دهی منابع انسانی به رابطه کارمند-کارفرما، ارائه مدلی از شیوه‌های یکپارچه برای مدیریت انتظارات شغلی و شناسایی پنج مرحله برای شروع می‌اندازیم.

این مقاله بر اساس مقاله ای است که در ژورنال روانشناسی کار و سازمانی اروپا InPractice در جولای 2022 منتشر شده است.

مطالب
تغییر رابطه کارمند و کارفرما
معرفی مدلی که برندسازی کارفرما، ارزش پیشنهادی کارمند و تجربه کارمند را ادغام می کند
5 مرحله برای ادغام 3 Es رابطه کارمند-کارفرما
مصاحبه تصویری با دکتر سیسیل بناد

تغییر رابطه کارمند و کارفرما

رابطه بین کارفرمایان و کارمندان تغییر کرده است. بر اساس نظرسنجی EY Work Reimagined که 1575 کارفرما را در 22 کشور مورد بررسی قرار داد، آونگ قدرت به سمت کارمند حرکت کرده است. کارمندان از سازمان ها می خواهند که ترجیحات فردی را بیشتر رعایت کنند. 64 درصد از کارگران می گویند اگر کارفرمایانشان در مورد مکان، زمان و نحوه کارشان انعطاف پذیر نباشند، شغل خود را ترک می کنند.

در مقابل، افزایش تورم و هزینه های زندگی کارکنان را بر آن داشته است تا امنیت و ثبات شغلی را مورد بازنگری قرار دهند. همانطور که سر و صدای استعفای بزرگ شروع به خاموش شدن می کند، کارفرمایان در حال پس گرفتن قدرت چانه زنی در روابط کارمند و کارفرما هستند. به عبارت دیگر، آنها از کارکنان می خواهند که الزامات آنها را رعایت کنند. یک مثال عالی، رویکردهای مختلف بازگشت به دفتر است که برخلاف ترجیحات کارمندان بوده و یک اولتیماتوم برای رعایت یا خطر از دست دادن شغل شما تعیین کرده است.

ما نباید به دنبال بازگشت به مدل های منسوخ شده باشیم که در آن سازمان ها تمام قدرت را در اختیار دارند. با این حال، منابع انسانی باید قدم بگذارد و به کارفرمایان و کارمندان کمک کند تا به نقطه ای از انتظارات متقابل و مشترک برسند. باید یک حد وسط مشترک وجود داشته باشد که لحن را برای یک رابطه متعادل تر در آینده تعیین کند.

برای انجام این کار، زمان آن فرا رسیده است که در مورد برند کارفرما، ارزش پیشنهادی کارمند و تجربه کارمند به عنوان یک عمل یکپارچه فکر کنید، که هر کدام چیزی منحصر به فرد در رابطه کارفرما/کارمند دارند. چالش کنونی این است که سازمان ها اغلب به این شیوه ها به صورت مجزا نگاه می کنند. در بدترین سناریو، آنها حتی با توجه به آنچه که یک سازمان به عنوان یک کارفرما ارائه می دهد، با یکدیگر در تضاد هستند.

سازمان‌ها باید دیدگاه جدیدی اتخاذ کنند که دیگر این شیوه‌ها را به‌عنوان کارکردهای مستقل نبیند، بلکه آن را به‌عنوان یک مدل یکپارچه برای ایجاد رابطه کارمند-کارفرما با هم کار کنند.

معرفی مدلی که برندسازی کارفرما، ارزش پیشنهادی کارمند و تجربه کارمند را ادغام می کند

مدل زیر برند کارفرما (EB)، ارزش پیشنهادی کارمند (EVP) و تجربه کارمند (EX) را به عنوان سه روش مرتبط می بیند. هر یک از آنها سوالات متفاوتی می پرسند و ارزش های متفاوتی را در رابطه استخدامی ایجاد می کنند.

بیایید آن را تجزیه کنیم.

برند کارفرما: چه قولی می دهیم؟

نام تجاری کارفرما به روایت غالب از نحوه قرارگیری کارفرما در بازار خارجی برای کارمندان بالقوه و فعلی اشاره دارد.

به طور سنتی، برند کارفرما از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول دیدگاه بیرونی است از اینکه چگونه ما به عنوان یک کارفرما چه کسی هستیم و چه قولی به نامزدهای بالقوه هنگام پیوستن به سازمان می دهیم. رسانه های اجتماعی نقش برجسته ای در اطلاع رسانی این دیدگاه داشته اند. پلتفرم هایی مانند LinkedIn و Glassdoor امکان به اشتراک گذاری محتوای تولید شده توسط کارمندان را با بازار فراهم می کنند و چشم انداز قابل اعتمادتری از برند کارفرما ارائه می دهند.

دوم، برند کارفرما به‌عنوان مکانیزم داخلی فراگیر عمل می‌کند تا وعده‌های روزانه را به کارکنان در سازمانی از نوع کارفرمایی که قصد داریم باشیم، هدایت کند. عبارات داخلی، مانند «کارفرمای انتخابی»، «مکانی که می‌توانید رشد کنید» و «مردم‌محور»، بر این روایت غالب است و اغلب در ارزش‌های سازمان منعکس می‌شود. این دیدگاه داخلی به حفظ کارکنان و ارجاع کارکنان برای دسترسی به استخرهای استعداد برای برآورده کردن الزامات سازمانی کمک می کند.

مشکل این است که وعده خارجی که باعث شد نامزدها تصمیم به پیوستن بگیرند، اغلب هرگز به عنوان بخشی از رابطه کارمند-کارفرما ارائه نمی شود. در نتیجه، مشارکت کارکنان پس از “دوره ماه عسل” استعداد پیوستن به یک سازمان کاهش می یابد. این امر منابع انسانی را در نبردی شکست خورده برای به دست آوردن مجدد اعتماد کارمندان قرار می دهد. این قطع ارتباط بین نام تجاری کارفرما و ارزش پیشنهادی و تجربه کارمند باعث می شود که کارکنان احساس کنند برای پیوستن به سازمان خیانت شده و گمراه شده اند.

این امر هنگام ارزیابی گزاره‌های ارزشی کارکنان آشکار می‌شود، به‌ویژه زمانی که درک کارکنان از ارزشی که از رابطه کارمند-کارفرما دریافت می‌کنند، ارزیابی می‌شود.

پیشنهاد ارزش کارمند: ما چه پیشنهادی داریم؟

ارزش پیشنهادی کارکنان به درک ارزشی مربوط می شود که کارمند از ارتباط با سازمان دریافت می کند. این از مؤلفه‌های معاملاتی مانند پاداش‌ها، مزایا و محیط‌های کاری تا ابعاد رفتاری بیشتری مانند تناسب فرهنگ، روابط با رهبران و هدف اجتماعی سازمان را شامل می‌شود.

پیشنهادهای ارزشی کارکنان راه طولانی را طی کرده‌اند، به‌ویژه زمانی که ایده‌های جدید در مورد انعطاف‌پذیری، کار از راه دور و انتخاب کارمند در نظر گرفته می‌شود. با این حال، چالش زمانی است که وعده‌ای که سازمان در ابتدا داده بود با آنچه کارمند دریافت می‌کند یا نحوه تجربه آن‌ها از آنچه ارائه شده است نادرست است.

به عنوان مثال، ممکن است به کارمندان گفته شود که می توانند در طول مصاحبه انعطاف پذیر کار کنند. با این حال، با گذشت زمان، این به یک برنامه کاری تمام وقت سفت و سخت تبدیل می شود. یا اگر کارفرما فرهنگ خانواده محوری را ترویج می کند، اما مزایای مربوط به مرخصی والدین همان پیام را منتقل نمی کند.

اغلب تیم استعدادیابی، با بهترین نیت، در تلاش برای جذب استعداد، کارفرما را بیش از حد می‌فروشد. به طور واقع بینانه، یک سازمان نمی تواند برای کسی همه چیز باشد، و ارزش بیشتری دارد که در مورد ارزش پیشنهادی خود شفاف و معتبر باشید. با این حال، سازمان‌ها گاهی جرأت ندارند در مورد آنچه که می‌توانند یا نمی‌توانند در رابطه کارمند-کارفرما ارائه دهند، صریح باشند.

هیچ‌کس نمی‌خواهد در رسانه‌های اجتماعی نقل‌قول شود که در سازمان ما، ما «ساعت‌های طولانی می‌خواهیم» یا «اگر می‌خواهید شغل خود را رشد دهید، ابتدا از شما انتظار داریم کار کنید». با این حال، در برخی از سازمان ها، این فرهنگ غالب است. درست یا نادرست بودن آن موضوع متفاوتی است، اما ما نباید این واقعیت را نفی کنیم که واقعیت فعلی است.

اخیراً یک متخصص ارشد در یک شرکت مشاوره بزرگ تجربه خود را به اشتراک گذاشته است. او گفت که می داند اگر بخواهد پیشرفت کند از او انتظار می رود ساعت های طولانی کار کند. او به ندرت یک عصر جمعه را با خانواده‌اش می‌گذراند، زیرا همکارانش از او انتظار دارند که با تیم‌های پروژه در مکان مشتری شرکت کند.

در ازای آن، او بالاتر از بقیه بازار دستمزد می گیرد، به طور مداوم ارتقا می یابد و تجربه قابل توجهی کسب می کند و به مدیران ارشد دسترسی پیدا می کند. این مزایا قیمتی دارند، و باید انتظار روشنی باشد که بیان شود در حالی که یک کارمند بالقوه هنوز انتخابی برای پذیرش یا رد کردن دارد.

متأسفانه، ما همچنین متوجه می‌شویم که در برخی موارد، حتی با وجود اینکه کارمندان می‌دانند برای چه چیزی ثبت‌نام می‌کنند، نحوه تحویل آن فضای زیادی برای بهبود باقی می‌گذارد. به عنوان مثال، کارمندان می پذیرند که برای این شغل، نیاز به مسافرت های مکرر دارند و زمان زیادی را دور از خانه سپری می کنند. با این حال، پشتیبانی اداری ارائه شده به کارمند در مورد ترتیبات سفر، محل اقامت و سایر مزایا، تجربه ای خسته کننده و ناامیدکننده ایجاد می کند.

این ما را به تجربه کارمندان می‌رساند، یا به عبارتی دیگر، چگونه به برند کارفرما و وعده EVP عمل کرده‌ایم.

تجربه کارمند: چگونه ارائه می شود؟

تجربه کارمند (EX) به نحوه تفکر، احساس و رفتار کارمند در طول چرخه زندگی کارکنان اشاره دارد. اغلب بر حسب لحظاتی که برای کارمند اهمیت دارد توصیف می شود. و لحظات ارزشمند برای سازمان

EX نقش مهمی در واقعیت روزمره رابطه کارمند و کارفرما ایفا می کند. می تواند یک احساس مثبت یا منفی در مورد نحوه درک کارفرما از کارفرما ایجاد کند. سازمان‌ها اغلب این را از طریق معیارهایی مانند امتیاز خالص پروموتر کارکنان (eNPS) پیگیری می‌کنند.

متأسفانه، ما مرتباً می بینیم که حتی اگر نام تجاری کارفرما و ارزش پیشنهادی کارمند کاملاً همسو هستند، تجربه کارمند تمام ارزش های مرتبط با مزیت را کاهش می دهد. به عنوان مثال، سازمان ها فرصت های یادگیری و رشد را وعده می دهند و ارائه می دهند. با این حال، میزان نوار قرمز برای دسترسی به این موارد باعث می شود کارمندان طعم بدی در دهان خود داشته باشند. مثال دیگر این است که کارفرمایان مرخصی نامحدودی با حقوق ارائه می دهند، با این حال این تصور در سازمان وجود دارد که شما مجاز به مرخصی نیستید یا تشویق نمی شوید.

تجربه کارمند شامل اقداماتی مانند بحث در مورد عملکرد، توسعه شغلی و فرآیندهای کاری روزانه است. اینها باید تمرکز قوی EX باشد.

5 مرحله برای ادغام 3 Es رابطه کارمند-کارفرما

در آینده، مهم است که بین برند کارفرما، EVP و تجربه کارمند هماهنگی ایجاد کنید و به تنهایی به آنها فکر نکنید.

فرض اصلی مدل ما این است که با ادغام این سه روش، می‌توانیم رابطه کارمند-کارفرما را به یکی از انتظارات و ارزش‌های متقابل سوق دهیم. به عبارت دیگر، این بدان معناست که به عنوان یک کارفرما، “ما از طریق آنچه که ارائه می دهیم و به روشی که آن را ارائه می دهیم به وعده های خود به کارمندان عمل می کنیم”. این به نوبه خود سطوح بالاتری از تعامل را ایجاد می کند که بر عملکرد و بهره وری کارکنان تأثیر می گذارد.

بنابراین، چگونه این سه عمل را در یک داستان جامع و منسجم ترکیب کنیم که افراد مناسب را جذب کند و آنچه را که به آنها قول داده‌ایم به گونه‌ای که آنها را درگیر و حفظ کند، ارائه دهد؟

منابع انسانی می تواند با انجام پنج مرحله زیر شروع کند.

مرحله 1: تمرینات را در یک تیم ترکیب کنید

برای ارائه یک تجربه یکپارچه برای افراد در سراسر فعالیت‌ها، کسب‌وکارها باید مسئولیت شناسایی، طراحی، توسعه و اجرای این شیوه‌ها را در یک تیم تلفیق کنند. انجام این کار به این دیدگاه‌های مختلف اجازه می‌دهد تا رشته طلایی را که باید از طریق این شیوه‌های فردی عبور کند، جاسازی کنند.

در برخی از سازمان‌ها، این اتفاق قبلاً در تیم‌های توسعه سازمانی رخ می‌دهد. با این حال، برای در نظر گرفتن نام تجاری کارفرمای خارجی به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر از سایر اقدامات، کار بیشتری لازم است. اغلب، این موضوع خیلی دور است و به متخصصان استعدادیابی یا شرکای تجاری واگذار می شود تا با نامزدهای بالقوه بیان کنند.

مرحله 2: تعریف کنید که ما به عنوان یک کارفرما چه کسی هستیم و کارمند ما کیست

تمرکز بعدی باید این باشد که بفهمیم چه نوع کارفرمایی هستیم و/یا می خواهیم باشیم. این مرحله بدیهی به نظر می رسد، اما رهبران اغلب دیدگاه های بسیار متفاوتی در مورد چگونگی تبدیل آنچه که ما قول می دهیم به رفتارهای روزمره تبدیل می شوند، دارند. برای پرسیدن سوالات زیر وقت بگذارید:

• ما می خواهیم به عنوان یک کارفرما به چه دلیل شناخته شویم؟
• موارد غیرقابل مذاکره ما در مورد آنچه که ما می خواهیم کارمندان وقتی ما را به عنوان یک کارفرما ارزیابی می کنند به آن فکر کنند چیست؟
• چه انتظاراتی وجود دارد که ما به عنوان یک کارفرما نمی توانیم برآورده کنیم؟ چرا این طور است؟

توافق بر سر پاسخ این سوالات ضروری است. آنها لحن را برای ارزیابی اینکه آیا روشی که ما در بازار قرار داریم با آنچه که از طریق تلاش‌های EVP و EX ارائه می‌دهیم همسو است یا خیر تعیین می‌کنند. با انجام این گفتگوها با سهامداران خود، ایده خوبی است که خروجی ها را به عنوان اصول افراد کلیدی ادغام کنید.

به عنوان مثال، “ما کارفرمایی هستیم که معتقدیم مردم در هر کجا که هستند بهترین کار خود را انجام می دهند”. این بدان معناست که ما شیوه های کار از راه دور را فعال و پشتیبانی می کنیم. در مقابل، می‌توانیم بگوییم که “ما به عنوان یک کارفرما معتقدیم که مردم برای انجام بهترین کار خود باید با هم باشند، بنابراین ما فضای اداری را فراهم می‌کنیم که افراد بتوانند با هم ارتباط برقرار کنند و بخواهند کار کنند.”

این مرحله همچنین برای بیان آنچه از کارکنان انتظار دارید مهم است. سازمان‌ها اغلب از بیان صریح انتظارات خود تردید می‌کنند، که باعث می‌شود همه پیام‌ها را متفاوت تفسیر کنند. هیچ اشکالی ندارد که بگوییم، «به عنوان یک کارفرما، ما از مردم خود انتظار داریم که شغل خود را هدایت کنند. ما فرصت ها را فراهم خواهیم کرد، اما این به شما بستگی دارد که توسعه خود را در دست بگیرید.»

در مورد اهمیت مشارکت کارکنان در رابطه کارمند-کارفرما با روانشناس صنعتی و کارشناس اثربخشی سازمانی دکتر سیسیل بناده صحبت کردیم. مصاحبه کامل را در زیر ببینید:

مرحله 3: انتظارات کارمندان فعلی خود و استخرهای استعداد هدفمند را درک کنید

همچنین باید زمانی را صرف درک انتظارات فعلی نیروی کار خود کنید. می توانید بازخورد کارمندان را از طریق نظرسنجی یا گروه های متمرکز جمع آوری کنید. با این وجود، مراقب باشید که این انتظار را نداشته باشید که این تمرینی برای جمع آوری الزامات لیست خواسته هایی است که سازمان شما اجرا خواهد کرد.

این یک تمرین منطقی است و باید نقاط مختلف داده، هم از نظر کمی و هم کیفی را در بر بگیرد تا بفهمید چرا مردم شما را انتخاب می‌کنند و مهمتر از آن، چرا می‌مانند.

منبع ارزشمند دیگر، در نظر گرفتن مطالعات خارجی انجام شده در مجموعه های استعداد خاص، مانند مهارت های دیجیتال، اکچوئری، مهندسی و سایر مهارت ها است. به عنوان مثال، LinkedIn یک مطالعه سالانه انجام می دهد تا بفهمد کدام عوامل EVP برای گروه های استعداد خاص مهم هستند. چنین مطالعاتی به شما دیدگاهی از استعدادهایی که می خواهید جذب کنید و ممکن است هنوز در سازمان شما وجود نداشته باشد، ارائه می دهد.

مرحله 4: پیشنهاد، قول و تجربه فعلی را حسابرسی کنید

گام بعدی این است که پیشنهاد فعلی خود را بر اساس اصول تنظیم شده قبلی و بینش های جمع آوری شده از مرحله 3 ارزیابی کنید. این مرحله باید بینش را در چهار سؤال ارائه دهد:

• کجا بیش از حد تحویل می دهید؟
• چه چیزی را از دست داده اید؟
• کجا باید شکاف ها را ببندید؟
• کجا باید انتظارات را مشخص کنید؟

در طول این مرحله، لازم است به یاد داشته باشید که شما نمی توانید همه چیز برای همه باشید. مهمتر است که در رویکرد و ارائه خود معتبر باشید تا اینکه بخواهید همه ترجیحات کارمندان را در نظر بگیرید.

حتماً اولویت‌بندی کنید که کجا تمرکز می‌کنید و با خیال راحت تصدیق کنید که انتظارات خاصی را برآورده نمی‌کنید. در این موارد، مهم است که دلایل و منطق پشت تصمیمات را به طور واقعی بیان کنید.

همانطور که در بالا ذکر شد، فرآیند حسابرسی شما باید داده‌های کمی را جمع‌آوری کند، برای مثال، داده‌های نظرسنجی و مصاحبه خروجی، و داده‌های کیفی جمع‌آوری‌شده از طریق مصاحبه، گفتگوی باز و گروه‌های متمرکز.

اطمینان حاصل کنید که دیدگاه ها را در تمام سطوح سازمان و انواع مختلف کارمندان به دست آورده اید. اغلب، ما این اشتباه را مرتکب می شویم که فقط به صداهای اطراف میز رهبری گوش می دهیم در حالی که اکثر کارمندان ما در نقش های دیگری کار می کنند.

مرحله 5: تنظیم و نظارت کنید

آخرین مرحله این است که سه تمرین را مطابق با بینش هایی که جمع آوری کرده اید تنظیم کنید. شما همچنین باید یک حلقه بازخورد پیاده سازی کنید که بازخورد داخلی و خارجی را در مورد هر سه روش ارائه می دهد. گوش دادن و مشارکت مداوم بسیار مهم خواهد بود، زیرا این تغییرات زمان می برد، به خصوص زمانی که باید انتظارات خود را ثابت کنید یا از ارائه مزایای خاص به کارکنان خودداری کنید.

کلام پایانی

همانطور که رابطه کارمند-کارفرما بعد دیگری را به خود می گیرد، به عنوان متخصصان منابع انسانی، باید از مدیریت شفاف انتظارات کارمند و کارفرما اطمینان حاصل کنیم. با نزدیک‌تر کردن نام تجاری کارفرما، ارزش پیشنهادی و تجربه، پایه‌ای محکم برای مدیریت انتظارات متقابل و آماده‌سازی سازمان‌ها و کارمندان برای موفقیت فراهم می‌کنیم.