مدیریت تغییر و منابع انسانی: آنچه باید بدانید

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای متخصصان منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.

چگونه منابع انسانی می تواند با موفقیت از یک سازمان در حال تغییر حمایت کند؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با تیم کریسی – مدیر ارشد نوآوری در Prosci – در مورد مدیریت تغییر در اقتصاد پس از همه‌گیری صحبت می‌کنیم.

تیم یک متخصص تغییر است که تمرکزش بر توسعه مدل‌ها و ابزارهای جامع، با کاربرد آسان و مبتنی بر تحقیق برای مدیریت افراد تغییر است.

در این قسمت به بحث خواهیم پرداخت:

• اهمیت سمت مردم تغییر
• نقش منابع انسانی در مدیریت تغییر موفق
• هزینه پنهان “بله” گفتن

قسمت کامل را تماشا کنید تا دریابید که چگونه منابع انسانی می تواند به روشی موثر و معنادار در تلاش برای تغییر سازمان کمک کند!

اگر می خواهید بیشتر به موضوع مدیریت تغییر بپردازید، این صفحه را از Prosci بررسی کنید!

رونوشت:

تیم کریسی: من فکر می‌کنم در مواجهه با رویدادی مانند این همه‌گیری، ما دو گزینه داریم. ما می‌توانیم به‌طور هرج‌ومرج بال بزنیم، یا در واقع می‌توانیم مانند آنچه در مورد آن صحبت می‌کنیم، چرخش کنیم. و من فکر می‌کنم برای اینکه بتوانیم این چرخش را به طور مؤثر انجام دهیم، باید به هدف خود لنگر بزنیم. بنابراین این تصور وجود داشت که ما برای مدتی به همه‌گیری پاسخ می‌دهیم. اما اکنون سازمان ها باید درک کنند که ما باید برای این دنیای جدیدی که پیش روی خود داریم به عملیات در حال تکامل روی آوریم. و بنابراین سازمان‌هایی که در این طرز فکر گیر کرده‌اند که آنچه را که ما می‌خواهیم از طریق آن پیش ببریم و اوضاع به حالت قبل برمی‌گردد، سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنم در ایجاد این محور با مشکل مواجه هستند.

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به قسمت کاملاً جدید All About HR خوش آمدید. نام من نیلی است و در قسمت امروز، با تیم کریسی صحبت می کنم. تیم مدیر ارشد نوآوری در Prosci است. و گفتگوی ما در مورد تغییر بود. نقش منابع انسانی در تغییر چیست؟ چگونه می توان درایو HR تغییر کرد؟ در محیط امروزی چقدر اهمیت دارد؟ و نقش روش ترکیبی جدید کار که بسیاری از سازمان ها به سمت آن حرکت می کنند چیست؟ ما در این مورد و خیلی چیزهای دیگر صحبت کردیم. و همه در پس زمینه این موضوع فراگیر تغییر. خودت برو اپیزود رو ببین اما قبل از انجام این کار، در کانال عضو شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و این ویدیو را لایک کنید. خداحافظ

Neelie Verlinden: به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید.

نیلی ورلیندن: سلام، تیم، و به نمایش خوش آمدید. چطوری؟

تیم کریسی: حالم عالی است. اینجا بودن عالیه و ازت ممنونم که من رو داشتی، نیلی.

نیلی ورلیندن: آره، خیلی خوشحالم که تو را دارم، تیم. و همچنین بسیار خوشحالم که بالاخره توانستم این گفتگو را با شما داشته باشم.

تیم کریسی: بله، این یکی از آن مواقعی است که ما کمی با آن ژیمناستیک تقویمی بازی می‌کردیم. بنابراین خوشحالم که بالاخره به آن رسیدیم.

نیلی ورلیندن: آره، من هم همینطور. قبل از اینکه شروع کنیم، تیم، شاید بتوانید به شنوندگان ما کمی در مورد اینکه چه کسی هستید، چه کاری انجام می‌دهید، و همچنین کمی بیشتر در مورد Prosci بگویید.

تیم کریسی: بله، پس نام من تیم کریسی، مدیر ارشد نوآوری در Prosci است. ما یک شرکت مدیریت تغییر هستیم. بنابراین تمرکز ما کمک به افراد و سازمان‌ها برای ایجاد قابلیت‌های خود برای ارائه نتایج موفق‌تر در زمان‌های تغییر است. عبارتی که من دوست دارم استفاده کنم به مردم کمک می کند تا چالش های تغییر را باز کنند. این واقعاً چیزی است که آتش مرا روشن می کند. و چیزی که ما در طی چند دهه تحقیق دریافتیم این است که کارهایی وجود دارد که می‌توانید به درستی انجام دهید و کارهایی را که قطعاً می‌توانید اشتباه انجام دهید، برای کمک به مردم برای اتخاذ و استفاده از هر راه‌حلی وجود دارد که ما در تلاش برای ارائه آن هستیم. در سازمان بنابراین به‌عنوان یک شرکت، خدمات آموزشی و مشاوره‌ای و تحقیق و ابزارهای آنلاین مشارکتی را ارائه می‌دهیم که همگی با هدف تجهیز پزشکان برای کمک به مدیریت طرف‌های مردم در هر تلاشی که برای تغییر تلاش می‌کنند، ارائه می‌کنیم.

نیلی ورلیندن: جالب است. و بنابراین تیم، آیا شما همیشه به تغییر علاقه مند بوده اید؟

تیم کریسی:بنابراین این چیزی است که من همیشه به آن علاقه داشته‌ام، چیزی که باعث می‌شود مردم تیک بزنند. بنابراین من در واقع به عنوان یک مهندس مکانیک وارد مدرسه شدم. اما قبل از اینکه پا به دانشگاه بگذارم، متوجه شدم که واقعاً از سیستم های انسانی بسیار بیشتر از سیستم های فنی لذت می برم. بنابراین مطالعات من در مسیر اقتصاد و علوم سیاسی پیش رفت، زیرا فکر می‌کردم هر دوی این رشته‌ها به ما کمک می‌کنند بفهمیم چه چیزی باعث شده مردم کاری را که انجام می‌دهند انجام دهند. بنابراین همیشه این چیزی بوده که من را مجذوب خود کرده است. در واقع هیچ تمایلی برای رفتن به دنیای تجارت نداشتم. من دکتری داشتم. صف کشیدند تا بروند و اقتصاد تطبیقی انجام دهند. و سپس قرار بود اقتصاد سیاسی تدریس کنم، اما در نهایت به آن شغل رسیدم. شریک زندگی من در آن زمان در دانشگاه دوست دختر من بود. حالا او مادر فرزندانم و شریک زندگی من است. اما او در حال تحصیل در رشته تدریس بود، بنابراین کمی بیشتر از من طول می کشد تا از مدرسه خارج شود. بنابراین من این شغل را در Prosci در کنار کارکرد تحقیقاتی به دست آوردم تا واقعاً پویایی انسانی تغییر را درک کنم و اینکه چه چیزی باعث می شود افراد به سمت جلو قدم بردارند و به سمت تغییر متمایل شوند و چه چیزی باعث می شود مردم سوال کنند و از یک تغییر خارج شوند. بنابراین من آن را اینگونه توصیف می کنم: اقتصاد کلان نحوه عملکرد کل اقتصاد است و اقتصاد خرد نحوه تصمیم گیری یک شرکت است. این اقتصاد خرد است. چگونه یک شخص تصمیم می گیرد که من برای شروع استفاده از سیستم مدیریت یادگیری جدید، من به آن مسیر شغلی متمایل شوم، به این محل کار ترکیبی جدید متمایل شوم، یا می خواهم عقب نشینی کنید و با آن تغییر درگیر نشوید؟ این اقتصاد خرد است، چیزی که مردم را وادار می کند. و بنابراین این واقعاً چیزی است که همیشه من را مجذوب خود کرده است. و در رشته مدیریت تغییر، ما می‌توانیم از این مفهوم برای کمک به افراد، پروژه‌ها و سازمان‌ها برای موفقیت بیشتر استفاده کنیم.

نیلی ورلیندن: خیلی جذاب. باید اعتراف کنم که دوست دارم در بسیاری از این مواردی که شما به آنها اشاره کردید غوطه ور شوم و ما سعی خواهیم کرد تا جایی که ممکن است این کار را انجام دهیم، تیم، اما قبل از انجام این کار، شاید برای شنوندگان ما، خوب است که یک قدم به عقب برداریم و به ویژه برای آنهایی از ما، از جمله من، که لزوماً به چگونگی وقوع تغییر عادت نداریم، یا اینکه چگونه ممکن است قبل از همه‌گیری رخ داده باشد و چگونه اکنون اتفاق می‌افتد، شاید ما می تواند با آن شروع کند. تغییر به طور سنتی چگونه اتفاق افتاد؟ و سپس من به خصوص به چگونگی این اتفاق در سازمان های چابک علاقه مند هستم زیرا معتقدم در اینجا چیزی شبیه به تغییر عمودی در مقابل افقی داریم. و فکر می کنم مدت زیادی است که با این مفهوم آشنا بوده اید. پس شاید بتوانیم با آن شروع کنیم.

تیم کریسی:بنابراین اگر فکر می کنید، به یک سکه فکر کنید، سکه دو روی دارد، درست است؟ و تغییر مانند آن سکه است. تغییر همیشه دو روی سکه داشته و خواهد داشت. یک جنبه فنی سکه وجود دارد، چگونه می‌توانیم راه‌حلی را طراحی، توسعه و ارائه کنیم تا بتوانیم با موضوع یا فرصتی که پیش روی ما قرار دارد مواجه شویم؟ و سپس روی مردم سکه وجود دارد. چگونه می‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که مردم از راه‌حلی که ما ارائه کرده‌ایم درگیر، اتخاذ و استفاده می‌کنند؟ بنابراین هر تغییری هر دو طرف سکه را داشته است. آنچه در چند بیست تا سی سال گذشته جالب بود و واقعاً چرا فکر می‌کنم مدیریت تغییر به عنوان یک رشته پدیدار شد، تغییر سیستم‌های ارزشی در سازمان است. حالا به آن روی سکه فکر می‌کنید، در یک ساختار ارزشی قدیمی از ثبات و کنترل و قابل پیش‌بینی، وقتی از یک کارمند خواسته می‌شد بپرد، پاسخ آنها چقدر بالا بود. طرف مردمی تغییر، به دلیل نظام ارزشی و رفتارهایی که ما تشویق کردیم و به آنها پاداش دادیم، سمت مردمی تغییر در واقع فقط به مردم می‌گفتند که شما باید چه کار کنند. شما این تحول را در طول 20 تا 30 سال گذشته، حول توانمندسازی و مسئولیت پذیری و مالکیت و آوردن افراد به سازمان مشاهده کرده اید. حالا وقتی از آنها می خواهیم بپرند، اولین پاسخ آنها این نیست که چقدر بالاست. این رفتاری نیست که ما می خواهیم. می خواهیم نامزد کنند و می گوییم: خوب، چرا باید بپرم؟ چگونه پرش به مشتری من کمک می کند؟ چگونه به من و تیمم کمک می کند؟ ما می‌خواهیم آنها را با هم درگیر کنند، اما در عین حال از این نظر که چگونه در زمان‌های تغییر با آنها درگیر می‌شویم، سطح را بالا می‌برد. بنابراین اینجاست که من به تکامل این تمرکز بر روی افراد تغییر فکر می کنم و چرا اهمیت دارد. فکر می‌کنم سازمان‌های چابک، می‌دانید، به نوعی مانند برگرداندن سکه برای نگاه کردن به جنبه فنی سکه است. من فکر می کنم نکته جالب این است که مدیریت پروژه تکراری دارای سابقه ای 70 ساله است. بنابراین جامعه مدیریت پروژه از مدت‌ها پیش شروع به تقسیم کار به قطعات بامعنای کوچک کردند. در طول 20 سال گذشته، ما واقعاً شاهد بیرون آمدن آن از فضای نرم افزاری بودیم. اما تصور این است که اگر بتوانم زمانی که سعی در ایجاد تغییر دارم، چرخه را کوتاه کنم، می‌توانم بیشتر با آنچه در حال حاضر اتفاق می‌افتد و آنچه در پیش است هماهنگ باشم. می دانید، این بسیار منطقی است. سخت تر است، انرژی و تلاش بیشتری می طلبد، ماهیچه های مختلف سیستم را می گیرد. و من فکر می‌کنم یکی از چیزهای جذابی که از این همه‌گیری بیرون آمده است، تغییر مکرر بر حسب ضرورت است. درسته؟ درسته همه چیز تکراری شد زیرا ما نمی دانستیم در اطراف چه چیزی وجود دارد، ما نمی دانیم که قرار است چهار هفته بعد و هشت هفته بعد چه اتفاقی بیفتد. ما در میانه چرخه خبری دیگری در مورد تغییر دیگری در نحوه مدیریت جهان با یک بیماری همه گیر جهانی هستیم. بنابراین، دیگر نمی‌توانیم مانند گذشته پنج سال آینده به نظر برسیم. برای مدتی، پنج دقیقه در جاده، پنج روز در جاده نگاه می کردیم. فکر می‌کنم این موضوع بهبود یافته است، اما فکر می‌کنم سازمان‌ها به طور غیرارادی توانایی تغییر را به روشی سریع‌تر ایجاد می‌کنند. و من فکر می کنم که تماشای بازی در چند سال آینده جذاب خواهد بود.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و من فکر می کنم آنچه در آنجا بسیار درست است، چیزی است که شما در مورد چگونگی افق موفقیت برای سازمان ها می گویید. کوچک شده اند،

تیم کریزی: آیا می‌توانم قیاسی را که به صورت داخلی در Prosci استفاده می‌کنیم، با شما به اشتراک بگذارم؟ چون فکر می‌کنم شما اینجا هستید. ما از ایده قطب نما استفاده می کنیم. و برای اینکه بتوانیم بگوییم پنج سال بعد، 17.2 درجه خواهیم رفت؟ این مزخرف است. یعنی پنج سال دیگه بنابراین کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که، مثلاً پنج سال پیش، می‌خواهیم بین 15 تا 20 درجه باشیم. ما به طور کلی می دانیم که این مسیری است که می خواهیم برویم. در سه سال آینده، بیایید سعی کنیم آن را به 17 برسانیم. و امسال، بیایید 17.2 درجه را در آن قطب نما افزایش دهیم. چون امسال می دانم کجا می روم. اما تلاش برای تعهدات پنج ساله تا 17.2 درجه مزخرف است. و بنابراین مفهوم قطب نما وجود دارد، که ما چقدر متمرکز هستیم و سپس آنچه شما اکنون معرفی کردید، مفهوم نرخ تجدید است. چقدر سریع به جایی که هستیم و به کجا می رویم تغییر جهت می دهیم؟ و بنابراین این برای من چابکی و در عضله سازمان است.

نیلی ورلیندن: کاملاً و این هم چیزی است، تیم، فکر می‌کنم قبل از ضبط اپیزود امروز، زمانی که چت می‌کردیم، در مورد آن صحبت کردیم. این تفاوت بین واکنش یک سازمان به آنچه اتفاق می افتد است. و اکنون می خواهیم درست را دوباره تصور کنیم. و من فکر می کنم این همان چیزی است که شما نیز اشاره کردید که در حال حاضر بسیاری از سازمان ها در آنجا هستند.

تیم کریسی:من فکر می کنم، بله، این سفری است که هر سازمان و هر رهبر قرار است طی کند. چگونه می‌توانیم از واکنش ساده به یک بیماری همه‌گیر تا زمانی که به پایان برسد، حرکت کنیم؟ فکر می‌کنم این طرز فکر در مارس 2020 بود، زمانی که ایمیل خود را ارسال کردیم مبنی بر اینکه در حال تعطیل کردن ستاد فیزیکی هستیم. گفتیم: می دانی، شش تا هشت هفته، ما برمی گردیم، همه با هم خواهیم بود، درست است. بنابراین این تصور وجود داشت که ما برای مدتی به همه‌گیری پاسخ می‌دهیم. اما اکنون سازمان‌ها باید متوجه شوند که ما باید برای این دنیای جدیدی که پیش روی خود داریم، به عملیات در حال تکامل روی بیاوریم. و بنابراین سازمان‌هایی که در این ایده گیر کرده‌اند مانند، می‌دانید چه چیزی، ما فقط می‌خواهیم این موضوع را پیش ببریم، همه چیز به حالت قبل برمی‌گردد. این سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنم در ایجاد این محور با مشکل مواجه هستند. اکنون، در Prosci، ما لوکس این کار را نداشتیم، زیرا ما یک تجارت آموزش حضوری بودیم. من فکر می کنم در مواجهه با رویدادی مانند این بیماری همه گیر، ما دو گزینه داریم. ما می‌توانیم به‌طور هرج‌ومرج تکان بخوریم، یا در واقع می‌توانیم مانند آنچه در مورد آن صحبت می‌کنیم، بچرخیم. و من فکر می‌کنم برای اینکه بتوانیم این چرخش را به طور مؤثر انجام دهیم، باید به هدف لنگر بیاوریم. یکی از چیزهایی که هنوز نمی‌توانم باور کنم، و احتمالاً از نظر حرفه‌ای به آن افتخار می‌کنم، این است که در 10 مارس 2020، آخرین برنامه حضوری خود را ارائه کردیم. و یک هفته بعد، در 17 مارس، ما اولین برنامه مجازی خود را ارائه کردیم. و این از طریق تلاش فوق العاده توسط یک تیم بزرگ، هماهنگ و اختصاصی بود. اما همه‌چیز به این بستگی داشت که چگونه به تمرین‌کنندگان کمک کنیم که برای مقابله با تغییرات پیش روی خود احساس آمادگی بیشتری کنند. و بنابراین من فکر می‌کنم که این موضوع حول محور شخصیت ما به عنوان یک تیم، به عنوان یک فرد و به عنوان یک برنامه است. اینگونه است که ما تمرکز مورد نیاز خود را حفظ می کنیم تا در این دنیای دیوانه ای که در مقابل خود قرار گرفته ایم حرکت کنیم.

نیلی ورلیندن: بله، البته قبلاً این مثال را شنیده بودم، اما هنوز به نظرم خیلی تاثیرگذار است که چگونه در تنها هفت روز، شما توانستید نحوه ارائه آموزش را کاملاً تغییر دهید. و اساسا، شما به طور کامل کل کسب و کار خود را تغییر می دهید، درست است؟

تیم کریسی:این سورئال است، درست است؟ یکی از چیزهای منظمی که ما متوجه می‌شویم این است که باید آن فاکتور واو را حفظ کنید، درست است. یکی از چیزهای جالب به محض اینکه آموزش مجازی شد، این است که آیا می دانید چقدر طول کشید تا به کلاسی که در حال انجام بود پرش کنم؟ دو ثانیه برای کلیک کردن روی یک پیوند و پرش به کلاس مجازی که این کلاس در آن برگزار می شد. بنابراین یک روز، اوایل همه‌گیری بود، احتمالاً ژوئن 2020. من شروع به اجرای برنامه‌های کوتاه کردم که در آن برنامه شرکت می‌کردم، زیرا دو ثانیه طول می‌کشد تا وارد برنامه شوم. و می‌توانم بیایم و با آن صحبت کنم. تمرین‌کنندگان و به آنها بگویید، از اینکه در این کار مهم قدم گذاشتید، متشکرم. از شما برای قدم گذاشتن در رشته ای که به موفقیت پروژه های شما کمک می کند سپاسگزاریم. از طرف سازمانتان از شما متشکریم، حفظ تغییرات ضروری است. اما مهم‌تر از همه، از طرف تمام افرادی که در سازمانتان هستند از شما تشکر می‌کنم که وقتی این قابلیت را زنده می‌کنید، تغییرات بهتری را تجربه خواهند کرد. بنابراین من می‌روم، سلام می‌کنم، به چند سوال پاسخ می‌دهم. در یک روز پنج‌شنبه، جایی که من روزم را خیلی زود در کنار برکه، با کلاسی در اروپا شروع کردم، پایان روزشان به پایان روز تمام می‌شد. من وارد 11 برنامه مختلف شدم. و من روزم را به پایان رساندم تا روز بعد در استرالیا، جایی که آنها روز سوم برنامه را شروع می کردند. بنابراین، 11 مراجعه، حدود 180 متخصص تغییر در سراسر جهان که باید از آنها تشکر کنم. و این به این دلیل است که زمان و مکان واقعاً سخت شده است، درست است؟ در نتیجه این همه‌گیری همه‌جا به هر جایی تبدیل شد، به این معنی که من می‌توانم در دو ثانیه به هر یک از این کلاس‌ها بپرم، نه اینکه 16 ساعت در سراسر جهان پرواز کنم تا به کلاسی بروم که در استرالیا اتفاق می‌افتد. و من فکر می‌کنم رهبران سازمان‌های ما می‌توانند متوجه شوند که برخی فرصت‌ها به عنوان بخشی از این تحول دیجیتال غیرارادی برای ما فراهم شده است. درسته؟ ما همه با هم هستیم، همه باید به یک مهمانی می رفتیم و آن را می فهمیدیم. اما همه با هم بر نمی گردیم. اما در طول چند سال گذشته، ما برخی از قابلیت‌های جدید، برخی شایستگی‌های جدید ایجاد کردیم. اعتماد جدیدی ایجاد کردیم، شجاعت جدیدی برای امتحان کردن چیزهای جدید ایجاد کردیم. و بنابراین در حالی که چشم انداز تغییر به نظر می رسد، چیزهای زیادی در آن وجود دارد. در عین حال، ما در حال قدم گذاشتن در فرصت‌های جدید برای ایجاد تغییرات موفق‌تر با این قابلیت‌هایی هستیم که پیش روی خود داریم.

نیلی ورلیندن: من می‌خواهم برای لحظه‌ای به آن‌ها ادامه دهم، اگر برای شما مشکلی نیست، به دلیل این نوع سؤالات که اکنون مطرح می‌شود، به نظر شما، چه کسی در سازمان باید در مورد این سؤالات فکر کند و در مورد آنها فکر کند. پاسخی پیدا کنم؟

تیم کریسی:این یک سوال جذاب و به نوعی بارگذاری شده است و به شکل بدی بارگذاری نشده است. از آنجایی که ما سازمان‌ها را در حال بررسی این موضوع می‌بینیم، چه کسی باید در مورد آن فکر کند. این جایی است که من فکر می کنم رهبران ارشد باید گام بردارند. و من همچنان نامه عاشقانه ام را به برن براون می نویسم در مورد اینکه چگونه تجسم مجدد محل کار شجاعت زیادی را توسط رهبران ارشد می طلبد تا بگویم، می دانید، آنچه اکنون کاملاً ممکن است این است که ما ثابت کردیم این بود، ما می رویم. به پیش برویم و آن را پذیرفتیم و همچنان به کارمندان خود اعتماد کنیم تا به تقویت انعطاف‌پذیری فردی ادامه دهند تا به تشویق ادغام و تعادل و تندرستی بهتر در سازمان خود ادامه دهند. و برای پذیرفتن یک محل کار ترکیبی جدید که در آن فرصتی برای بازگشت به آنچه قبلا بوده است، به شجاعت نیاز دارد. بنابراین من فکر می‌کنم که شجاعت عظیمی وجود دارد که دقیقاً در اینجا از نظر این ناوبری به عقب می‌نشیند. من سعی کرده‌ام این مکان را به عنوان موقعیت شغلی پایین بنامم، درست است؟ کار از کجا انجام می شود؟ آیا محل کار است؟ و اینکه چه کسی تصمیم می گیرد یکی از جذاب ترین چیزهایی است که ما شاهد تصمیم گیری سازمان ها هستیم. برخی از سازمان ها به کارمندان اجازه تصمیم گیری می دهند. برخی از آنها توسط تیم ها رهبری و ساخته می شوند، شاید یک مدیر و تیم آنها در یک بخش یا بخش. در برخی از سازمان‌ها، ما تصمیم‌هایی در سطح سازمانی دریافت می‌کنیم. اما من فکر می‌کنم دامنه تصمیم‌گیری چه کسی تأثیرات مهمی بر تجربه کارکنان و فرصتی برای سازمان برای استفاده از آنچه ممکن است دارد، درست است؟ ما با یک مشتری کار می‌کردیم و آنها این همه تحلیل شگفت‌انگیز را انجام دادند، آنها هر نقش شغلی را بر عهده گرفتند. و به تناسب نقش به صورت ترکیبی و توانایی آن شخص نگاه کردند. آیا آن شخص واجد شرایط است؟ بنابراین تناسب شغلی، میزان صلاحیت فرد در ترکیبی. هر شغلی طراحی می شود، و در پایان، آنها به هر مدیر اجازه می دهند برای تیم خود تصمیم بگیرند. بنابراین شما این مجموعه زیبا از تجزیه و تحلیل را دریافت می کنید. اما اکنون ما با دو تیم کار می‌کنیم، هر دو تیم اساساً نقش‌های شغلی یکسانی دارند، آنها تقریباً از نظر مکانی که کار باید انجام شود، امتیازات مشابهی کسب کرده‌اند. یکی از مدیران کار هیبریدی را خریده است، دیگری نه. و در نهایت با چالش‌های نابرابری واقعاً جالبی در مورد موقعیت شغلی روبرو می‌شوید. بنابراین بله، من نمی‌دانم که هنوز کسی به این موضوع پی برده باشد که چه کسی و چگونه می‌خواهیم محل کار ترکیبی را زنده کنیم.

نیلی ورلیندن: تیم، یک چیز دیگر وجود دارد که من واقعاً، واقعاً، واقعاً بی تاب هستم که در این رابطه از شما بپرسم. و البته این نقش است. نقش منابع انسانی را در این میان چگونه می بینید؟ زیرا من فکر می‌کنم اتفاقی که از زمان شروع همه‌گیری رخ می‌دهد این است که همه ناگهان به منابع انسانی روی می‌آورند به عنوان کسانی که همه پاسخ‌ها را خواهند داشت، و می‌دانید، همه چشم‌ها به آن‌ها نگاه می‌کنند. و من فکر می‌کنم که هنوز هم همینطور است، زیرا ما اکنون در حال انتقال به یک مدل هیبریدی هستیم یا نه. پس نقش آنها را چگونه می بینید؟

تیم کریسی: بله، فکر می‌کنم، برای من، این مانند فرصتی است که منابع انسانی آن شریک استراتژیکی باشد که همیشه از آن خواسته‌اند و گفته‌اند، می‌خواهند شکست بخورند. همه‌گیری اهمیت انسان‌هایی را که سازمان ما را تشکیل می‌دهند، افزایش داد. سطوح جدیدی از ارتباط را در بین انسان هایی که سازمان ما را تشکیل می دهند به ارمغان آورد. انواع موج‌ها و چالش‌های جدید را از نظر توانایی والس بین انسان بودن و کارمند بودن در این سازمان و درک اینکه اینها در عین حال یکسان هستند ایجاد کرده است. و بنابراین، می‌دانید، فکر می‌کنم زمانی که ما شروع به واکنش به همه‌گیری کردیم، به منابع انسانی توجه شد. و من فکر می‌کنم این فرصتی است که منابع انسانی برای تبدیل شدن به راهنمای استراتژیک برای کمک به تصور مجدد سازمان می‌تواند قدم بگذارد.

نیلی ورلیندن: می‌توانم تصور کنم که از منابع انسانی توانایی خاصی می‌خواهد تا سپس مردم را در یک دوره تغییر راهنمایی کند.

تیم کریسی:کاملا. و این چیزی است که اغلب اتفاق نیفتاده است. درسته؟ من در واقع یک پست در این مورد در لینکدین بلافاصله بعد از شما گذاشتم و گفتگوی اولیه خود را برای آماده شدن برای این پادکست انجام دادم. چون فکر می‌کنم فراموش کردن پذیرش و استفاده و نحوه آماده‌سازی، تجهیز و حمایت از افرادتان در حالی که تغییر در واقع مربوط به افراد است، واقعاً آسان است. بنابراین، اگر ما یک سیستم حسابداری جدید راه اندازی کنیم، همه می گویند: اوه، خوب، شما باید به مردم کمک کنید چرایی آن را درک کنند و آگاهی و تمایل خود را ایجاد کنند و باید به آنچه در آن برای آنهاست پاسخ دهید. به آنها کمک کنید تا محرک های شخصی، محرک های سازمانی را درک کنند. اما پس از آن ما یک سیستم یادگیری جدید را برای مردم راه اندازی می کنیم. ما می گوییم: سلام، همه، یک سیستم یادگیری جدید وجود دارد. خیلی عالیه ما به طور کامل این واقعیت را نادیده می گیریم که حتی اگر فکر می کنیم سیستم یادگیری جدید بهترین چیز از زمان نان بریده شده است، مردم هنوز یک سفر پذیرش و استفاده دارند، آنها هنوز در تلاش هستند تصمیم بگیرند که چقدر انرژی برای این تغییر صرف کنند. چیزهای دیگری که دارند در جریان است و بنابراین چابک در همان دام می افتد، درست است؟ وقتی داستان‌های کاربر را به نحوه طراحی راه‌حل‌ها می‌آوریم، می‌توانیم واقعاً در صرف انرژی برای پذیرش و استفاده از راه‌حل تنبل شویم. و به همین ترتیب، وقتی تغییر بر روی افراد متمرکز می شود، می توانیم سمت مردم تغییر را فراموش کنیم. من یک سخنرانی کلیدی سرگرم کننده انجام دادم، در واقع فقط یک ماه پیش برای یک سازمان جهانی غذا و نوشیدنی چند ملیتی. و همه رهبران ارشد و یادگیری و توسعه آنها وجود دارد. ما این بحث را تغییر، یادگیری است، یادگیری تغییر است، عنوان کردیم، زیرا اغلب زمانی که می‌خواهیم یادگیری را در سازمان بیاوریم، به آن به عنوان تغییری فکر نمی‌کنیم که بتوانیم مدیریت تغییر را به درستی انجام دهیم. و ما می بینیم که در بسیاری از تغییرات HR متمرکز بر افراد قطعاً همین اتفاق می افتد.

نیلی ورلیندن: وقتی می شنوم که در مورد تیم صحبت می کنید، فوراً به ذهنم خطور می کند این است که بدانید، وقتی فراموش کردن افراد آسان است، وقتی تغییر مربوط به مردم است، چگونه می توانیم مطمئن شویم که فراموش نمی کنیم. در مورد آن؟ آیا شاید نمونه ای یا شاید نکاتی دارید که بتوانید به اشتراک بگذارید؟

تیم کریسی:بله، قطعا. و این ماهیت یک روش مدیریت تغییر ساختار یافته است. بیایید از آن LMS استفاده کنیم. و من قصد دارم داریل کانر را که یکی از پدربزرگ های بزرگ مدیریت تغییر است، جلو ببرم. و او این زبان را حدود 15 سال پیش در مورد شکاف بین نصب و تحقق ارائه کرد. و من مطمئن هستم که بسیاری در این تماس یا گوش دادن به پادکست ممکن است به مثال‌هایی فکر کنند که در آن سیستم مدیریت یادگیری را نصب کرده‌ایم که ارزش رشد افراد خود را همانطور که فکر می‌کردیم درک نکرده‌ایم. بنابراین این نوعی شکاف است که تغییر خوب، مدیریت به ما کمک می کند پر کنیم. بنابراین اگر من از قبل حتی نوعی از روش شناسی سه فاز اصلی Prosci را در نظر بگیرم. کاری که ما در روش شناسی در سال 2021 انجام دادیم، زمانی که آن را تقویت کردیم، این است که آنچه را که به آن سؤالات زبان ساده می گوییم اضافه کردیم تا به این روش کمک کنیم تا برای افرادی که لزوماً دکترای علوم اعصاب ندارند، واقعاً در دسترس باشد، درست است؟ پس اولین مورد این است که چرا ما تغییر می کنیم؟ پس دلیل تغییر چیست؟ اهداف ابتکار چیست؟ و سود و منفعت سازمانی چیست؟ پس چرا با این سیستم مدیریت یادگیری جدید در حال تغییر هستیم؟ از آنجایی که می دانیم کمک به رشد افراد مهم است، آنها با ارزش ترین دارایی ما هستند، انواع شایستگی ها و قابلیت های جدیدی وجود دارد که مردم در حال حاضر باید آنها را تقویت کنند. و ما این روش واقعاً مؤثر را برای یادگیری با مردم داریم. بنابراین این دلیلی است که ما در حال تغییر هستیم. سوال دومی که می پرسیم این است که چه کسی باید کار خود را متفاوت انجام دهد و چه زمانی این سیستم زنده می شود. و ما شما را با 10 جنبه از شغل شخصی آشنا خواهیم کرد که ممکن است تحت تأثیر این تغییر قرار بگیرند یا نباشند. و کاری که ما انجام می‌دهیم این است که می‌گوییم، آیا آن را انجام می‌دهد و چگونه تأثیر می‌گذارد، من می‌خواهم به سرعت آنها را بررسی کنم، فرآیندهایشان، سیستم‌هایشان، ابزارشان، نقش شغلی‌شان، رفتارهای انتقادی، ذهنیت‌ها، نگرش‌ها، و باورها، پاداش، عملکرد، بررسی، گزارش، ساختار، مکان؟ بنابراین، اینها 10 جنبه از شغل من هستند که ممکن است تحت تأثیر این سیستم مدیریت یادگیری قرار گیرند یا نباشند. بنابراین من مخاطبان مختلف سازمان را می‌گیرم و می‌گویم: اگر واقعاً می‌خواهند در به دست آوردن ارزش از این LMS جدید موفق باشند، چگونه بر فرآیندها، سیستم‌ها، ابزارها، نقش‌های شغلی‌شان و به همین ترتیب؟ زیرا فقط آن را روشن نمی کند. فقط این نیست که دکمه ها کار می کنند. این است که فرد به شیوه ای جدید ظاهر می شود و یادگیری را بخشی از آنچه می خواهد انجام دهد و نحوه مشارکتش در سازمان تبدیل می کند. و سومین سوالی که ما می‌پرسیم این است که چه چیزی برای کمک به مردم ما برای پذیرش و استفاده از این تغییر زمانی که ما آن را به پیش می‌بریم، نیاز داریم؟ بنابراین ما به ریسک‌ها نگاه می‌کنیم، به نقش‌های مختلفی که درگیر هستند نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که از تحقیقات انجام شده، کارمندان اصلاً اهمیتی نمی‌دهند که مدیر آموزش در این مورد چه می‌گوید. نه، بقیه کارمندان سازمان به هیچ وجه اهمیت نمی دهند که رئیس آموزش در این مورد چه می گوید. آنها بیرون از ساختمان هستند، آنها می خواهند بدانند مدیر آنها و شخصی که طبقه را اداره می کند چه می گوید. و بنابراین، مدیریت تغییر خوب این است که در حین آماده کردن رویکردمان، درباره آنچه که قرار است انجام شود، فکر کنیم. ما به ریسک‌ها نگاه می‌کنیم، به قوانین نگاه می‌کنیم، به منابع نگاه می‌کنیم، نقشه راه را انجام می‌دهیم. بنابراین، اگر روزی باشد که بخواهیم آنها شروع به استفاده از LMS جدید کنند، اشکالی ندارد. آن وقت است که توانایی استفاده از آن را دارند. چه زمانی قرار است دانش را به آنها ارائه دهم؟ چگونه می خواهم قبل از آن میل را ایجاد کنم و چه زمانی می خواهم آگاهی از نیازی که آنها برای شروع استفاده از این سیستم جدید نیاز دارند را شروع کنم؟ بنابراین به این ترتیب است که ما آن را در ابتدا قرار می دهیم و سپس از آن، مجموعه کاملی از این برنامه ها فعالیت های تبلیغاتی را ارائه می کنیم تا به مردم کمک کنیم بتوانند بگویند، من می فهمم چرا ما این LMS را داریم، تصمیم گرفتم از آن استفاده کنم. این روی ماست من می دانم چگونه از آن استفاده کنم، من می توانم از آن استفاده کنم. و من به استفاده از آن ادامه خواهم داد.

نیلی ورلیندن: در حالی که شنیدم که با تیم صحبت می‌کنید، فکر می‌کنم فرصت‌های زیادی در اینجا می‌بینم که HR بتواند وارد عمل شود و این روند را تسهیل کند. در آن صورت، در عمل چگونه به نظر می رسد؟

تیم کریسی:منابع انسانی مکان جالبی برای مدیریت تغییر است که گاهی اوقات زندگی می کند و گاهی اوقات زندگی نمی کند. من بسیاری از مشتریانم را در جایی که مقداری جنگ در چمن ظاهر می‌شود تماشا کرده‌ام، زیرا مدیریت تغییر، ما می‌دانیم که در هسته آن به این موضوع می‌پردازیم که چگونه به سرمایه پروژه کمک کنیم، افرادی که به بازگشت سرمایه پروژه وابسته هستند. بنابراین، در بسیاری از مشتریانم، استراتژی فناوری اطلاعات دفتر مدیریت پروژه، تحول، مدیریت تغییر را انتخاب خواهم کرد. به عنوان یک رشته، ما با آن پروژه های مهم هماهنگ شدیم. منابع انسانی گاهی اوقات دوباره با مشکل مواجه می‌شوند، زیرا آنها برای فکر کردن به تغییری که به‌عنوان پروژه‌ها انجام می‌دهند، تلاش کرده‌اند و سپس گاهی اوقات با این مفهوم از همسویی ساختار و قصد با آن ابتکارات مبارزه کرده‌اند. با این حال، ما مشتریانی داریم که شریک تجاری منابع انسانی احتمالاً مشهورترین عامل تغییر در سازمان است زیرا آنها واقعاً در آن نقطه تلاقی استراتژی و جهت سازمان و نبض افراد در بخش خاصی از سازمان قرار می گیرند. . بنابراین، شاهد خواهیم بود که شرکای تجاری منابع انسانی اغلب به این متحدان، این عوامل تغییر تبدیل می شوند. مکان دیگری که می بینم منابع انسانی شروع به نشان دادن کرده است این درک است که مدیریت تغییر، هم یک فرآیند ساختاریافته است که ما در LMS جدید برای ساختن استراتژی ها و هم برنامه هایی برای ایجاد پذیرش LMS اعمال کردیم. اما این یک مجموعه ذهنی و مهارتی نیز هست. مشاهده تغییرات قابل باز شدن است، دیدن قطعات متحرکی است که تغییر را تشکیل می دهند. اگر من یک رهبر ارشد باشم، نقش من به عنوان حامی تغییر را درونی می کند. و این تحقیق به ما کاملاً واضح گفته است که این بدان معناست که شما باید به طور فعال و نامرئی مشارکت کنید، ائتلاف هایی برای حمایت و برقراری ارتباط مستقیم ایجاد کنید. بنابراین آن رهبر ارشد باید مهارت‌های حامی بزرگ بودن در زمان‌های تغییر را درونی کند و بسازد. فکر می‌کنم منابع انسانی شریک بزرگی از نظر سازمان‌هایی است که شروع به ایجاد این قابلیت در آن مجموعه مهارت می‌کنند.

نیلی ورلیندن: من در اینجا سعی نمی کنم نقش وکیل شیطان را بازی کنم. اما من این احساس را دارم که بسیاری از مردم تمایل دارند کاملاً ریسک پذیر و/یا تغییر گریز باشند. اغلب، به محض اینکه تغییری ایجاد می‌شود، مردم می‌خواهند اینطور باشند، او، او، نه، نه، نه. این چیه؟ این چیه؟ مطمئن نیستم که می‌خواهم تغییر کنم یا نه. بنابراین می‌پرسیدم، آن موقع چه احساسی دارید، این تغییر از کجا آمده است؟

تیم کریسی: این تغییر به سمت؟

نیلی ورلیندن: برای انطباق با این طرز فکر مانند، خوب، پس از نحوه پریدن به چرا پرش می کنیم؟

تیم کریسی:من فکر می کنم این تاریخچه اقتصادی در مورد تحول از کشاورزی به صنعتی از طریق دانش از طریق خدمات به اقتصاد تعاملی وجود دارد که فکر می کنم موج بعدی اقتصاد است. اما من فکر می‌کنم آنچه در حال وقوع است این است که ارزش مجدد انسان‌هایی که سازمان را تشکیل می‌دهند وجود دارد. من فکر می کنم این در واقع یک رابطه دوسویه بین سازمان، کارمند و کارمند در سازمان است. هر دو جهت آن رابطه در دو، سه دهه گذشته تغییر کرده است. اما در سال 2014، من و یکی از بهترین دوستانم شروع به جمع آوری پادکستی کردیم که هرگز از آن خارج نشدیم به نام انسان سازی مجدد محل کار. اما چیزی که ما شناسایی می‌کردیم، خودمان بود، و یکی از این راه‌ها مثل تغییر نبود، می‌دانی، ره، راه انسان‌سازی محل کار، مشاهده‌ای بود. ما در حال تماشای دسته ای از روندها در سازمان ها بودیم، جایی که رشته مشابه آن گرایش ها، ارزش گذاری مجدد انسان تشکیل دهنده سازمان بود. من برای هر یک از افرادی که بخشی از این سازمان هستند ارزش بیشتری قائل هستم. بنابراین چیزهایی مانند سلامتی، گنجاندن، ذهن آگاهی، مدیتیشن. حتی تمام شیوه های تفکر طراحی ما نشانه ارزش گذاری مجدد انسان تشکیل دهنده سازمان است. زیرا زمانی بود که این ارزشی بود که من ارائه دادم فقط حرکت فیزیکی بود. اما اکنون هر یک از افراد هستند، من فکر می کنم اگر سهم منحصر به فرد آنها به عنوان یک فرد در هدف ما به عنوان یک سازمان جمعی به روشی واقعاً منظم باشد، برای آنها ارزش بیشتری قائل هستیم. ما هرگز وبینار یا پادکست را از زمین خارج نکردیم، اما من فکر می‌کنم که در مواجهه با همه‌گیری همه‌گیر، حتی بیشتر از آن را می‌بینیم. همه ما انسان هایی هستیم که سفرهای خود را طی می کنیم و به عنوان بخشی از این سازمان با هم کار می کنیم.

نیلی ورلیندن: فکر می‌کنم، چیزی که دوست دارم از شما بپرسم این است که شما یک فرد منابع انسانی نیستید. بنابراین واقعاً هیجان انگیز است که من به عنوان یک فرد خارجی از شما در مورد چیزهایی که مربوط به منابع انسانی است می پرسم و یکی از چیزهایی که می خواستم از شما بپرسم این است که به نظر شما بزرگترین کلیشه ای که در مورد منابع انسانی وجود دارد چیست؟

تیم کریزی: بزرگترین کلیشه در مورد منابع انسانی. فکر می‌کنم بزرگ‌ترین کلیشه‌ای که اغلب می‌شنوم این است، و فکر می‌کنم هم مدیران تغییر و هم منابع انسانی مقداری از این، جنبه نرم تغییر را دریافت می‌کنند. ما همه این فرآیندها، عملیات، تجهیزات را داریم، این جنبه سخت سازمان است. اما بعد از آن ما جنبه نرم سازمان را داریم. من به شما می گویم، شما سعی می کنید یک ادغام بزرگ انجام دهید. پیچیدگی فنی وجود دارد، واداشتن سیستم‌ها به کار با یکدیگر، جنبه سخت تغییر این است که افراد وارد آن شوند و به روشی جدید ظاهر شوند. و بنابراین فکر می‌کنم این بزرگترین کلیشه‌ای است که فکر می‌کنم هم مدیریت منابع انسانی و هم مدیریت تغییر با آن مواجه می‌شوند، این تصور غلط است که چون ما حیله‌گر هستیم، سمت مردم تغییر، جنبه نرم تغییر است. اما اوه، نه، این طرف بسیار سخت تر است.

نیلی ورلیندن: اکنون، به بخش مورد علاقه من از اپیزود می پردازیم که در آن می توانم از مهمانان دوست داشتنی ام در مورد پیروزی حماسی و شکست حماسی بپرسم. بنابراین، تیم، من مطمئن نیستم که کدام یک را می خواهید شروع کنید، اما لطفا.

تیم کریسی: بسیار خوب، پس من با تو شروع می کنم. شکست حماسی من در این هفته بله گفتن به چیزی بود که باید به آن نه می گفتم. و من در این سال‌ها واقعاً سخت کار کرده‌ام تا در نه گفتن به چیزها بهتر شوم. و ما امسال در تیم اجرایی خود با زبانی در مورد آنچه که ما آن را هزینه پنهان بله گفتن می نامیم آشنا شدیم، و اغلب اوقات ما به چیزهایی بله می گوییم و در تقویم خود قرار می گیریم، بدون اینکه هرگز هزینه های پنهان را محاسبه نکرده باشیم، نه تنها برای خودمان، اما شاید برای خانواده‌مان، شاید به تیم‌های دیگر، شاید به بخش‌های دیگری که باید در نهایت با آنها همکاری کنیم. و بنابراین من واقعا سخت کار کرده ام تا به هزینه های پنهان بله گفتن بیشتر فکر کنم. و هفته گذشته به چیزی که نباید بله می گفتم بله گفتم. بنابراین این شکست حماسی من این بود که به آنها بفهمانم که باید چه می گفتم.

نیلی ورلیندن: آیا می‌توانیم به پیروزی حماسی شما ادامه دهیم؟

تیم کریسی: بله، پس برد حماسی من. در ابتدای هر سال، به عنوان یک سازمان، ما یک جلسه همه جانبه در سراسر شرکت داریم که در آن همه را دور هم جمع می کنیم. و ما همیشه سعی می کنیم مشتری را جذب کنیم تا در آن صحبت کند. امسال در Prosci، ارزش‌هایمان را تازه کردیم. و ما شش ارزش خود را بیرون می آوریم، و هر یک از آنها بیانیه ای منظم در پشت خود دارند. و یکی از آن ارزش ها، که بسیار بالاست، تاثیر است. و بیانیه ما این است که ما به افرادی که کارهایی که انجام می دهیم و تفاوتی که ایجاد می کنیم افتخار می کنیم. بنابراین در حمایت از این جلسه، مشتری یا مشتری را پیدا می کردم که بیاید تا درباره تأثیری که ما داشته ایم با کارمندان ما صحبت کند. بنابراین من با یک آقایی تماس گرفتم و خوشبختانه او کسی است که می آید و با ما صحبت می کند. و او گفت: تیم، اینگونه (شیوه ای که او تماس را معرفی کرد) ADKAR نحوه برآوردن آرزوها را به بچه ها تغییر داده است. این یک پیروزی حماسی است. منظورم این است که این یک مدل پنج حرفی است که ما سال‌ها آموزش می‌دهیم، که به مردم راهی می‌دهد تا تغییر را غیرقابل باز شدن ببینند. و با این حال آنها توانستند آن را در یک سازمان غیرانتفاعی زنده کنند که به بچه ها امیدواری می دهد که این یک پیروزی حماسی باشد. و سپس او به عنوان بخشی از جلسه آغازین سالانه ما، داستان خود را برای شرکت ما تعریف می کند. بنابراین، این پیروزی حماسی بزرگ من نه تنها شنیدن داستان او بود، بلکه این افتخار را داشتم که داستان او را برای سایر اعضای شرکت بیاورم.

نیلی ورلیندن: این واقعاً یک برد حماسی است، تیم، من می‌توانم بگویم. چه راه عالی برای باز کردن تماسی که با او داشتید. خوب، از طرف او، پس، البته، یک افتتاحیه عالی از سایت او. پس آره، این یکی زیباست. و بابت اون یکی تبریک میگم

تیم کریسی: اوه، خوب، متشکرم. آره، این یکی از مواردی است که هنوز موها را در پشت گردن شما بلند می کند، درست است؟

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. حتی من و من حتی مستقیماً درگیر نیستیم، اما قطعاً می توانم تصور کنم که چه حسی باید برای شما داشته باشد. پس این یکی خیلی خوبه تیم، می‌خواهم از شما تشکر کنم که امروز در این قسمت از همه چیز درباره منابع انسانی به من پیوستید. من واقعا از آن لذت برده ام. بنابراین از اینکه به ما پیوستید بسیار سپاسگزاریم.

تیم کریسی: این کاملاً باعث خوشحالی من است. و بله، اگر بتوانیم به هر شنونده ای یک کلید برای کمک به باز کردن چالش های تغییر در مقابل آنها ارائه دهیم، فکر می کنم ما کار خود را انجام دادیم. بنابراین باعث خوشحالی من است و از فرصتی که در اختیار شما قرار دادید سپاسگزارم.

نیلی ورلیندن: و از همه شما برای تنظیم این قسمت از همه چیز درباره منابع انسانی متشکرم. امیدوارم شما هم مثل من از آن لذت برده باشید. اگر هنوز این کار را نکرده اید، در کانال ما عضو شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و این قسمت را به اشتراک بگذارید. به زودی دوباره شما را برای یک مورد جدید می بینیم.

برنامه صدور گواهینامه

توسعه سازمانی

متوسط | 31 ساعت | (368 بررسی) در یک محیط تجاری به طور فزاینده رقابتی و پویا، توسعه سازمانی (OD) و طراحی در حال تبدیل شدن به تغییرات اساسی بازی هستند. برای… بیشتر بدانید

مقالات جدید

راهنماها

آموزش مصاحبه برای مدیران استخدام: راهنمای 17 مرحله ای شما

ادامه مطلب

راهنماها

25 معیار مدیریت نیروی کار که باید ردیابی کنید

ادامه مطلب

راهنماها

نحوه ایجاد یک تجربه برند معتبر کارفرما: درس هایی از ESPN

ادامه مطلب