مطالعه موردی: برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار برای مدیران زیرساخت ریلی

هلند از نظر کیفیت زیرساخت های راه آهن در رتبه ششم جهان قرار دارد. با این حال، برای آماده شدن برای آینده، زیرساخت های فعلی نیاز به افزایش 30 درصدی ظرفیت دارند. این امر مستلزم تغییرات فوق العاده در نیروی کار فعلی است. در این مطالعه موردی، برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار برای حل این مشکل ملی که میلیون ها مسافر را تحت تاثیر قرار می دهد، به کار گرفته شده است. کنجکاو چطور؟ ادامه مطلب

مقدمه

سیستم راه آهن هلند روزانه 1.3 میلیون مسافر و بیش از یک میلیون تن بار را با قابلیت اطمینان و ایمنی بالا و مشخصات CO2 پایین پردازش می کند. در 10 سال آینده، تعداد روزانه قطارها باید 30 درصد افزایش یابد تا اپراتورهای قطار بتوانند تقاضای فزاینده برای حمل و نقل مسافر و بار را برآورده کنند. این یک چالش بزرگ برای مدیر زیرساخت راه آهن هلند، ProRail است.

یک انتخاب آشکار تغییر و رشد زیرساخت ریلی در هلند خواهد بود. اما رشد زیرساخت ها نیازمند سرمایه گذاری چند میلیارد یورویی است و ممکن است زمان و فضای زیادی را در مناطق شهری به خود اختصاص دهد. بنابراین برای پاسخگویی به این تقاضای فزاینده، ProRail Traffic Control باید روی فناوری‌هایی سرمایه‌گذاری کند که امکان خودکارسازی و دیجیتالی کردن بخش‌های بزرگی از فرآیند کنترل ترافیک دستی را فراهم می‌کند. به این ترتیب با زیرساخت های فعلی می توان ظرفیت حمل و نقل را افزایش داد. این مقاله بر روی چالش‌های نیروی کار استراتژیک برای 700 کنترل کننده ترافیک قطار و 150 برنامه‌ریز عملیاتی تمرکز خواهد کرد که شغل‌شان به این دلیل به شدت تغییر خواهد کرد.

جایی که الان ایستاده ایم

در دهه های گذشته، سطح اتوماسیون در ProRail Traffic Control افزایش یافته است. در حال حاضر، برنامه قطار اگر با برنامه از پیش برنامه ریزی شده قطار مطابقت داشته باشد، به طور خودکار اجرا می شود. با این حال، هسته فناوری مانند سیگنالینگ و سیستم های ایمنی در طول دهه ها ارتقاء اساسی نداشته است.

هنگامی که قطارها طبق برنامه حرکت می کنند، سیستم به حداقل مداخله اپراتورها نیاز دارد. اما در صورت بروز اختلال، اقدامات دستی زیادی از اپراتورها لازم است. این بدان معناست که تمام ایستگاه‌های کاری برای مدیریت اختلال در نظر گرفته شده‌اند و منجر به استرس شدید اپراتورها در بالا و پایین می‌شوند.

برنامه ریزی برای آینده

برای دستیابی به رشد ظرفیت پیش بینی شده برای واحد تجاری کنترل ترافیک، مدیریت و کارشناسان کادر فنی چشم انداز 10 ساله تغییرات مورد نیاز را همراه با بخش فناوری اطلاعات و برنامه ریزی توسعه دادند. از آنجایی که ابزار دیجیتالی کردن فرآیند کنترل ترافیک در این چشم انداز مرکزی است، “دیجیتال ویژن” نامگذاری شد.

پس از تعریف مراحل اصلی چشم انداز دیجیتال، مدیریت کنترل ترافیک درخواست یک برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار کرد تا ببیند چه تاثیری بر نیروی کار خواهد داشت. آنها می خواستند بدانند چه تصمیمات و مراحلی برای همسو کردن نیازهای نیروی کار با تغییرات اساسی آینده در فناوری و فرآیندها لازم است.

اصول رویکرد

چند نکته در این زمینه برای درک چگونگی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار مهم بود. ما اینها را از قبل تعریف کردیم زیرا محدوده پروژه را هدایت می کردند.

1. تداوم کسب و کار. تداوم کسب و کار یک نیاز سخت است. این بدان معناست که تمام ایستگاه های کاری باید همیشه توسط یک کارمند دارای گواهینامه سرنشین باشند، بنابراین 24/7.
2. آموزش مجدد به موازات این توسعه، دولت های اروپایی و شرکت های ملی مدیریت قطار تصمیم گرفتند که فناوری مدیریت ایمنی قطار را با استاندارد اروپایی (ERTMS) یکسان کنند. این امر مستلزم آموزش مجدد تعداد زیادی از افراد است. برنامه ریزی به موقع برای آموزش و ظرفیت مازاد برای جایگزینی موقت اپراتورها در آموزش مورد نیاز است. بینش در مورد تعداد تخمینی کارکنان درگیر در مراحل مختلف و برآورد زمان آموزش مورد نیاز در دسترس بود.
3. گردش مالی . هنگامی که کار بر روی SWP شروع شد، یک سیستم بالغ برنامه ریزی نیروی کار تاکتیکی (TWP) وجود داشت. فرآیند TWP بر اساس یک ابزار مدیریت ظرفیت یکپارچه است که شامل فهرست‌ها و ظرفیت مورد نیاز برای کارهای غیر مرتبط با ایستگاه کاری، آموزش، تعطیلات، بیماری‌های معمولاً مورد انتظار، و امکانات برای فهرست‌های سبک‌تر برای کارکنان مسن‌تر است. فرآیند TWP گردش مالی را در 18 ماه آینده برای برنامه ریزی و اجرای تلاش های استخدامی مورد نیاز، تست های روانشناختی دقیق و 9 ماه دوره آموزشی برای کارکنان جدید تخمین می زند. این بدان معنی است که هنجارهای برنامه ریزی پرسنل عملیاتی فعلی در ابتدای فرآیند در دسترس بودند.

4. رشد ظرفیت بدون افزایش هزینه ها . محرک اصلی برای چشم انداز دیجیتال، امکان رشد ظرفیت مورد نیاز بدون افزایش هزینه ها بود. اگرچه در پایان تعداد کمتری از پرسنل عملیاتی پیش بینی می شود، کاهش هزینه برای هزینه های پرسنل محرک اصلی نیست. تعداد کمتری از پرسنل عملیاتی مورد نیاز نتیجه تمایل به کمتر آسیب پذیر بودن نسبت به در دسترس بودن افراد در بازار کار بود. به‌ویژه افرادی که نیاز به تناسب با مشخصات روانشناختی دقیق دارند (به تصویر مراجعه کنید) و مایلند در فهرستی 24/7 کار کنند.
5. فناوری . شدت ترافیک مورد انتظار توسط افراد بدون حمایت عمده از فناوری قابل مدیریت نیست. نظارت بر بخش خاصی از شبکه ریلی در حال حاضر چالش برانگیز است، افزایش حجم و فرکانس ترافیک بدون کمک فن آوری برای نشان دادن اختلالات احتمالی در ریل به سادگی خطرات ایمنی و لجستیکی زیادی ایجاد می کند. این امر تعداد افراد متناسب با شغل را کاهش می دهد و مشکل بازار کار بزرگتری ایجاد می کند. هدف ProRail طراحی فرآیندها و مشاغل متناسب با طیف وسیع تری از افراد برای کاهش آسیب پذیری بازار کار است.

رویکرد منابع انسانی

وظیفه HR طراحی یک برنامه نیروی کار استراتژیک برای چشم انداز دیجیتال و استقرار ERTMS بود.

برای ایجاد این مدل داده‌های کمی، منابع انسانی یک تیم اصلی با شریک تجاری ارشد، یک شریک تجاری، تخصص داده‌ها از عملیات منابع انسانی، و کارشناسان استراتژی و تحلیل افراد از Bright & co، یک مشاور منابع انسانی، ایجاد کرد.

ما با هم طرحی را طراحی کردیم که در آن چشم انداز دیجیتال و سایر پیشرفت ها تجزیه و تحلیل و به نیازهای نیروی کار برای سال های آینده ترجمه می شود. یک رویکرد داده محور برای تخمین در دسترس بودن و ترکیب نیروی کار، بر اساس داده های پرسنل موجود، اتخاذ شد. مراحل زیر توسط تیم اصلی انجام شد:

1. درک عمیق‌تر مشترکی از زمینه و پیشرفت‌های در دست به دست آورید، که عمدتاً توسط مستندات در مورد چشم‌انداز و استراتژی و تجربه از شریک تجاری ارشد که عضو تیم مدیریت است و در طول بحث‌های بسیاری درگیر بوده است، تقویت می‌شود.
2. ایجاد یک مدل شروع برای در دسترس بودن و ترکیب نیروی کار، بر اساس داده های پرسنل، به منظور دستیابی به برخی پیش بینی های اولیه برای سناریویی که در آن هیچ تغییری در سیاست وجود ندارد.
3. جلسه ای با مدیران و کارشناسان برای تهیه فهرستی طولانی از عواملی که ممکن است بر تقاضای نیروی کار تأثیر بگذارد (مثلاً متمرکز کردن مکان های فیزیکی کار)، بر اساس چشم انداز دیجیتال و ERTMS، و برای بازیابی بینش هایی در مورد آنچه مدیریت در SWP برای هدایت آن نیاز دارد. تحولات بیشتر
4. تجزیه و تحلیل عوامل تأثیرگذار از مرحله 3 برای یافتن فهرست کوتاه عواملی که تأثیر عمده دارند و عواملی که تأثیر کم دارند را حذف کنید.
5. جلسه غواصی عمیق با مدیران برای دریافت پاسخ های خاص تر در مورد لیست کوتاه عواملی که تأثیر عمده ای بر تقاضای نیروی کار دارند. به عنوان مثال، ما به دنبال این بودیم که واقعاً در مورد تأثیراتی که برخی از پیاده‌سازی‌های فن‌آوری بر حجم کاری اپراتورهای خدمات قطار خواهند داشت، به‌منظور تخمین تعداد مورد نیاز در هر مقطع زمانی خاص، دقیق شویم. گزینه ها را با هم کاوش کنید تا با تقاضا و در دسترس بودن مطابقت داشته باشد و بینش بیشتری در مورد اثرات متقابل مراحل خاص نوشته شده در Digital Vision بدست آورید.
6. کار کردن مدل در یک ابزار SWP مبتنی بر اکسل و ارائه آن به مدیریت.
7. مدل را بر اساس بازخورد مدیران تنظیم کنید و کارکنان را در مورد نحوه استفاده و نگهداری از مدل سازماندهی و آموزش دهید.

در پایان، این مدل عمدتاً کمی بود و تخمین‌هایی را در مورد FTE نیروی کار مورد نیاز در هر مقطع زمانی ارائه می‌کرد. تأثیرات کیفی برآورد شده بر مشاغل و ویژگی‌های پرسنل، بر اساس بینش‌های فعلی، پس از بحث با تیم مدیریت، تأثیر محدودی داشت.

نتایج

مدل کمی چندین بینش مفید را در اختیار ما قرار داد:

اول، داده های پرسنل به ما نشان می دهد که در دوره 2022 تا 2028 بسیاری از کارکنان شرکت را به دلیل بازنشستگی ترک خواهند کرد. سن بازنشستگی به عنوان یک متغیر اضافه شد زیرا میانگین سنی که افراد ترک می‌کنند انعطاف‌پذیرتر می‌شود.

دوم، اگرچه تعداد کمتری از اپراتورها در بلندمدت (10 سال) پیش‌بینی می‌شود، اخراج عمده‌ای نمی‌توان انتظار داشت. گردش مالی طبیعی بیش از کاهش پیش بینی شده در اپراتورهای مورد نیاز است. این یک نعمت است. زمانی که شرکت فناوری اطلاعات را تغییر نمی‌دهد و نیاز به استخدام، تحصیل و تأیید شماره‌های فعلی اپراتورها دارد، این امر منجر به جذب تعداد غیرممکن از بازار کار می‌شود.

سوم، مدل نشان می‌دهد که عملی‌ترین گزینه، هم از نظر تداوم عملیات و هم از نظر امنیت شغلی، بازگرداندن تعداد ایستگاه‌های کاری در سال‌های آینده است. این بدان معناست که تعداد اپراتورهای مورد نیاز می تواند شیب گردش طبیعی را دنبال کند. این امر باید با ادغام ایستگاه‌های کاری به‌عنوان گام‌های جدید در فناوری که حجم کاری را در حین تحریک‌ها کاهش می‌دهد، به دست آید، که ممکن است با بهبودهای کارایی خاص که در شرایط فعلی مفید نیستند، کمک کند.

ارزش

ارزش بینش‌هایی که مدل SWP ارائه می‌دهد باید بیشتر مورد بررسی قرار گیرد و همانطور که مدل در طول زمان تکامل می‌یابد، بینش‌های بیشتری می‌تواند ارائه شود. با این حال، در این زمان، مقدار را می توان در موارد زیر یافت:

چشم انداز دیجیتال اجازه می دهد تا در محدوده های معین، نقاط عطف فنی را که در 10 سال آینده اجرا می شوند، اولویت بندی کنند. با تعیین این اولویت ها، مدیریت می تواند سرعت تغییرات تکنولوژیکی و در دسترس بودن اپراتورهای تایید شده را برای اطمینان از تداوم عملیات متعادل کند. این امر از طریق تعیین کمیت تأثیر نیروی کار نقاط عطف فنی و روشن کردن وابستگی‌های متقابل این نقاط عطف به دست می‌آید.

اطلاعاتی که ما از پروژه تقطیر کردیم و در مدل پردازش کردیم را می توان در چند پیام کلیدی فشرده کرد:

• از آنجایی که تعدادی از نقاط عطف فنی کلیدی به یک دستاورد دیگر وابسته هستند – برنامه ریزی در سراسر کشور – ما نمی توانیم تعداد ایستگاه های کاری را تا سال 2027 بر اساس آخرین چشم انداز دیجیتال فناوری اطلاعات به شدت کاهش دهیم.
• از هم اکنون تا سال 2027 هیچ فرصت ملموسی برای کاهش مقیاس ایستگاه های کاری بر اساس پیشرفت های فنی وجود ندارد.
• هر گونه کاهش در ایستگاه های کاری تا سال 2027 باید ناشی از بهبود کارایی عملیاتی باشد.
• اگر کاهش ایستگاه های کاری را به تعویق بیندازید و بعد از سال 2027 به شدت شروع به کاهش ایستگاه های کاری کنید، تا سال 2027 به سختی کارمندان را در موقعیت شغلی خواهید داشت و به زودی پس از آن با افزایش جمعیت اپراتور مواجه خواهید شد.
• همراه با این واقعیت که تعداد قابل توجهی از اپراتورها در 5 سال آینده به سن بازنشستگی نزدیک می شوند، عاقلانه است که راه هایی برای شروع کاهش ایستگاه های کاری زودتر از سال 2027 پیدا کنیم.

بنابراین، دستیابی به تعداد مناسب اپراتورهای تایید شده مستلزم کاهش تدریجی تعداد ایستگاه های کاری است. برای این کار، مشارکت فعال کارکنان برای طراحی و آزمایش محدوده شبکه مورد استفاده در هر ایستگاه مورد نیاز است. معمولاً مقاومت طبیعی در برابر مراحل کاهش تعداد ایستگاه ها و بزرگ کردن مناطق تحت پوشش هر ایستگاه وجود دارد، از ترس این که منجر به بار کاری زیاد شود. با نتایج SWP، می توان به کارمندان و نمایندگان شورای کارگری و اتحادیه های کارگری دید که کاهش تدریجی تعداد ایستگاه های کاری به نفع امنیت شغلی است.

در SWP، ورودی های پروژه از چندین پروژه فنی و برنامه ریزی برای اولین بار گرد هم آمدند. این منجر به بینش های بیشتری در مورد تأثیر انتخاب های مربوط به نیروی کار بر عملیات شد زیرا مدیریت به درک مشترکی از تأثیر کلی این پیشرفت های فناوری و سازمانی دست یافت. برعکس، مدیریت اکنون می تواند تاثیر یکپارچه همه پروژه ها را بر نیروی کار بهتر برآورد کند.

برخی از عواملی که ساعات تولیدی را تشکیل می‌دهند، مانند غرامت برای شیفت‌های شبانه، سن بازنشستگی و هفته‌های کاری کوتاه‌تر برای کارکنان مسن، موضوع منظم مذاکرات قرارداد جمعی کار هستند. با استفاده از این رویکرد و ابزار SWP، تأثیر برخی پیشنهادات را می توان به سرعت تجزیه و تحلیل کرد.

محاسبات SWP نشان می دهد که در اکثر سناریوها هنوز تعداد زیادی از کارمندان باید در بازار کار پیدا شوند. برای رسیدن به این هدف باید سرمایه گذاری های کلانی انجام شود. به عنوان مثال، این شرکت سرمایه گذاری زیادی در کمپین های تبلیغاتی برای استخدام و آموزش اپراتورهای جدید انجام می دهد. هنگامی که این سناریو خواستار کاهش اپراتورهای مورد نیاز در آینده است، سرمایه‌گذاری در بازار کار کاملاً غیرمعمول است. مدل SWP به توسعه یک مورد تجاری برای این سرمایه گذاری ها کمک می کند.

علاوه بر این، از آنجایی که مدل SWP در یک ابزار SWP مبتنی بر اکسل توسعه داده شده است، ما ابزاری را به مدیریت داده‌ایم که می‌توانند به طور مرتب از آن برای افزودن اطلاعات جدید به مدل و ایجاد پیش‌بینی‌های جدید استفاده کنند.

نقش منابع انسانی در فرآیند

در طی مراحل، سطح بالایی از اعتماد و آزادی به تیم پروژه برای اجرای فرآیند SWP داده شد. این در اجرا بسیار مفید بود. عوامل زیر نیز به اجرای موثر پروژه SWP کمک کردند:

• فوریت مدیریت برای ایجاد یک برنامه ریزی نیروی کار احتمالاً از این واقعیت ناشی می شود که در دسترس بودن اپراتورهای معتبر خطر اصلی برای تداوم عملیات است. هر از چند گاهی در دسترس بودن اپراتورها در مناطق خاصی که نیاز به توجه مدیریت فوری دارند، اصطکاک‌هایی به وجود می‌آید و کمبودها در بازار کار موضوع اصلی در دستور کار MT است.
• سال‌ها پیش، مدیران فعال و مشاوران منابع انسانی روی روشی کار کردند که در آن برنامه‌ریزی، استخدام و آموزش نیروی کار (تاکتیکی) یک مسئولیت مشترک است. این فرآیندها کاملاً آزادانه بین مدیران خط، کارکنان فنی، آکادمی داخلی (که بخشی از تجارت است) جریان دارد. و منابع انسانی
• مدیران خط، از جمله مدیر و هیئت مدیره آگاه هستند که در دسترس بودن به موقع اپراتورهای واجد شرایط یکی از عوامل اصلی تداوم عملیات است. مدتی است که یافتن تعداد مورد نیاز در بازار کار کار سختی بوده است و این خطر در همه سطوح احساس می شود.
• سطح مالکیت خوبی در مدیریت خطی برای اجرای مدیریت افراد وجود دارد.
• منابع انسانی در مشاوره با کیفیت سطح بالا با استانداردهای بالا از نظر مهارت های مشاوره، دانش تغییر سازمانی و زیرکی تجاری سرمایه گذاری کرده است. مشاوران دارای صندلی های ثابت در MT های اصلی هستند، انتظار می رود که به عنوان اعضای تیم کامل عمل کنند و در موضوعات موضوعی و همچنین سوالات منابع انسانی مشارکت داشته باشند.
• مشاوران به سرعت در مورد هسته فرآیندهای مدیریت قطار و فناوری، از جمله بازدید و بازدید از یکی از مراکز عملیاتی، آشنا شدند.

پس چرا این یک رویکرد موفق بود؟ پاسخ ممکن است این باشد که این روش کار، محیطی را ایجاد می کند که در آن مدیریت، منابع انسانی و مشاوران به سؤالات به عنوان SWP از دیدگاه کسب و کار-محور یکسان برخورد می کنند و تخصص مربوطه خود را به همان جدول اضافه می کنند. اگر این پاسخ (یا بخشی از) باشد، به این معنی است که وارد شدن به این روش کار با هم یک فرآیند سال‌هاست و چیزی نیست که به سرعت در یک پروژه به دست آید.

این مقاله توسط Daïm Willemse و Rob van Dijk نوشته شده است.

دایم ویلمسه

Daïm Willemse یک مشاور استراتژیک منابع انسانی با سابقه در تغییرات سازمانی، طراحی سازمانی و HRM استراتژیک است. او در حال حاضر به عنوان عضوی از تیم مدیریت منابع انسانی ProRail، مسئول مدیریت فرهنگ و رویکرد تغییر سازمانی و پورتفولیو مشغول به کار است. او پروژه SWP را در نقش قبلی به عنوان شریک تجاری استراتژیک منابع انسانی و عضو تیم مدیریت واحد تجاری مدیریت ترافیک اجرا کرد.