استراتژی پاداش اثبات آینده، انعطاف پذیر، شخصی و فراگیر است

به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای همه حرفه‌ای‌های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.

به قسمت اول مصاحبه دو قسمتی ما با مشاور پاداش جهانی یونیلور، پیتر نیوهاوس خوش آمدید. پیتر یک متخصص در پرداخت و یک مبتکر پاداش آینده نگر است.

سیستم‌های پاداش، چسبی هستند که شرکت‌ها را کنار هم نگه می‌دارند، به کارکنان انگیزه می‌دهند و عملکرد و تعهد را افزایش می‌دهند. عناصر کلیدی یک سیستم پاداش برای آینده چیست و چگونه می توانید عملکرد استثنایی و تعهد کارکنان را القا کنید؟ در این مصاحبه، ما عمیق‌تر به آینده پاداش و ویژگی‌های اصلی آن خواهیم پرداخت: انعطاف‌پذیری، شخصی‌سازی و فراگیری.

بحث خواهیم کرد:

• عنصر کلیدی یک استراتژی پاداش موفق
• “لوله کشان منابع انسانی” چه کسانی هستند؟
• نقش پاداش در منابع انسانی و دنیای امروز چیست؟
• هنگام صحبت در مورد پاداش، آگاهی از جنبه عاطفی

و خیلی بیشتر!

منتظر قسمت 2 گفتگوی هیجان انگیز ما با پیتر باشید، جایی که ما بینش های بیشتری در مورد استفاده از داده ها در پاداش، اهمیت بازخورد کارمندان و رویکرد اشتغال مادام العمر به اشتراک خواهیم گذاشت!

رونوشت:

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به یک قسمت کاملاً جدید از همه چیز درباره HR خوش آمدید. اسم من نیلی است و امروز میزبان شما هستم. همانطور که می بینید، این یک قسمت ویژه است زیرا اولین اپیزودی است که ما در واقع به صورت حضوری ضبط می کنیم. بنابراین مهمان امروز، همانطور که می بینید، از قبل با من در استودیو حضور دارد، و آن پیتر نیوهاوس، مشاور پاداش جهانی در سطح یونی است. بنابراین من بسیار هیجان‌زده هستم که امروز می‌توانیم با هم به صورت حضوری گفتگو کنیم. سلام پیتر و خوش اومدی

پیتر نیوهاوس: اینجا بودن واقعاً خوب است. خیلی ممنون از دعوتت.

نیلی ورلیندن: بله، خیلی خوش آمدید. من بسیار خوشحالم که شما اینجا هستید. و اینکه ما می توانیم این کار را شخصاً انجام دهیم، همانطور که قبلاً سه بار ذکر کردم.

پیتر نیوهاوس: پس این اولین باری است که من به مدت شش ماه بیرون بودم، پس این خیلی خوب است.

نیلی ورلیندن: زمانی که برای گفتگوی امروزمان آماده می‌شدم، به چند پادکست که شما در آن‌ها معرفی کردید گوش دادم. و چیزی بود که شنیدم در یکی از آنها گفتید که در مورد نحوه پاداش دادن به حرفه‌ای‌ها بود. کمی شبیه لوله کش های HR. من فکر کردم که این یک قیاس فوق العاده است. و من واقعاً می خواستم از شما بپرسم، بله، چگونه به این مقایسه رسیدید؟

پیتر نیوهاوس: بله، خوب، تجربه زیادی دارم، فکر می کنم، می دانید، پس بله، ما واقعا لوله کش HR هستیم، می دانید. بنابراین، هنگامی که مشکلی وجود دارد، زمانی که نوعی شرایط اضطراری وجود دارد، لوله‌کش‌های منابع انسانی برای رفع مشکل فراخوانی می‌شوند، ما یک کیت کیت کوچکی از چیزهایی داریم که انجام می‌دهیم. و ما در آنجا ابزارهای زیادی داریم که می‌توانیم در موقعیت‌های اضطراری به کار ببریم، که بیشتر آن‌ها شامل پرتاب پول برای یک مشکل است، می‌دانید، اما ما راه‌های تخیلی زیادی برای پرتاب پول به چیزها داریم. و این بخشی از لوله کش بودن HR است.

نیلی ورلیندن: خوبه. من هم مقایسه با جعبه ابزار را دوست دارم. و من حدس می زنم که بعداً به آن جعبه ابزار باز خواهیم گشت.

پیتر نیوهاوس: بله، جعبه ابزار واقعا مهم است. بنابراین، هر فرد پاداشی یک کیت کوچک از کارهایی دارد که در انجام آنها خوب است. و این چیزی است که در طول حرفه خود توسعه می دهید، کیف مخصوص بچه کوچکی است که برای رفع مشکلات با خود می برید.

نیلی ورلیندن: بله. و من تصور می کنم این یک کیت کیت همیشه در حال تکامل است، اینطور نیست، پیتر.

پیتر نیوهاوس: بزرگتر و بزرگتر و بزرگتر می شود. اما خوشبختانه، ما این فرصت را داریم که برخی از ابزارهای قدیمی را دور بریزیم و آنها را با چیزهای جدید پر کنیم. و این نیز بسیار مهم است. در غیر این صورت، شما چیزهای زیادی را حمل می کنید.

نیلی ورلیندن: بله. و خیلی سنگین میشه خیلی سنگینه

پیتر نیوهاوس: خیلی سنگین است

نیلی ورلیندن: کاملاً. به نظر شما نقش پاداش در منابع انسانی در دنیای کار امروز چیست؟

پیتر نیوهوس: بسیار خوب، این یک سوال بزرگ است. فکر می‌کنم واقعاً، می‌دانید، چند چیز وجود دارد، فکر می‌کنم، اولاً، پاداش در مورد تشویق افراد به بهبود عملکرد است. و این می تواند عملکرد فردی باشد، می تواند عملکرد کل شرکت باشد، اما عملکرد در قلب پاداش است. دومین چیزی که واقعاً پاداش می دهد، مشارکت اوست، بنابراین آنچه که پاداش ها باید انجام شود این است که افراد را در سازمان درگیر کند، کمک به نگه داشتن آنها در سازمان برای ایجاد انگیزه در آنها برای انجام این نوع کارها. بنابراین پاداش نوعی چسب است که به حفظ شرکت کمک می کند.

نیلی ورلیندن: بله، پس ما اینجا دو مورد اصلی داریم، اجرا و نامزدی را داریم که اتفاقاً دست به دست هم می دهند. متشکرم، پیتر. اکنون با نگاهی به استراتژی پاداش، برخی از عناصر کلیدی برای یک استراتژی پاداش موفق چیست؟

پیتر نیوهاوس: باز هم، من فکر می کنم که این به بهبود عملکرد و تعامل بازمی گردد. و ما می دانیم که در طول چندین دهه، می دانید، پاداش اندکی رشوه ایجاد کرده است، می دانید، کیسه وسایلی که ما با خود حمل می کنیم. و ما بلوک های سازنده پاداش خود را داریم که تمایل به استفاده از آنها داریم. بنابراین ما مزایای ثابت پرداختی، مشوق های کوتاه مدت، مشوق های بلند مدت داریم. و معمولاً کاری که ما انجام می‌دهیم این است که آن بلوک‌های سازنده را در شکل‌های مختلف مرتب می‌کنیم تا در موقعیت‌های خاصی که می‌خواهیم رفتار خاصی را تشویق کنیم برای انواع مختلف مردم جذاب باشند. بنابراین واقعاً، می دانید، استراتژی پاداش باید بر اساس روشی باشد که در آن ما آن بلوک های سازنده را برای جمعیت های خاص مستقر می کنیم.

نیلی ورلیندن: و شما قبلاً چیز جالبی می گویید. من فکر می کنم برای جمعیت خاصی است. حدس می‌زنم که این بدان معناست که همیشه سطح مشخصی از شخصی‌سازی وجود دارد.

پیتر نیوهاوس: خوب، من فکر می کنم سطح شخصی سازی کمتر از آن چیزی است که باید باشد. من فکر می کنم که فرصت های زیادی برای افزایش شخصی سازی وجود دارد. و من راه زیادی را در این مسیر خواهم رفت. اگر بخواهم در مورد مسیر آینده فکر کنم که باید با پاداش به کجا برویم. من فکر می کنم پاسخ به آن سطوح بسیار بالاتر فردی سازی است. بنابراین در حال حاضر به دلیل محدودیت‌های مختلف، فناوری و محدودیت‌های استراتژی، می‌دانید که ما تمایل داریم یک رویکرد یک اندازه متناسب با همه بخش‌های جمعیت داشته باشیم. و ما اساساً فکر می کنیم که می دانیم چه چیزی برای آنها خوب است. و بنابراین ما به آنها انواع خاصی از پاداش ها را ارائه می دهیم زیرا فکر می کنیم این کار موثر است. این لزوما توسط هیچ مدرکی تایید نمی شود. و لزوماً تحقیق نیست. فرصت‌های زیادی در مورد شخصی‌سازی، فردی‌سازی وجود دارد بله، اجازه دهید برویم. فکر می کنم احتمالاً باید به موضوع برگردیم؟

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. فکر می کنم کمی بعد به آن بازگردیم. اما خوب است که متوجه می‌شوید که ما در حال حاضر نگاهی گذرا به آنچه که فکر می‌کنید می‌تواند بسیار ضروری باشد، داشته باشیم. از نظر عناصر کلیدی، ما حقوق ثابت داریم، همان طور که شما اشاره کردید، دارای مزایا هستیم و می خواستم در مورد مزایا از شما سؤال کنم. به طور خاص، آیا نمونه هایی از مزایای انعطاف پذیر دارید که واقعاً در آینده کلیدی خواهند بود؟

پیتر نیوهوس: خوب، من در واقع می‌خواهم انعطاف‌پذیری را فراتر از انعطاف‌پذیری در مزایا گسترش دهم. من فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌ها مزایای انعطاف‌پذیر را تجربه کرده‌اند، بنابراین شما می‌توانید یک مزیت را با مزیت دیگری مبادله کنید. اما من خیلی فراتر می روم، می گویم خوب، چرا واقعاً نمی توانیم پرداخت متغیر و ثابت داشته باشیم؟ به عنوان مثال، اگر من شریکی دارم که دارای پوشش کامل Family Medical است، پس چرا باید پوشش کامل Family Medical را نیز داشته باشم زیرا یکی از آن پوشش ها ضروری نیست. از طرف دیگر، اگر من یک فرد مجرد هستم و بچه‌ها را بزرگ می‌کنم، احتمالاً به درآمد ثابت بیشتری نیاز دارم و به این معنی نیست که عملکرد پایینی دارم، اگر پاداشی نداشته باشم. ، اما من ترجیح می دهم آن پاداش را با حقوق ثابت بیشتر تعویض کنم، زیرا این چیزی است که برای من مفید است. بنابراین من خیلی فراتر از اینکه بگویم چگونه می‌توانیم در مزایا انعطاف‌پذیر باشیم، می‌توانم بگویم aquaflex در کل محدوده بسته. زیرا به نظر من این بیشتر به فرد مرتبط است، فراگیرتر و انعطاف پذیرتر است.

نیلی ورلیندن: من فکر می‌کنم که خیلی جالب است. و به انعطاف پذیری فکر می کنم. بیایید در ابعاد بسیار بسیار بزرگتر از مزایای صرفاً انعطاف پذیر ببینیم. حالا، آیا می توانید به ما بگویید که چگونه فکر می کنید یک سیستم پاداش باید سازماندهی شود؟ مانند خطوط بزرگ در مورد اینکه چگونه باید سازماندهی کنیم؟ منظورم این است که فکر می کنم شما تجربه زیادی در این زمینه دارید. پس در مورد آن چه می توانید به ما بگویید؟

پیتر نیوهاوس:بله، و باز هم، می دانید، بسیاری از آن تجربه ها از طریق مشاهده است، می دانید، ما در چند سال گذشته در چند دهه گذشته چه کرده ایم. و آنچه که ما معمولاً در پاداش انجام می‌دهیم این است که بلوک‌های سازنده را تغییر داده‌ایم، می‌دانید، بنابراین با خودم می‌گویم، خوب، من با یک فروشنده سر و کار دارم. بنابراین برای تشویق آن شخص به فروش، کاری که باید انجام دهم کاهش حقوق ثابت است، و فرصت پاداش را بزرگتر می کند، زیرا این باعث می شود که او گرسنه شود، زیرا اگر نفروشد، درآمدی به دست نخواهد آورد. و به طوری که این نوع کار می کند. اگر من با کسی سر و کار دارم که در یک مرکز تماس یا در یک دفتر پشتیبان کار می کند، در واقع، من نباید آنقدر زیاد از بین برود و انگیزه بلندمدتی داشته باشم، زیرا همه چیز به عملکرد در کوتاه مدت مربوط می شود. و بنابراین من واقعاً فقط بلوک های سازنده را تا حد زیادی تغییر می دهم. و من فکر می‌کنم بسیاری از تفکرات پشت آن نسبتاً سطحی هستند، بنابراین واقعاً فرضیات زیادی درباره انگیزه افراد ایجاد می‌کند، این فرضیات لزوماً درست نیستند. زیرا ما در واقع تحقیقات زیادی در مورد پاداش انجام نمی دهیم. ما بازخورد زیادی نمی‌خواهیم، زیرا از بازخورد می‌ترسیم، زیرا بازخورد از روشی که کارها را انجام می‌دهیم پشتیبانی نمی‌کند، پس با مشکل مواجه می‌شویم. و بنابراین به جای درخواست بازخورد و طراحی بر اساس علم، ما تمایل داریم که بر اساس سیستم های اعتقادی طراحی کنیم، بسیاری از این سیستم های اعتقادی از طریق سلسله مراتب کسب و کار از افرادی که در پست های ارشد هستند، که به دنبال آن هستند، منتقل می شود. به گذشته به عنوان راهنمای آنها، و اغلب به رفتار انگیزشی خود در سال‌ها پیش نگاه می‌کنند، این لزوماً برای افرادی که اکنون از طریق سازمان وارد می‌شوند مرتبط نیست، و فکر می‌کنم، می‌دانید، همچنین به این موضوع اشاره می‌کند که چه کسی مشتری برای پاداش است. و مصرف کننده کیست، می دانید، ما همه مصرف کننده پاداش هستیم، می دانید، بنابراین پاداش برای ما انجام می شود، ما آن را مصرف می کنیم، بسیاری از اوقات، ما انتخاب زیادی نداریم، می دانید، ما هستیم با توجه به تنها چیزی که بدون انتخاب زیاد مجاز به داشتن آن هستیم، مشتری پاداش کیست؟ خوب، در واقع، چندین مشتری برای یک پاداش وجود دارد، زیرا این یکی از مواردی است که بسیاری از مردم به آن علاقه دارند. بنابراین این فقط مدیر شما، یا مدیران، مدیران شما، همچنین سایر سهامداران در کسب و کار نیستند. بنابراین یک مجموعه کاملاً پیچیده از ترتیبات است. این یکی از قیاس های مورد علاقه من است، برخی صنایع وجود دارند که مصرف کننده و مشتری به وضوح متفاوت هستند. بنابراین خودرو مثال خوبی است، شما نمایندگی دارید که ماشین را می فروشد، آنها واقعا مشتری هستند، که البته مصرف کننده شخصی است که ماشین را از فروشنده دارو می خرد، مشتری دکتری است که دارو را تجویز می کند. داروها، اما مصرف کننده بیمار است که مشکل دارد. بنابراین شما چنین چیزی را دارید. شما همچنین آن را در کالاهای مصرفی دارید. بنابراین ما مشتری داریم که خرده‌فروش است، ما یک مصرف‌کننده داریم که شخصی محصول را می‌خرد. و در مورد پاداش نیز همینطور است. بنابراین به عنوان یک کارمند، یا به عنوان یک فرد مرتبط با شرکت یا مصرف کننده پاداش. اما مشتریان معمولاً مدیریت هستند، به علاوه همه ذینفعان خارجی که بسته به سطحی که شما به آن نگاه می کنید، در شرکت علاقه نشان می دهند. البته این دیدگاه خارجی برای پاداش دادن است، اما می توانم تصور کنم که منافع لزوما همیشه همسو نیستند. و این چیزی است که همه آنها را بسیار هیجان انگیز می کند. اما این کار را به شدت پیچیده می‌کند، به خصوص زمانی که به حقوق ارشد و دستمزد مدیرعامل نگاه می‌کنید. می دانید، این یک میدان مین بسیار پیچیده از تأثیرات متضاد و احساسات است، می دانید، بنابراین فضای واقعاً پیچیده ای است. و نکته جالب در مورد پاداش این است که اگرچه ما لوله کش HR هستیم، اما باید نسبت به احساسات دخیل در پایگاه مشتری در پایگاه مصرف کننده نیز کاملاً حساس باشیم، زیرا پرداخت یک موضوع بسیار احساسی است. و اگرچه می‌توانیم وانمود کنیم که همه چیز بسیار ریاضی است و قوانینی را هدایت می‌کند، در زیر همه اینها، دیوانگی از احساسات وجود دارد که ادامه دارد. و ما، می دانید، مردم می توانند با پاداش عمیقا زخمی شوند. بنابراین ما نیز باید کاملاً از آن آگاه باشیم.

نیلی ورلیندن: کاملاً. فکر می کنم این یک عمل متعادل کننده دائمی است، اینطور نیست؟

پیتر نیوهوس: بله. این همان چیزی است که آن را بسیار سرگرم کننده می کند. می دانید، اما من فکر می کنم از این نقطه نظر کاملاً چالش برانگیز است، زیرا شما باید نسبت به تمام آن دیدگاه های متفاوتی که به کار گرفته می شود کاملا آگاه و حساس باشید. همچنین سطوح مختلف سازمان. این همه یکسان نیست. می دانید، همانطور که از طریق سلسله مراتب بالا می روید، نیروهای کار متفاوتی هستند.

نیلی ورلیندن: پیتر، البته می‌خواستم ببینم یونیلور چگونه کارها را انجام می‌دهد، زیرا شما برای مدت طولانی در شرکت بوده‌اید.

پیتر نیوهاوس: در واقع نسبتاً کوتاه است، زیرا می دانید، من در اواسط شغلی استخدام شده بودم. بنابراین قبل از اینکه به یونیلیور بپیوندم، حدود 11 سال پیش، من قبلاً کارهای زیادی را به عنوان پاداش در شرایط مختلف انجام داده بودم. بنابراین نسبت به بسیاری از افراد در Unilever در مدت کوتاهی.

نیلی ورلیندن: بسیار خوب، زیرا در یونیلور، افراد زیادی برای مدت طولانی در آنجا می مانند.

پیتر نیوهاوس: بله، هنوز یک رویکرد شغلی بزرگ برای زندگی وجود دارد. می دانید، در چند سال اخیر کمی تغییر کرده است. اما هنوز یک جنبه بلندمدت برای استخدام در یونیلیور وجود دارد.

نیلی ورلیندن: من علاقه مندم بدانم که آیا این یکی از اهدافی است که یونیلور با استراتژی پاداش خود سعی در دستیابی به آن دارد تا افراد را تا زمانی که ممکن است با شرکت همراه کند.

پیتر نیوهاوس: بله، من فکر می کنم هر سازمانی می خواهد بهترین افراد را نگه دارد. و بنابراین شناسایی بهترین افراد، بهبود مهارت های آنها، پاداش مناسب و حفظ آنها منطقی است. می دانید، من با خودم فکر می کنم، در هسته اصلی تجارت، تعداد نسبتاً کمی از افراد دارید که نوعی سس مخفی دارند که شرکت را واقعاً عالی می کند. و افرادی که واقعاً باید از آنها مراقبت کنید، آن دسته از افرادی هستند که واقعاً باید روی آنها سرمایه گذاری کنید. اینها افرادی هستند که واقعاً از از دست دادن پشیمان هستند. پس اینها افرادی هستند که واقعا باید از آنها مراقبت کنید. خارج از این تماس، هنوز روابط زیادی وجود دارد که باید به شیوه ای معقول و مسئولانه با آنها برخورد کنید. اما اگر افرادی را خارج از آن هسته از دست بدهید، آنقدرها مشکل بزرگی نیست، همانطور که اگر افرادی را که واقعاً در هسته اصلی هستند از دست بدهید.

نیلی ورلیندن: قبلاً شنیدم که این را گفتی. و در یکی از اپیزودهای پادکستی که شما در آن حضور داشتید، گفتید، آن مردم سس مخفی هستند. و منظور شما این است که این افراد کسانی هستند که واقعاً با آن ارزش ها، ارزش های شرکتی یونیلور زندگی می کنند.

پیتر نیوهاوس: همچنین فقط ارزش‌ها نیستند، فکر می‌کنم برخی از افراد هستند که واضح است که واقعاً مهم هستند. اما برخی از افراد هستند که در کاری که انجام می‌دهند فوق‌العاده خوب هستند، بنابراین وقتی جوان‌تر بودم، واقعاً آنقدرها به کیش رهبری اعتقاد نداشتم. و من فکر کردم، اوه، آره، رهبری، هر کسی می تواند این کار را انجام دهد. اما هر چه سنم بالاتر می رود و تجربه بیشتری می کنم، بیشتر متوجه می شوم که این درست نیست. برخی از افراد هستند که در کاری که انجام می دهند فوق العاده خوب هستند و واقعاً می توانند همه چیز را متحول کنند. و این همان قابلیت تحول‌آفرین است، که شما واقعاً برای موفقیت در شرکت نیاز دارید، موفق‌ترین شرکت‌ها می‌توانند خود را متحول کنند، و بنابراین مرتبط باقی می‌مانند. و گاهی اوقات این بدان معنی است که یک تجارت کاملاً متفاوت با آنچه قبلاً انجام می دادند انجام دهید. اما این واقعاً چیزی است که آنها را ادامه می دهد. و آن دسته از افرادی که می توانند این کار را انجام دهند بسیار دور و کم هستند، افراد زیادی که می توانند چنین کاری را انجام دهند، وجود ندارد.

نیلی ورلیندن: وقتی به تعاملات اجتماعی-اقتصادی یونیلور اشاره کردیم، من به اینجا بازمی گردم تا یک گفتگو را شروع کنم، و من در این فکر بودم که در مورد اینکه این تعهدات چگونه با نحوه ارائه آن پاداش ها ارتباط دارند، چه چیزی می توانید به ما بگویید؟

پیتر نیوهاوس: خوب، من کسی خواهم بود که به قلبم نزدیک است و فعالیت من ابتکار دستمزد زندگی است. بنابراین می‌توانم با افتخار بگویم که این چیزی است که سال‌ها پیش به شدت در آغاز آن نقش داشت. و ما با تعهد به ارائه حداقل دستمزد زندگی به همه مردم خود شروع کردیم. بنابراین اکنون آخرین تعهد این است که آن را به مردم در اکوسیستم گسترده‌تر یونیلور، به عنوان مثال، تامین‌کنندگان، تحویل دهیم. اما از مردم خودمان شروع شد. بنابراین ما در بیش از 100 کشور افراد شاغل داریم. و اطمینان از اینکه ما حداقل حداقل دستمزد استاندارد زندگی را برای آن افراد فراهم می کنیم، ابتکاری است که مدتی پیش شروع کردیم، کار بسیار پیچیده ای است. چون نمی توانی کتابی بگیری و بگویی خوب، دستمزد هر کشوری در دنیا چقدر است، این کتاب وجود ندارد. بنابراین، ما باید کارهای پیشگامانه زیادی را برای ایجاد، می‌دانید، انجام می‌دادیم تا بتوانیم خود را در مقابل آن معیار قرار دهیم. و بعد بتوانیم بگوییم آیا استانداردهای خود را رعایت می کنیم؟ می دانید، پس این یک سفر کاملاً بود. اکنون واقعاً لذت‌بخش است که می‌بینیم این تعهد به افرادی که خارج از کارمندان اصلی خودمان هستند تعمیم داده می‌شود. بنابراین خوب است و این چیزی است که من همچنین با افتخار می گویم که توسط شرکت های دیگری دنبال شده است که ما نیز توانسته ایم به دیگران نشان دهیم که انجام آن ممکن است، به شرکت های دیگر نشان دهیم که چگونه این کار را انجام دهند. و بنابراین اکنون واقعاً بیشتر یک حرکت است، نه اینکه ما فقط کاری را به تنهایی انجام دهیم.

نیلی ورلیندن: آره، فوق العاده است.

پیتر نیوهاوس: بله، خوب است. بله، این به شما به عنوان یک لوله کش احساس خوبی می دهد. این کار بسیار رضایت بخش است.

نیلی ورلیندن: باز هم، ما با روش یونیلور در انجام پاداش‌ها می‌مانیم، زیرا فکر می‌کنم قطعاً عناصری وجود دارند که ارزش صحبت کردن در مورد آنها را دارند و ارزش به اشتراک گذاشتن با شنوندگان را دارند. بنابراین برای بررسی ویژگی های منحصر به فرد رویکرد شما در Unilever؟

پیتر نیوهاوس:آره، فکر نمی کنم چیز خاصی وجود داشته باشد. منظورم این است که من فکر می‌کنم یکی از ویژگی‌هایی که قطعاً دنبال کرده‌ایم این است که ما دائماً در تلاش برای نوآوری بوده‌ایم، بنابراین ما یک تابع پاداش بسیار بدیع در وحدت بوده‌ایم. و ما خیلی چیزها را تغییر داده ایم. می دانید، یکی از چیزهایی که ما تغییر داده ایم این است که سعی کرده ایم سلسله مراتب کمتری داشته باشیم. و بنابراین ما سعی کرده ایم آنچه را که سطح کار می نامیم، که نمرات است، کاهش دهیم. بنابراین، در سطوح ارشد، و همچنین کارکنان سیار بین‌المللی در یونیلور، تغییرات زیادی در این زمینه رخ داده است. و بنابراین اینطور نیست، شما با توجه به کشوری که اهل آن هستید یا به آنجا می روید، حقوق دریافت نمی کنید، بلکه طبق یک استاندارد بین المللی حقوق دریافت می کنید. و این بدان معناست که فرقی نمی‌کند که اهل این کشور با اپل باشید، این واقعاً غیرعادی است. زیرا متأسفانه، همه چیز برای شما، همین طور است. پاداش همیشه در برابر چیزی ارجاع داده می شود. و اگر آن را بر اساس معیار ملیت ارجاع دهید، آن وقت هر جا که می‌روید آن ملیت را با خود حمل می‌کنید، و واقعاً تنوع یا فراگیر وجود ندارد، زیرا برچسب‌گذاری است. و من فکر می‌کنم ما توانسته‌ایم کارهای زیادی برای حذف این برچسب‌گذاری در بخش‌های خاصی از سازمان انجام دهیم. پس این یک ویژگی خوب است. بله، یکی دیگر از ویژگی‌هایی که فکر می‌کنم برای کاری که در چند سال گذشته انجام داده‌ایم کلیدی است، گسترش مالکیت سهام کارکنان است. می دانید، ما حجم عظیمی از این کار را 10 سال پیش انجام داده ایم، ما به جای 3000 نفر، فقط به حدود 3000 مدیر ارشد سهام دادیم. ما اکنون این طرح سهم عملکرد را به همه مدیران یا مدیران در همه جا، در Unilever در سراسر جهان، ارائه می دهیم. و این حدود 12 و نیم 1000 نفر است. و علاوه بر این طرح، ما یک طرح همه کارمندان داریم که البته به اشتراک گذاری سه خرید، یک طرح رایگان دریافت می کنیم، که اکنون نیز در حال تقویت آن هستیم.