چرخه زندگی سازمانی: تعریف، مدل ها و مراحل

سازمان ها در طول عمر خود مراحل مختلف قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند که از آن به عنوان چرخه حیات سازمانی یاد می شود. سازمان ها چگونه این چرخه های عمر را تجربه می کنند؟ و چگونه استراتژی ها و اقدامات مدیریتی در نقاط حساس توسعه یک سازمان طراحی و ساختار سازمانی و موفقیت یا حتی بقای آن را تعیین می کند؟ بیایید دریابیم.

مطالب
چرخه حیات سازمانی چیست؟
چرا درک چرخه حیات سازمانی ضروری است؟
مدل های چرخه حیات سازمانی
مدل های رشد کسب و کار کوچک
آیا اجماع وجود دارد؟

چرخه حیات سازمانی چیست؟

چرخه حیات سازمانی یک مدل نظری است که بر اساس تغییراتی است که سازمان ها در حین رشد و بلوغ تجربه می کنند.

همانطور که سازمان های زنده در الگوهای قابل پیش بینی رشد می کنند و کاهش می یابند، سازمان ها نیز رشد می کنند.

منابع مدرن به طور کلی نظریه سازمانی مدرن 1959 میسون هایر را به عنوان اولین مطالعه با استفاده از یک مدل بیولوژیکی برای رشد سازمانی می شناسند.

با این حال، اولین مرجع تاریخی ما از چرخه های حیات سازمانی ، اصول اقتصاد 1890 آلفرد مارشال است که در آن سازمان ها را با درختان در جنگل مقایسه می کند.

مارشال سازمان‌های جدید را نهال‌هایی توصیف کرد که در سایه همسایگان قدبلندتر خود تلاش می‌کنند.

تعداد معدودی که زنده می‌مانند در نهایت به اندازه‌ای قد می‌کشند که بر همسایگان خود مسلط شوند و به نظر می‌رسد که برای همیشه رشد خواهند کرد، اما در نهایت، افول کرده و سقوط می‌کنند.

چرا درک چرخه حیات سازمانی ضروری است؟

ممکن است فکر کنید دوران مدرن اختلال در رقابت، چرخه های زندگی سنتی را کمتر مرتبط کرده است، اما برعکس این موضوع صادق است.

از آنجایی که بیشتر اختلالات امروزی صنعت در فناوری‌ها رخ می‌دهد، چرخه‌های زندگی و شرایطی که آنها را شکل می‌دهند به دلیل سرعت تغییرات بسیار مهم‌تر هستند. چرخه‌هایی که زمانی سال‌ها یا دهه‌ها طول می‌کشید، اکنون می‌توانند در چند ماه بگذرند.

همانطور که خواهید دید، اگر یک کسب و کار نتواند موضعی فعال در قبال تغییرات چرخه حیات سازمانی اتخاذ کند، احتمالاً دچار بحران و افول خواهد شد.

چرخه های حیات سازمانی محصول رفتار انسانی است. در سازمان ها، آن رفتار دارای الگوهای قابل پیش بینی است که منجر به بحران های قابل پیش بینی می شود. آماده شدن برای آن بحران ها می تواند تعیین کند که آیا یک سازمان به مرحله بعدی توسعه می رود یا شکست.

برای مثال، در یک سازمان باثبات و بالغ، مردم طعمه این تصور غلط می‌شوند که «شیوه انجام کارها» همیشه همینطور خواهد بود. نتیجه اجتناب ناپذیر رکود است.

اگر رهبران و مردم مسائلی را که ممکن است پیش از وقوع آنها پیش بیاید درک کنند، تغییر به مرحله بعدی نیازی به یک بحران ندارد.

حرکت در زمان مناسب

یک سازمان می تواند برای حرکت از یک مرحله به مرحله دیگر آماده شود.

به عنوان مثال، وقتی مردم به سیاست‌ها و رویه‌ها برای محافظت از خانواده‌های خود پایبند هستند، نشانه‌ای مطمئن از رکود در حال وجود دارد و می‌توانید با تغییر مدیریت قبل از بحران، اقدامات پیشگیرانه انجام دهید.

همچنین می‌توانید با تلاش برای تجدید دائم، موضعی فعالانه اتخاذ کنید، در حالی که بخش‌هایی از شرکت ایده‌های جدید را بدون ایجاد اختلال در کل سازمان آزمایش می‌کنند.

مدل های چرخه حیات سازمانی

از دهه 1960 تا 1990، محققان و مشاوران مدل های زیادی از چرخه زندگی را پیشنهاد کردند. اگرچه مدل ها شباهت های زیادی دارند، اما تفاوت هایی در دیدگاه ها و روش های تحقیق وجود دارد.

ما در اینجا تعدادی از شناخته شده ترین مدل ها را برای مقایسه ارائه می دهیم.

مدل لیپیت و اشمیت

در سال 1967، گوردون ال لیپیت و وارن اچ اشمیت تئوری های رشد شخصیت را برای ایجاد، رشد، بلوغ و زوال یک سازمان تجاری به کار بردند.

هدف آن‌ها پیش‌بینی نتایج رسیدگی به نگرانی‌های حیاتی مسائل مهم در مراحل چرخه زندگی تولد، جوانی و بلوغ بود.

آنها دریافتند که مدیریت مدیریتی شش بحران قابل پیش بینی به جای اندازه، سهم بازار یا پیچیدگی آنها، مرحله توسعه سازمان را تعیین می کند.

تولد

در مرحله تولد، نگرانی های حیاتی ایجاد سازمان جدید و بقا به عنوان یک سیستم قابل دوام است. مسائل کلیدی این است که تصمیم بگیرید چه چیزی را به خطر بیندازید و چه چیزی را قربانی کنید.

جوانان

در دوران جوانی سازمان، آن دغدغه ها به دست آوردن ثبات، شهرت و افتخار است.

همچنین نگران چگونگی سازماندهی و ارزیابی خود است.

بلوغ

در دوران بلوغ، سازمان باید ابتدا به دستیابی به منحصر به فرد بودن و سازگاری توجه کند. باید تصمیم بگیرد که چگونه خود را تغییر دهد تا موقعیت رقابتی خود را حفظ کند.

و باید انتخاب کند که چگونه با انتخاب آنچه به اشتراک بگذارد به جامعه کمک کند.

در اینجا خلاصه ای از مراحل رشد با توجه به لیپیت و اشمیت آمده است:

لیپیت و اشمیت همچنین نمونه هایی از پیامدهای مدیریت یا مدیریت نادرست هر یک از شش بحران مدیریتی را به ما ارائه می دهند:

مدل رشد گرینر

لری ای گرینر مدل رشد خود را بر اساس سن و اندازه سازمان بر این فرض استوار کرد که شیوه های سازمانی در طول زمان تغییر می کنند و “مشکلات و اصول مدیریت ریشه در زمان دارند.”

او نظریه خود را بر اساس روانشناسان اروپایی استوار کرد که معتقدند رویدادها و تجربیات گذشته رفتار ما را شکل می دهند.

گرینر نشان داد که رهبران برای تثبیت قدرت خود، ساختارهای منسوخ را حفظ می کنند.

بنابراین، به جای نگاه به درون برای توسعه سازمان، منحصراً بر نیروهای خارجی تمرکز می کنند. رکود متعاقب آن به مراحل انقلابی منجر می شود که سازمان را متزلزل می کند.

قطعنامه انقلاب تعیین می کند که آیا شرکت رو به جلو حرکت می کند یا افول.

نیروهای بازار مدت مراحل تکاملی و انقلابی چرخه حیات سازمانی را تعیین می کنند.

وقتی سود فراوان باشد، تکامل غالب است، اما این سودها فقط قبل از یک تحول انقلابی زمان می‌خرند.

گرینر پنج مرحله از رشد را ارائه می دهد که دوره های انقلاب در هم آمیخته شده اند. هر مرحله از مرحله قبلی ناشی می شود و باعث مرحله بعدی می شود.

فاز 1: خلاقیت

در مرحله خلاقیت، سازمان یک محصول و یک بازار ایجاد می کند.

رهبری کارآفرین و رویایی است و نسبت به بازار واکنش نشان می دهد.

فقدان ساختار و مدیریت بحران رهبری ایجاد می کند.

فاز 2: جهت

اگر کارآفرینان به اندازه کافی باهوش باشند که مدیریت کسب و کار ماهر را درگیر کنند، ساختاری با سیستم ها، استانداردهای کاری و ساختار گزارشگری سلسله مراتبی شروع به شکل گیری می کند.

مرحله 3: تفویض اختیار

بحران استقلال زمانی رخ می دهد که تصمیم گیری بیش از حد متمرکز باشد که مؤثر واقع شود.

سازمان‌ها سعی می‌کنند با تفویض اختیار سازگار شوند، اما اگر سازمان آماده نباشد، استعدادها می‌روند.

تفویض اختیارات موفقیت آمیز به شرکت ها اجازه می دهد تا گسترش پیدا کنند، اما اغلب منجر به مدیران مستقل با نگرش جزئی می شود که یک اثر “سیلوی” ایجاد می کند که منجر به بحران کنترل می شود.

فاز 4: هماهنگی

یک واکنش موفق به بحران کنترل، سیستم های رسمی برای برنامه ریزی، کنترل و مدیریت منابع است.

در نهایت، شکافی بین مدیران ستادی و میدانی افزایش می‌یابد و یک «بحران تشریفاتی» ناشی از بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شدن سازمان است که نمی‌تواند تحت سیستم‌های رسمی و سفت و سخت کار کند.

فاز 5: همکاری

اگر سازمان از انقلاب چهارم جان سالم به در ببرد، همکاری، کنترل اجتماعی و خود انضباطی جایگزین تشریفات اداری می شود.

گرینر به درستی پیش‌بینی کرد که فاز 5 بحرانی در اشباع روانی کارکنان خسته از نظر احساسی و فیزیکی ایجاد می‌کند که زیر بار کار تیمی بیش از حد و فشار برای نوآوری می‌شکنند.

ما در حال حاضر نتیجه مرحله انقلابی را می بینیم زیرا شرکت ها اکنون بر روی رفاه کارکنان، استراحت و تجدید حیات تمرکز می کنند.

ما مشاهده می کنیم که فاز 6 در حال حاضر با یک قرارداد اجتماعی متفاوت بین سازمان و کارکنان آن به خوبی در حال انجام است، زیرا رهبران درک می کنند که مردم سازمان هستند .

مدل ده مرحله آدیزز

دکتر Ichak Adizes مدل خود را در سال 1979 ایجاد کرد و تا به امروز از آن استفاده می کند.

با این حال، مدل او با زمان تغییر می کند و فناوری های فعلی و شیوه های سازمانی را در بر می گیرد.

آدیزز این نظریه را مطرح کرد که تغییرات در چرخه زندگی به دلیل چهار فعالیت رخ می دهد:

• تولید نتایج،
• اقدام کارآفرینانه،
• اجرای قوانین و رویه های رسمی و
• ادغام افراد در سازمان

در طول چرخه عمر، سازمان نقش های مختلفی را بر عهده می گیرد که رفتار را تعیین می کند.

اساس مدیریت اثربخش برای هر سازمانی این حقیقت اساسی است که همه سازمان‌ها، مانند همه موجودات زنده، دارای چرخه زندگی هستند و در حین رشد و توسعه، تحت الگوهای رفتاری بسیار قابل پیش‌بینی و تکراری قرار می‌گیرند. دکتر ایچاک آدیزس

آدیزس ده مرحله را با رشد سازمان توصیف می کند.

پیشرفت زمانی اتفاق می افتد که سازمان بر مشکلات رشد هر مرحله متوالی غلبه کند.

خواستگاری

مرحله اولیه توسعه ایده، افزایش سرمایه و تشکیل کسب و کار است.

نوزاد

همانطور که از نام آن پیداست، این مرحله شروع کار است. این شرکت ممکن است مرگ و میر نوزادان را تجربه کند.

برو برو

همه چیز از کوره در می رود، شاید هرج و مرج.

ممکن است تله بنیانگذار/خانواده را تجربه کند، جایی که تجارت و زندگی خانوادگی به رقابت می پردازند.

نوجوان

در مرحله نوجوانی، شرکت شروع به تعریف و تثبیت جایگاه خود می کند.

ممکن است طلاق را تجربه کند، چه به دلیل پیری زودرس یا یک کارآفرین ناامید.

نخست

در دوران اوج خود، سازمان مناسب، سالم و سودآور است.

پاییز

مرحله اول زمانی که کسب و کار شروع به از دست دادن برتری خود می کند به پایان می رسد.

اشرافی

این سازمان به دلیل موفقیت‌ها و حضورش قوی باقی می‌ماند، اما سهم بازار را از دست می‌دهد زیرا طعمه تغییرات فناوری و روندهای بازار می‌شود.

اتهام زنی

شک، مشکلات و مسائل داخلی در مورد نزول می تواند باعث شود شرکت هدف خود را از دست بدهد.

بوروکراسی

سازمان با تمرکز درونی بر فرآیند و رویه، به دنبال خروج یا واگذاری است.

برای تصاحب با قیمت مقرون به صرفه آماده است.

مرگ

اگر سازمان نتواند خود را تمدید کند، بسته می شود، می فروشد، ورشکست می شود یا دارایی های خود را می فروشد.

مدل میلر و فریزن

مانند بسیاری از مدل های دیگر، میلر و فریسن یک الگوی قابل پیش بینی پنج مرحله ای ارائه کردند.

آنها مدل پیشنهادی خود را بر اساس مطالعه طولی 36 سازمان بزرگ استوار کردند.

با توجه به تحلیل مجدد کار آنها توسط رابرت درازین و رابرت ک. کازانجیان از دانشگاه اموری، این فرصتی نادر برای آزمایش داده های تجربی به جای فرض وجود فازهای مختلف بود.

پنج مرحله در مطالعه میلر و فریسن عبارتند از:

تولد

شرکتی که کمتر از ده سال قدمت دارد، تحت سلطه مالک-مدیر است.

رشد

فروش بیش از 15 درصد رشد می کند. این شرکت دارای ساختار عملکردی و برخی سیاست های رسمی است.

بلوغ

رشد فروش کند می شود و شرکت بوروکراسی تر می شود.

احیاء

رشد فروش باز می گردد و شرکت خطوط تولید خود را متنوع می کند.

دارای ساختار تقسیمی و سیستم های پیچیده است.

رد کردن

با کاهش سطح فروش و توقف نوآوری، سودآوری کاهش می یابد.

مدل های رشد کسب و کار کوچک

مدل‌های کسب‌وکار کوچک با مدل‌های شرکتی تفاوت دارند زیرا موفقیت یا شکست آن‌ها اغلب بر ایده‌ها، مهارت‌ها و تصمیم یک مالک، که همان کسب‌وکار است ، بستگی دارد.

در واقع، بی میلی به کنار گذاشتن کنترل می تواند کاتالیزور شکست باشد.

ما دو نمونه از مدل‌ها را بررسی خواهیم کرد که نشان می‌دهند چگونه کسب‌وکارهای کوچک در تلاش برای ثبات در یک سری بحران پیشرفت می‌کنند.

مدل رشد چرچیل و لوئیس

در سال 1983، نیل سی. چرچیل و ویرجینیا ال. لوئیس چرخه زندگی کسب و کارهای کوچک را بررسی کردند. آنها با مفاهیمی از گرینر و کار لارنس ال. اشتاینمتز، که مراحل رشد کسب و کار کوچک را مطالعه کرد، شروع کردند.

در میان عوامل دیگر، چرچیل و لوئیس از تحقیقات قبلی که مراحل اولیه رشد را نادیده می گرفتند و به طور نامناسبی فقط از اندازه و بلوغ به عنوان ابعاد استفاده می کردند، ناراضی بودند.

مدل آنها اندازه، تنوع، پیچیدگی و پنج عامل مدیریتی را ارزیابی می کند: سبک مدیریتی، ساختار، سیستم ها، اهداف استراتژیک و مشارکت مالک در کسب و کار.

چرچیل و لوئیس پنج مرحله رشد کسب و کار کوچک را تعریف کردند:

مرحله اول: وجود

در مرحله وجود، هدف مالک جذب مشتری کافی و ارائه محصول یا خدمات برای باز نگه داشتن درها است.

مالک همه کارها را انجام می دهد، از سرپرستی کارکنان گرفته تا تامین سرمایه.

هدف این است که بدون از بین رفتن سرمایه، وجود داشته باشیم.

مرحله دوم: بقا

اگر کسب‌وکار برای تبدیل شدن به یک موجودیت پایدار زنده بماند، به بقا تغییر می‌کند. هدف این است که به تعادل برسند و زنده بمانند.

اگر نتوانند از این مرحله فراتر بروند، می فروشند یا می بندند.

مرحله سوم: موفقیت

در این مرحله، هدف دستیابی به سلامت اقتصادی است – جایی که مالک می تواند انتخاب کند که در این مرحله باقی بماند و احتمالاً از آن به عنوان بستری برای رشد (Substage III-G) یا جدا کردن (Stage III-D)، مدیریت استخدام، و از آن به عنوان منبع درآمد استفاده کنید.

مرحله چهارم: برخاستن

در مرحله برخاستن، مشکل اصلی نحوه تأمین مالی و تأثیرگذاری بر رشد سریع است. مسائل مربوط به تفویض اختیار به مدیران شایسته و تولید پول نقد برای رشد است.

اگر تیک آف اتفاق نیفتد، به مرحله قبلی برمی گردد یا با شکست مواجه می شود.

مرحله پنجم: بلوغ منابع

در زمان بلوغ، کسب‌وکار دارای منابع مالی برای پیشرفت، افراد مناسب، سیستم‌های مؤثر و شایستگی عملکردی است.

هدف این است که زنده بمانیم و از مشکلات آینده جلوگیری کنیم.

مدل رشد کسب و کار کوچک اشتاینمتز

در سال 1969، لارنس ال. اشتاینمتز یک مدل رشد منحنی S را برای کسب و کارهای کوچک با سه مرحله حیاتی پیشنهاد کرد.

وی مراحل را از نظر نظارت، از جنبه کنترل مستقیم یک استارت آپ تا سلسله مراتب تقسیمی و توزیع شده تشریح کرد.

در هر مرحله، با تغییر ماهیت نظارت، یک بحران رهبری وجود دارد.

مرحله اول – نظارت مستقیم (زنده یا بمیر)

در مرحله اول، نقش مالک به عنوان یک رهبر بر اساس استعدادهای رهبری نیست، بلکه مالکیت کسب و کار است.

اگر کسب‌وکار جزو 50 درصدی نباشد که پول نقد تمام می‌شود و درهایشان را می‌بندند (همانطور که 50 درصد انجام می‌دهند)، اندازه آن افزایش می‌یابد تا زمانی که مالک نتواند مستقیماً بر همه نظارت کند.

فعالیت‌های مدیریتی، که ممکن است مالک صلاحیت انجام آن‌ها را نداشته باشد، بیشتر روز را به خود اختصاص می‌دهد.

اگر مالک نتواند به مرحله دوم منتقل شود، کسب و کار شکست خواهد خورد.

مرحله دوم – سرپرست نظارت شده (مدیر بودن)

اگر صاحب کسب و کار با تفویض اختیار و مدیریت موفق در مرحله دوم سازگار شود، می تواند از صرفه جویی در مقیاس بهره مند شود که آن را سودآورتر می کند.

با این حال، زمانی که افراد، تولید و مسائل سازمانی که همه سازمان‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهند، شروع به گرفتن سود خود می‌کنند، افزایش سریع تر می‌شود.

مرحله III – کنترل غیر مستقیم (پایداری)

هنگامی که کسب و کار از طریق مرحله دوم به عملکرد پایدار رسید، مالک باید با موارد زیر برخورد کند:

• کاهش بازده با افزایش هزینه ها برای تامین درآمد،
• فشارهای شدید رقابتی،
• پرسنل مازاد در سطوح مدیریتی میانی و در نتیجه درگیری درونی کارکنان، و
• خطوط بی‌سود تجاری یا خدمات جانبی.

مرحله چهارم – سازمان بخش

اگر سازمان از بحران عبور کند و به وضعیت مرحله چهارم دست یابد، تصمیماتی که باید گرفته شود شامل باقی ماندن یک کسب و کار کوچک، گسترش از طریق اکتساب یا رشد ارگانیک یا ادغام با شرکت های دیگر است.

آیا اجماع وجود دارد؟

با مدل‌هایی که سه، چهار، پنج یا ده مرحله را به ما نشان می‌دهند، ممکن است به نظر برسد که اتفاق نظر وجود ندارد، اما اگر به جزئیات بپردازید، عناصری را در همه آنها می‌یابید که با پنج مرحله زندگی موجودات زنده موازی هستند.

1. یک اتفاق تولد
2. مرحله رشد، که در آن سازمان یا رشد می کند یا شکست می خورد.
3. مرحله بلوغ، که در آن خطرات رکود، بوروکراسی و شکست در نوآوری است.
4. مرحله افول، که در آن رشد و نوآوری کند می شود و سازمان به بوروکراسی خود تداومی تبدیل می شود که بازدهی کاهشی ایجاد می کند.
5. تجدید، که می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: تغییر یا سازماندهی مجدد در جهت درست، ادغام، اکتساب یا فروش.

به عنوان مثال، در حالی که لیپیت و اشمیت سه مرحله را ذکر می کنند، آنها زوال و تجدید را نادیده می گیرند. آنها همچنین شش نگرانی حیاتی را مطرح می‌کنند که نیازمند اقدامات مدیریتی است، که هر کدام می‌تواند به خودی خود نشانگر مرحله‌ای باشد.

ده مرحله مدل آدیزس نقاط عطفی هستند که در آن مداخله لازم است. این نقاط برای انطباق با شیوه های ^قرن 21 تغییر کرده اند.

در حال حاضر سازمان‌های غیرمتمرکز بسیاری را می‌بینیم که ممکن است بخش‌هایی از کسب‌وکار در مراحل مختلف باشد.

آنها اغلب شامل یک هسته مرکزی پایدار با سازمان های فرعی نوآور در مرحله راه اندازی یا رشد هستند.

دانش چرخه حیات سازمانی خود را به کار بگیرید

اگر بتوانید درک کنید که چگونه یک سازمان در زمان در هر مرحله از چرخه حیات سازمان تکامل می یابد، می توانید طراحی سازمانی خود را برای دستیابی به اهداف تجاری خود شکل دهید.

کلید موفقیت این است که برنامه ریزی برای مراحل بعدی رشد را زود شروع کنید، بنابراین به جای بحران، یک انتقال منظم به مرحله بعدی کسب و کار دارید. به این ترتیب، شما برای چالش های جدید آماده هستید.

و مهمتر از همه، می توانید از رکود اجتناب ناپذیری که موفقیت مداوم به همراه دارد جلوگیری کنید.