طراحی سازمانی: راهنمای کامل

طراحی سازمانی به همان اندازه که یک علم است هنر است. فرآیند ایجاد سیستمی که در آن افراد بتوانند با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مشترک همکاری کنند، بسیار پیچیده است و هیچ راهی برای انجام درست آن وجود ندارد. در این مقاله توضیح خواهیم داد که طراحی سازمانی چیست، چه چیزی باعث طراحی سازمانی می شود، چگونه یک سازمان را طراحی کنیم و چگونه می توان طراحی سازمانی را از نظر اثربخشی سازمانی اندازه گیری کرد. بیایید شیرجه بزنیم!

مطالب
طراحی سازمانی چیست؟ یک تعریف
نقش منابع انسانی در طراحی سازمانی
پنج اصل طراحی سازمانی
پنج عامل موثر بر طراحی سازمانی
اثربخشی سازمانی
مطالعه موردی
سوالات متداول

طراحی سازمانی چیست؟ یک تعریف

برای شروع با یک تعریف فنی: طراحی سازمانی مدیریت و اجرای برنامه استراتژیک یک سازمان است. این بدان معناست که استراتژی سازمان، طراحی سازمانی بهینه را تعیین می کند.

همانطور که در برنامه گواهی توسعه سازمانی خود بحث می کنیم، طراحی سازمانی در مورد ایجاد بهترین تناسب بین انتخاب های استراتژیک سازمان و محیط سازمانی است.

این در شکل زیر نشان داده شده است. طراحی سازمانی توسط جهت گیری استراتژیک شرکت، با نام مستعار چشم انداز، ماموریت و اهداف شرکت تعیین می شود. اینها منجر به استراتژی هایی می شود که شرکت بر روی آنها رقابت می کند، که از طریق طراحی سازمانی فعال می شوند.

به عنوان مثال، شرکت A در یک بازار مستقر فعالیت می کند و به دنبال حفظ موقعیت خود است. این شرکت یک استراتژی رهبری کم هزینه با تمرکز بر کارایی خواهد داشت. از نظر طراحی سازمانی، این شرکت دارای یک اختیار قوی، متمرکز، کنترل دقیق و بسیاری از رویه های عملیاتی استاندارد خواهد بود.

شرکت B یک سازمان نوآورانه و با رشد سریع است که بر یادگیری تأکید دارد. این شرکت دارای طراحی روان تر و انعطاف پذیرتر، ساختار بسیار غیرمتمرکزتر و کنترل ضعیف تر خواهد بود. کارمندان مستقیماً با مشتریان کار می کنند و برای خلاقیت و ریسک پذیری پاداش دریافت می کنند.

در شرکت A، ریسک پذیری و شکست مجازات می شود، در حالی که در شرکت B، به احتمال زیاد پاداش، ارزیابی می شود و آموخته های پروژه شکست خورده به عنوان پله ای برای یک پروژه جدید استفاده می شود.

ابتکار طراحی سازمانی چه چیزی را ارائه می دهد؟

به گفته دکتر دیتر ولدزمن، دانشمند ارشد منابع انسانی AIHR، هر ابتکار طراحی سازمانی صحیح باید موارد زیر را ارائه دهد:

• یک هدف استراتژیک روشن : هدف ما ارائه چه چیزی است؟
• اصول راهنما : اصولی که تصمیمات طراحی ما را تعیین می کند چیست؟
• نقشه‌های قابلیت : برای ارائه هدف استراتژیک به کدام قابلیت‌ها نیاز داریم و چه تفاوتی در اهمیت استراتژیک دارند؟
• طرح مدل عامل : چگونه این قابلیت ها با هم کار می کنند تا اجرا شوند؟
• طراحی کار : تیم ها، مشاغل و مهارت های مورد نیاز برای ارائه چیست و چگونه آنها را سازماندهی می کنیم؟
• طرح نیروی کار : استراتژی های ما برای تامین منابع ساختار چیست؟
• معیارهای عملکرد : چگونه متوجه می شویم که طراحی کار می کند؟

سازمان هایی با طراحی سازمانی بسیار بالغ عبارتند از:

• 30 برابر بیشتر احتمال دارد که به خوبی با تغییرات سازگار شوند
• 5.3 برابر بیشتر احتمال دارد که مکانی عالی برای کار باشد
• 2.3 برابر بیشتر احتمال دارد از اهداف مالی فراتر رود

با این حال، تنها 11 درصد از سازمان ها از نظر طراحی سازمانی در بلوغ بالایی هستند. علاوه بر این، بیش از 7 شرکت از هر 10 شرکت می گویند که تحت ساختار سازمانی فعلی خود برای پنج سال یا بیشتر فعالیت کرده اند.
منبع

نقش منابع انسانی در طراحی سازمانی

در سال‌های گذشته، منابع انسانی تنها در اواخر فرآیند با تمرکز محدود بر پروفایل شغل و اجرای آن درگیر طراحی سازمانی شد. امروزه، توانایی و مهارت‌های طراحی سازمانی برای جعبه ابزار هر متخصص منابع انسانی حیاتی شده است، به طوری که منابع انسانی بیشتر برای رهبری و تسهیل فرآیند طراحی سازمانی درخواست می‌شوند.

تخصص عمیق‌تر متخصص در طراحی سازمانی نیز در مدل‌های عملیاتی جدیدتر برجسته‌تر می‌شود و بسیاری از ساختارهای مرکز تعالی اکنون به یک تیم اختصاصی OD دسترسی دارند. این یک حرکت مثبت است، زیرا چالش های عملکرد تجاری اغلب نتیجه طراحی سازمانی ضعیف است. ایجاد همسویی نزدیک‌تر بین توابع OD، استعداد، پاداش و عملکرد، ارزش مثبتی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

پیشرفت دیگری که باید به آن توجه کرد، حرکت به سمت کار معنادار و حصول اطمینان از این است که کارکنان می توانند هدفی را در شغل خود پیدا کنند. برای دستیابی به این هدف، ما به دیدگاه جدیدی در طراحی سازمانی نیاز داریم که سازمان را نه تنها از دریچه فرآیند و نتایج بنگرد. بلکه از دریچه رفتار انسان.

دکتر دیتر ولدزمن می‌گوید: «هنگام شروع یک ابتکار OD، اولین گامی که منابع انسانی باید بردارد، درک واقعیت فعلی است.

ما اغلب مستقیماً به تعریف وضعیت آینده سازمان می پردازیم، اما دریافته ام که شروع با همان گونه که هست برای به دست آوردن بینشی که به طراحی آینده کمک می کند، بسیار مهم است. ولدزمن توضیح می دهد که داده محور بودن بسیار مهم است و تجزیه و تحلیل همانطور که هست باید چندین نقطه داده را جمع آوری کند تا نقاط قوت و محدودیت های طراحی فعلی را درک کند.

سه عامل حیاتی موفقیت که منابع انسانی باید برای هر پروژه طراحی سازمانی در نظر بگیرند:

• با دانش، بینش و قدرت مناسب برای تصمیم گیری، ذینفعان مناسب را دور میز قرار دهید.
• از یک رویکرد مبتنی بر داده استفاده کنید که مفروضات طراحی را در طول فرآیند تأیید می کند. و
• به فرآیند اعتماد کنید و طبق یک نقشه راه مشخص کار کنید. مراحل یک فرآیند OD بر روی یکدیگر ساخته می شوند. با نادیده گرفتن مراحل به دلیل محدودیت‌های زمانی یا منابع، در خطر تصمیم‌گیری اشتباه در طراحی هستیم که بر توانایی مدل طراحی سازمانی برای ارائه ارزش تأثیر منفی می‌گذارد.

دکتر دیتر ولدزمن، دانشمند ارشد منابع انسانی در AIHR

پنج اصل طراحی سازمانی

یکی از سخت ترین چیزها در طراحی سازمانی چیزی است که ما طراحی می کنیم. پاسخ واضح «سازمان» خواهد بود. با این حال، دقیقاً چه چیزی در مورد سازمان طراحی می کنیم؟ اینجاست که پنج اصل طراحی سازمانی وارد می شود.

نقطه شروع ما برای این کار کتاب طراحی سازمان های موثر اثر گولد و کمپبل است. گولد و کمبل پنج اصل طراحی سازمانی را پیشنهاد می کنند. طراحی سازمانی کشمکشی بین این پنج اصل است. هر اصل آزمون خاص خود را دارد تا ببیند آیا وضعیت فعلی معتبر است یا خیر.

این کمی پیچیده خواهد بود، پس منتظر بمانید! در ادامه با مثال های مختلف آن را ملموس تر خواهیم کرد.

1. اصل تخصص . این اصل بیان می کند که برای تشویق توسعه مهارت های تخصصی باید مرزها وجود داشته باشد. آزمون در اینجا این است که آیا فرهنگ‌های تخصصی، که نهادهایی هستند که باید با سایر بخش‌های سازمان متفاوت باشند، از تأثیر فرهنگ غالب محافظت کافی داشته باشند.
2. اصل هماهنگی این اصل بیان می کند که فعالیت هایی که انجام می شود باید در یک واحد هماهنگ شود. این واحد می تواند یک واحد تجاری، عملکرد تجاری، واحد همپوشانی (هماهنگ افقی)، واحد تجاری فرعی، واحد منبع اصلی، واحد خدمات مشترک، واحد پروژه یا واحد مادر باشد. آزمون در اینجا این است که آیا نیاز به هماهنگی بین بخش ها وجود دارد که انجام آن دشوار است. این «پیوندهای دشوار» پیوندهایی هستند که در آن شبکه‌های معمولی مزایای هماهنگی را ارائه نمی‌کنند. در این صورت، هماهنگی باید آسان‌تر شود و یا در یک واحد مسئولیت پذیرفته شود. واحدهای مختلفی وجود دارند که می توانند در طراحی سازمانی مورد استفاده قرار گیرند، همانطور که در زیر نشان خواهیم داد.
3. اصل دانش و شایستگی . این اصل بیان می‌کند که مسئولیت‌ها باید به فرد یا تیمی که برای انجام آن‌ها مناسب‌تر است، اختصاص داده شود. این بدان معنی است که وظایف توسط سطوح بالاتر بر اساس دانش و مزیت رقابتی آنها حفظ می شود. اگر اینطور نیست، آنها باید در جایگاه پایین تری در سازمان قرار گیرند.
   این به این معنی است که مدیر عامل نباید در هر تصمیمی دخالت داشته باشد – به خصوص نه تصمیماتی که متخصصانی با دانش بسیار بیشتر در مورد موضوع را شامل می شود. مدیر عامل برای تصویر بزرگ و ایجاد تعادل بین تصمیمات پیچیده ای که بر سازمان و استراتژی تأثیر می گذارد، وجود دارد.
4. اصل کنترل و تعهد . این اصل در مورد داشتن کنترل مؤثر از یک سو و حفظ تعهد و تعهد از سوی دیگر است. این همیشه یک تعادل است. آزمون در اینجا داشتن یک فرآیند کنترلی است که با مسئولیت واحد هماهنگ باشد، اجرای آن مقرون به صرفه باشد و برای افراد واحد ایجاد انگیزه کند.
   این به این معنی است که مدیر عامل تصمیم به خرید برای یک صفحه کلید 30 دلاری نمی دهد – این امر بسیار بی انگیزه خواهد بود و کنترل چنین هزینه های کوچکی باید در سازمان کمتر شود تا به هر حال سازگار باشد.
5. اصل نوآوری و سازگاری . این اصل بیان می کند که ساختارهای سازمانی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند خود را با جهانی در حال تغییر سازگار کنند. آزمون در اینجا این است که طراحی سازمانی به توسعه استراتژی های جدید و سازگاری با تغییرات آینده کمک می کند. بعداً در این مقاله، ما یک مطالعه موردی از سازمانی ارائه خواهیم داد که قادر به انطباق با یک محیط به سرعت در حال تغییر نبود و به فرآیندهای داخلی و نتیجه نهایی آن آسیب می رساند.

این پنج اصل تحت تأثیر عوامل مختلفی در محیط داخلی و خارجی سازمان قرار دارند. قبلاً در مورد استراتژی صحبت کردیم. هدف شرکت A که قبلا ذکر شد حفظ سهم بازار و بهینه سازی حاشیه سود خود بود. این شرکت از (1) تخصص بالاتر برای کاهش ناکارآمدی ها، (2) هماهنگی کمتر، (3 و 4) مسئولیت و کنترل در سازمان بالاتر است و (5) ساختار سازمانی سفت و سخت تر خواهد بود.

این پنج اصل یک طراح سازمانی را قادر می‌سازد تا سازمان را با عوامل کلیدی مؤثر بر طراحی سازمان (دوباره) طراحی و همسو کند.

پنج عامل موثر بر طراحی سازمانی

پنج عامل وجود دارد که تأثیر زیادی بر طراحی سازمانی دارد. این عوامل عبارتند از:

1. استراتژی . استراتژی اولویت های استراتژیک یک سازمان را دیکته می کند. این مهم ترین عامل تأثیرگذار بر ساختار و طراحی سازمانی است.
2. محیط زیست . محیطی که یک شرکت در آن فعالیت می‌کند بر استراتژی آن تأثیر می‌گذارد، اما نحوه قرارگیری خود را نیز دیکته می‌کند. در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، سازمان باید برای انعطاف یا سازگاری بیشتر طراحی کند، در حالی که در یک محیط پایدار، سازمان می تواند برای کارایی بهینه سازی کند.
3. تکنولوژی . فناوری اطلاعات یک عامل کلیدی برای تصمیم گیری است. وضعیت فناوری اطلاعات بر طراحی سازمانی نیز تأثیر می گذارد. هنگامی که سیستم ها مستقر هستند و تصمیم گیری بر اساس داده ها است، ساختار و طراحی سازمانی – از جمله پتانسیل کنترل سلسله مراتبی – با سازمانی که بیشتر داده ها در برگه های اکسل سازماندهی نشده ذخیره می شود، متفاوت خواهد بود.
4. اندازه و چرخه زندگی اندازه و چرخه عمر سازمانی نیز بر ساختار و طراحی سازمان تأثیر می گذارد. یک شرکت 20 نفره در مقایسه با یک شرکت 200000 نفری در طراحی چالش های بسیار متفاوتی دارد.
5. فرهنگ . فرهنگ سازمانی یکی دیگر از عناصر کلیدی است که بر ساختار و طراحی سازمانی تأثیر می گذارد – و برعکس، طراحی نیز بر فرهنگ تأثیر می گذارد.

هنگامی که یک سازمان به گونه ای ساختار یافته و طراحی شود که با هدف آن مطابقت داشته باشد، اثربخشی سازمانی را به دنبال خواهد داشت. اثربخشی سازمانی شامل به دست آوردن منابعی است که شرکت بر روی آنها رقابت می کند (یعنی شرکت قابلیت رقابت پذیری را دارد)، کارایی (یعنی بهینه سازی منابع مورد نیاز برای رسیدن به اهداف، به این معنی که یک فرآیند عملیاتی روان با اتلاف کم وجود دارد) و اثربخشی (یعنی دستیابی به هدف استراتژیک).

بیایید نگاهی به پنج عامل بیندازیم و ببینیم که چگونه بر طراحی سازمانی تأثیر می‌گذارند.

1. استراتژی

استراتژی سازمانی مهمترین نقطه شروع برای ساختار و طراحی سازمانی است. توضیح اینکه چگونه یک استراتژی ایجاد می شود از محدوده این مقاله فراتر می رود – در صورتی که بخواهید این را بررسی کنید ما یک مقاله عالی در مورد استراتژی منابع انسانی داریم.

مایکل ای پورتر پیشنهاد کرد که سازمان ها می توانند از طریق هزینه کمتر یا از طریق توانایی ارائه محصولات و خدمات متمایز که دارای قیمت بالاتری هستند، رقابت کنند. مرحله دوم این است که مشخص شود سازمان دارای دامنه محدود یا گسترده است. این بدان معناست که سازمان یا در بسیاری از مشتریان یا در بخش‌های انتخابی مشتریان رقابت می‌کند.

این منجر به چارچوب استراتژی‌های رقابتی پورتر شد که در آن چهار استراتژی رقابتی شناسایی می‌شوند: رهبری هزینه، تمرکز هزینه، تمایز و تمایز متمرکز.

استراتژی های مختلف یک طراحی سازمانی متفاوت را توجیه می کنند. به عنوان مثال، یک شرکت نوشیدنی را در نظر بگیرید که مشروب ویسکی درجه یک می فروشد. تمرکز در اینجا بخش خاصی از بازار است (مشتریان ثروتمند که ویسکی می نوشند) با استراتژی های تمایز شامل برندسازی قوی.

در این سازمان، تولید ممکن است یک واحد تجاری تخصصی متمرکز بر یک چیز باشد: تولید یک محصول تخصصی فناورانه برای دی جی ها. در بخش تولید تخصص خاصی وجود دارد، اما نوآوری واقعی در تیم های تخصصی محصول اتفاق می افتد که در آن تحقیق و توسعه و بازاریابی در تماس دائمی با مشتریان برای توسعه ویژگی ها و محصولات جدید مورد نیاز بازار هستند.

به طور مشابه، فروش و بازاریابی واحدهای تجاری هستند. آنها دارای واحدهای پوششی متفاوت، همکار و هماهنگ افقی هستند – به عنوان مثال برندسازی و حمایت مالی، بازاریابی دیجیتال، روابط عمومی، ویدئو/چند رسانه ای. این واحدها همکاری بالایی با یکدیگر دارند و دائماً با بازار در ارتباط هستند که منجر به هماهنگی بالایی می شود.

متخصصان مسئولیت بالایی دارند و اگرچه یک روش رسمی ثبت نام برای کمپین‌های بازاریابی وجود دارد، بسیاری از کمپین‌ها در تیم‌های پروژه غیرمتمرکز که متشکل از افرادی از چندین واحد همپوشانی هستند که اغلب با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، اتفاق می‌افتد، زیرا بازار یک بازار ویژه است. که بازاریابی باید به خوبی هماهنگ شود.

این را با یک استراتژی رهبری هزینه هدف کم هزینه و گسترده مقایسه کنید. ما یک شرکت تولید صابون را به عنوان مثال در نظر می گیریم. آنها صدها صابون تولید می کنند – و اگرچه برخی از خطوط تولید خود را به خرده فروشی ها بازاریابی و فروش می کنند، اما بیشتر صابون ها برای مارک های خارجی تولید می شوند. ساختار سازمانی به شدت محو شده است و انتظار نمی رود که تغییر کند.

هنگامی که این را در پنج اصل طراحی سازمانی اعمال می کنیم، وجود دارد: (1) تخصص بالا بین تولید و فروش، (2) هماهنگی پایین مورد نیاز است، (3 و 4) دانش و کنترل نسبتاً بالایی در سازمان وجود دارد، و وجود دارد. (5) همکاری کمی بین بخش ها مورد نیاز است. در واقع، زمانی که یک خط جدید صابون معرفی می شود، مشخصات آن به بخش تولید اعلام می شود و پس از چند بار آزمایش، این شرکت قرار است آن صابون را برای سال های آینده تولید کند.

2. محیط زیست

محیط همچنین بر ساختار و طراحی سازمانی تأثیر می گذارد. صنعت، مواد خام، بازار (کار)، تأثیرات (بین المللی) دولتی و فرهنگی اجتماعی، همگی طراحی مورد نیاز را به درجات مختلف شکل می دهند.

مهمترین عامل ثبات محیطی است. دو بعد وجود دارد که بر ثبات محیطی تأثیر می گذارد:

• بعد ساده – پیچیده این به میزان تأثیر عوامل خارجی بر سازمان و رقابت اشاره دارد. این موارد برای شرکت‌های بزرگی مانند AT&T و British Telecom، که در آن‌ها همه عواملی که قبلاً ذکر شد روی آن تأثیر می‌گذارند، چندگانه هستند. در مقایسه، یک فروشگاه سخت افزاری خانوادگی در حومه شهر با پیچیدگی محیطی کم مواجه است.
• بعد پایدار-ناپایدار. این به عناصری در محیط اشاره دارد که پویا هستند. برندهای مصرف کننده بزرگ مانند مک دونالد تحت تأثیر رسانه های آنلاین هستند. آنها در پلتفرم هایی مانند توییتر، اینستاگرام و تیک تاک به شدت قابل مشاهده هستند و یک توییت یا پست وبلاگ می تواند به یک برند آسیب زیادی وارد کند. از سوی دیگر، شرکت های خدمات عمومی برای مدت طولانی ثبات داشته اند. از کتابخانه های عمومی ایالات متحده بین دهه 1970 و 2000 استفاده کنید. این بودجه توسط دولت های محلی شهر، شهرستان، ایالت و فدرال تامین شد.

یک محیط بسیار پایدار و مشابه فرآیندهای سازمانی استاندارد و غیر پویا را توجیه می کند. به عنوان مثال می توان به تولید کنندگان صابون یا تولید کنندگان ظروف اشاره کرد. از سوی دیگر، یک محیط بسیار ناپایدار و پیچیده، سازمان را ملزم به سازگاری دائمی می کند. به عنوان مثال می توان به سازندگان تراشه و شرکت های هوافضا اشاره کرد.

در زیر نمونه هایی از طراحی و ساختار سازمانی آورده شده است. هر کدام از آنها برای محیط متفاوتی مناسب است.

3. تکنولوژی

فناوری بر طراحی سازمانی تأثیر زیادی دارد. ما این را از طریق بحران COVID، جایی که بسیاری از شرکت‌ها بدون زحمت دیجیتالی شدند و حتی برخی دفاتر خود را بستند، دیدیم.

وردپرس، یک پلتفرم وبلاگ نویسی محبوب، دارای 100٪ نیروی کار از راه دور است. این امر از طریق استفاده گسترده از فناوری و همکاری مبتنی بر فناوری امکان پذیر است.

فناوری اطلاعات همچنین سازمان ها را قادر می سازد تا غیرمتمرکز تر شوند، هماهنگی افقی را از طریق شبکه های داخلی بهبود بخشند و همکاری خارجی از طریق شبکه های خارجی امکان پذیر می شود. در واقع، Slack، یکی از پرکاربردترین ابزارهای همکاری، به همکاران داخلی و خارجی اجازه می دهد تا از طریق کانال های داخلی و خارجی مختلف به یک تیم ملحق شوند و ارتباط سریع را ممکن می سازد.

4. اندازه و چرخه زندگی

اندازه عامل دیگری است که بر طراحی سازمانی تأثیر می گذارد. سازمان های کوچک معمولاً پاسخگو، انعطاف پذیر، مسطح، ارگانیک و کارآفرین هستند. سازمان‌های بزرگ از طریق کارآمدی ارزش ایجاد می‌کنند، دسترسی و برند جهانی دارند، بازار باثبات‌تری دارند و تاکید بیشتری بر مدیران دارند. این منجر به انتخاب های مختلف طراحی سازمانی می شود.

با رشد سازمان ها، مراحل مختلف توسعه را پشت سر می گذارند. دانستن اینکه یک شرکت در کدام مرحله از چرخه حیات سازمانی قرار دارد، کمک می کند تا ناهماهنگی بین اهداف و استراتژی سازمان و ساختار سازمانی شناسایی شود. علاوه بر این، به شناسایی بحرانی که سازمان احتمالاً با آن مواجه است کمک می کند.

5. فرهنگ

هر سازمانی فرهنگ منحصر به فرد خود را بر اساس ارزش ها، مفروضات، باورها، نگرش ها، احساسات، داستان ها، قهرمانان، نمادها، زبان و عادات خود دارد. این فرهنگ ها به بهترین وجه در چارچوب ارزش های رقیب خلاصه می شوند.

این چارچوب فرهنگ پیشنهاد می کند که تعدادی از ارزش های رقابتی در یک سازمان وجود دارد: انعطاف پذیری در مقابل ثبات، و تمرکز داخلی در مقابل خارجی. ارزش‌ها با هم رقابت می‌کنند، به این معنی که نمی‌توان هم پایدار و هم انعطاف‌پذیر بود، یا هم بر درون و هم بر بیرون متمرکز شد.

فرهنگ های مختلف به ساختارهای سازمانی متفاوتی منجر می شوند. یک سازمان متمرکز در داخل، همکاری بیشتری خواهد داشت، در حالی که یک سازمان متمرکز بر خارج، گروه های پروژه و واحدهای تجاری با مشتری بیشتری خواهد داشت.

به طور مشابه، یک سازمان بسیار پایدار دارای واحدهای تجاری به وضوح تعریف شده است در حالی که یک سازمان انعطاف پذیر دارای واحدهای همپوشانی افقی بسیار متمرکز بر بازار است که از متخصصان مختلف برای ایجاد ارزش مشتری استفاده می کنند.

اثربخشی سازمانی

هنگامی که یک طراحی سازمانی مناسب برای پنج عاملی که قبلاً ذکر کردیم ایجاد کردید، نتیجه یک سازمان مؤثر است. این یعنی سازمانی که بتواند به ماموریت و اهداف خود برسد.

اندازه گیری اثربخشی سازمانی دشوار است. با این حال، هنگامی که ما آن را به خوبی درک کنیم، سیگنال های موجود در سازمان می توانند ورودی هایی را در مورد بهبودهای سازمان به ما ارائه دهند. اجازه دهید این مقاله را با سه رویکرد برای سنجش اثربخشی سازمانی به پایان برسانیم.

رویکردها با مراحل مختلف فرآیند تولید مطابقت دارند. این یک مدل ورودی – فرآیند – خروجی (IPO) است. در هر مرحله، اثربخشی سازمانی قابل اندازه گیری است.

• اولین شاخص اثربخشی سازمانی رویکرد مبتنی بر منابع است. این رویکرد به ورودی نگاه می کند و اثربخشی را با ارزیابی اینکه آیا سازمان به طور موثر منابع لازم برای عملکرد بالا را به دست می آورد یا خیر، ارزیابی می کند.
• رویکرد فرآیند داخلی به فرآیند تولید نگاه می کند و اثربخشی را با استفاده از سلامت داخلی و کارایی اقتصادی ارزیابی می کند. به عنوان مثال می توان به فرهنگ قوی، ارتباطات قابل اعتماد، تصمیم گیری سریع، ارتباطات بدون تحریف و تعامل بین سازمان و بخش های آن اشاره کرد.
• سومین شاخص رویکرد هدف است. این رویکرد، اثربخشی را با بررسی میزان رسیدن سازمان به اهدافش ارزیابی می کند. نکته کلیدی در اینجا تمرکز بر اهداف عملیاتی است، زیرا تعیین و اندازه گیری آنها آسان تر است.

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد تنظیم دقیق اثربخشی سازمانی، راهنمای کامل پزشک ما و همچنین راهنمای ما در مورد توسعه سازمانی را بررسی کنید.

مطالعه موردی

برای نشان دادن این موضوع، اجازه دهید این مطالعه موردی را در مورد یک شرکت تولید دانه قهوه به اشتراک بگذارم. این شرکت گهگاه برای تامین دانه های قهوه مورد نیاز برای تولید دچار مشکل می شود. این منجر به مشکلات عرضه می شود و پس از اینکه شرکت آخرین اهداف فروش سه ماهه خود را از دست داد، استعلام آغاز می شود.

به نظر می رسد که بین چشم انداز سیاسی بی ثبات فزاینده کشورهای تولید کننده قهوه که منجر به اختلال در عرضه می شود و ساختار سازمانی ثابت، ناهماهنگی وجود دارد. بررسی بیشتر در مورد فرآیندهای تصمیم گیری، نشان می دهد که تصمیمات برای تغییر خطوط تامین باید در سطح C تایید شود، که منجر به تاخیر در قابلیت های تصمیم گیری می شود. این سکسکه ها دلیل اصلی نادیده گرفتن اهداف فروش سه ماهه است.

برای رفع این مشکل، سازمان تصمیم می‌گیرد مسئولیت بخش‌هایی از مدیریت زنجیره تامین و بخش‌های تدارکات را پایین‌تر در سازمان قرار دهد. این منجر به تصمیم‌گیری سریع‌تر می‌شود و از این رو سازمان را برای پاسخگویی به تغییرات محیط خارجی انعطاف‌پذیرتر می‌کند.

در این مطالعه موردی، علائم را در هر سه سطح مشاهده کردیم: ورودی، فرآیند و خروجی. در یک سیستم ایده آل، شما می خواهید این علائم را در سطح ورودی یا فرآیند تشخیص دهید، قبل از اینکه بر نتیجه تأثیر بگذارند. این امر می تواند با اجرای پادمان ها و ایجاد یک سیستم هشدار اولیه انجام شود.

به تو

به طور خلاصه، طراحی و ساختار سازمانی در مورد تصمیم گیری متعادل است که به سازمان مزیت رقابتی می دهد و به آن کمک می کند تا به اهداف خود برسد.

حتی قبل از شروع هر پروژه طراحی، منابع انسانی باید با ذینفعان تعامل داشته باشد و بپرسد: “چرا می خواهیم در طراحی سازمانی خود تجدید نظر کنیم؟”، “چگونه طراحی با استراتژی ما ارتباط دارد؟” و “آیا طراحی مجدد سازمانی بهترین راه حل برای رسیدگی به مشکلی است که ما سعی در حل آن داریم؟”

تلاش‌های طراحی سازمانی منابع و زمان زیادی را برای انجام صحیح می‌طلبد، بنابراین ابتدا تعیین اینکه آیا این راه‌حل نتایج مورد نظر را ارائه می‌دهد بسیار مهم است.

سوالات متداول