از دهه 1980، بیش از 1.5 میلیون مقاله علمی با موضوع مدل های عملیاتی HR نوشته شده است. با این حال، در سال 2022، مشتریان ما اغلب به این موضوع اشاره می‌کنند که مدل عملیاتی منابع انسانی آنها هنوز از انتظارات تجاری پایین‌تر است. تغییر از “مدیر عملیاتی” به “شریک تجاری استراتژیک” تنها یک تغییر در عنوان است، نه عمل.
در این مقاله، ما مشاهدات خود را در مورد نظارت های رایج به اشتراک می گذاریم. اگر این بینش ها را به درستی مرور کنید، مدل عملیاتی HR شما برای موفقیت تنظیم می شود.
تلاش برای تبدیل شدن به یک شریک تجاری استراتژیک
مدل شریک تجاری Ulrich HR در اواخر دهه 1990 و اوایل دهه 2000 محبوبیت پیدا کرد. بسیاری از سازمان ها رویکردی را انتخاب کردند که در آن انتظار می رفت مشاور منابع انسانی سنتی به یک شریک تجاری استراتژیک تبدیل شود. این منجر به تعامل یک شخص با سهامداران مشابه به همان روش شد و بسیاری از CHRO انتظار یک نتیجه کاملاً متفاوت را داشتند. و چرا نه؟ به هر حال، مدل عملیاتی منابع انسانی متحول شد.
همانطور که همه ما می دانیم، واقعیت این بود که اغلب سازمان ها سال ها – اگر نه دهه ها – طول می کشد تا شرکای تجاری منابع انسانی آنها واقعاً استراتژیک شوند. نیت بزرگی بود، اما نتوانستیم ظرفیتی را ایجاد کنیم که این تغییرات در اجرا رخ دهد.
نمونه دیگر، جدیدتر، یک سازمان مالی بزرگ است که ما با آن کار کرده ایم. آنها تصمیم گرفتند منابع انسانی را به یک محیط سلف سرویس دیجیتال تبدیل کنند. این منجر به یک چشم انداز گسترده فناوری اطلاعات با بیش از 70 برنامه منابع انسانی منفصل شد. نتیجه، کمترین تجربه کارمندی بود که تا کنون ثبت شده است و فقدان کامل یکپارچه سازی داده ها. یک تیم خارجی از مشاوران بیش از یک سال طول کشید تا یک استراتژی دیجیتال را تعریف کنند، چشم انداز فناوری اطلاعات را روشن کنند، و یک پورتال متمرکز کارمند ایجاد کنند که راه حل های فنی باقی مانده را یکپارچه کند.
مثال سوم یک سازمان دارویی بزرگ است که روش کار مبتنی بر داده را به عنوان بخشی از استراتژی تجاری خود پیاده سازی می کند. پس از اجرای چندین داشبورد منابع انسانی سلف سرویس، پذیرش تک رقمی باقی ماند. تنها پس از آموزش گسترده سازمان منابع انسانی در روش‌های کار مبتنی بر داده، سازمان شاهد افزایشی در پذیرش بود. این دو سال پس از معرفی اولیه داشبوردها بود.
چرا مدل های عملیاتی HR شکست می خورند
همه این سازمان‌ها یک استراتژی مشخص برای افراد داشتند که اهداف تجاری را به اولویت‌های افراد تبدیل می‌کرد. علاوه بر این، این سازمان‌ها با یک مدل عملیاتی منابع انسانی کار می‌کردند که متناسب با بافت سازمانی آنها باشد. آنها نقش ها و ساختارهای مشخصی داشتند. بنابراین، چرا این مدل ها ارزش ارائه نمی کنند؟
اگر به زیر سطح شیرجه بزنیم، می‌توانیم ببینیم که در این سناریوها، طراحی منابع انسانی فاقد درک روشنی از قابلیت‌های مورد نیاز برای طراحی مدل عملیاتی است. حتی اگر نقش‌ها را دوباره طراحی کردند، هرگز برای پاسخ به سؤالات زیر به عنوان بخشی از فرآیند کلی طراحی وقت نگرفتند:
- برای اجرای استراتژی از طریق مدل عملیاتی فعلی خود باید در چه چیزی خوب باشیم؟
- چگونه قابلیت های مناسب برای ارائه ارزش تجاری ایجاد کنیم؟
- مبنای فعلی ما چیست و چه چیزی باید از نظر مهارت‌ها، تجربیات، فن‌آوری‌ها و فرآیندهایمان تغییر کنیم تا بتوانیم استراتژی خود را ارائه کنیم؟
- چگونه ظرفیت و مرزهای لازم برای این جابه جایی ها را ایجاد کنیم؟
بسیاری از سازمان ها زمانی که قصد داشتند به سمت مدل اولریش HRBP حرکت کنند، این اشتباه را مرتکب شدند. حتی اگر این مدل فرصتی را برای موقعیت یابی منابع انسانی به روشی استراتژیک فراهم آورد، قابلیت های زیربنایی مورد نیاز برای فعال کردن اجرای استراتژیک وجود نداشت. خود اولریش به ما به عنوان جامعه منابع انسانی هشدار داد که تحول واقعی باید فراتر از یک ارگانوگرام جدید کشیده شود. در واقع، نیاز به یک تغییر مشخص در دسترسی به قابلیت های زیربنای مناسب داشت.
به طور مشابه، دو سازمان دیگر مأموریت روشنی برای اجرای سلف سرویس و روش کار مبتنی بر داده داشتند. با این حال، بدون توانایی‌های فن‌آوری و سواد داده‌ای مورد نیاز برای دستیابی به این هدف، سازمان منابع انسانی امتیاز خود را از دست داد.
ما انتظار داریم این مشکل فقط افزایش یابد. طبق تحقیقات مک کینزی، 87 درصد از سازمان ها در پنج سال آینده با شکاف مهارتی مواجه خواهند شد. علاوه بر این، بر اساس گزارش مجمع جهانی اقتصاد، 54 درصد از کل کارکنان به ارتقای مهارت قابل توجهی نیاز دارند.
مدل توانایی منابع انسانی
در تجربه ما، سازمان ها می توانند با ایجاد یک مدل قابلیت منابع انسانی که فناوری، فرآیندها، مهارت ها و منابع مورد نیاز برای اجرا را توصیف می کند، بر این چالش ها غلبه کنند. استفاده از این مدل سه گانه است.
- این به شناسایی قابلیت های آینده مورد نیاز برای ارائه استراتژی منابع انسانی یا افراد کمک می کند
- این یک دید واقع بینانه از وضعیت فعلی سازمان منابع انسانی و همچنین بزرگترین حوزه های ریسک ارائه می دهد
- نقشه راه ملموسی را برای دستیابی به قابلیت های مورد نظر ارائه می کند
چالش این است که بسیاری از مدل‌های توانایی منابع انسانی موجود قدیمی هستند. ما اخیراً در مسکو قرار داشتیم، جایی که یکی از شرکت‌کنندگان که برای یک شرکت بین‌المللی کار می‌کرد به اشتراک گذاشت که ساختار مهارت‌های سازمانشان بر اساس مدل قدیمی اتحاد جماهیر شوروی است که معمولاً در دهه 1980 استفاده می‌شد.
ممکن است همه مدل های توانایی ما آنقدر قدیمی نباشند. با این حال، چارچوب‌های منابع انسانی بسیار کمی در حال استفاده هستند که به مهارت‌های معاصر مانند مهارت دیجیتال و سواد داده‌ای در زمینه منابع انسانی می‌پردازند یا شرایط لازم برای فعالیت منابع انسانی را در عصر تجربه انسانی توصیف می‌کنند. این یکی از دلایلی است که ما چارچوب حرفه ای T-Shaped HR را ایجاد کردیم.
با این حال، ما متوجه شدیم که داشتن یک مرور کلی از مهارت‌های مورد نیاز آینده برای سازمان‌ها برای اجرای مدل عملیاتی منابع انسانی کافی نیست. به همین دلیل است که ما تصمیم گرفتیم فرآیندی ایجاد کنیم که به سازمان‌ها کمک می‌کند چارچوب قابلیتی متناسب با زمینه سازمانی خود ایجاد کنند.
ما این فرآیند را ناوبر منابع انسانی می نامیم. نتیجه یک نمای کلی روشن از قابلیت‌های مورد نیاز برای تحقق استراتژی افراد و کارایی مدل عملیاتی منابع انسانی است. همچنین یک نقشه راه در مورد چگونگی ایجاد این قابلیت‌ها ارائه می‌کند و بزرگترین حوزه‌های خطر را شناسایی می‌کند. ناوبر منابع انسانی همچنین روشی را به شما نشان می دهد تا با استفاده از منابع یادگیری داخلی و همچنین انتخابی مرتبط از کتابخانه دوره AIHR، این را پیاده سازی کنید.
ما با چندین سازمان برای پیاده سازی ناوبر منابع انسانی کار کرده ایم و نتایج بسیار خوبی دیده ایم. متخصصان منابع انسانی برای هدف مناسب‌تر، استراتژیک‌تر هستند و با توانایی اجرای استراتژی منابع انسانی، کسب‌وکار را به موفقیت می‌رسانند.
همانطور که برای یک محل کار پس از کووید آماده می شویم و باید با مدل های سازمانی توزیع شده در دنیای دیجیتال اول سر و کار داشته باشیم، می بینیم که اهمیت داشتن یک مدل قابلیت منابع انسانی به وضوح تعریف شده برای عملکردهای منابع انسانی در همه اندازه ها غیرقابل مذاکره است. آیا در دریای دائمی تغییرات، آیا می‌توانید بدون یک نقشه راه روشن مسیریابی کنید؟
اگر علاقه مند هستید و می خواهید بدانید که آیا توانایی های لازم برای اجرای استراتژی منابع انسانی خود را دارید یا خیر، از ناوبر منابع انسانی در اینجا دیدن کنید.
دیدگاهتان را بنویسید