توسعه سازمانی چیست؟ یک راهنمای کامل

احتمالاً در مورد توسعه سازمانی (OD) شنیده اید. اما دقیقا چیست؟ در این راهنمای کامل، به این خواهیم پرداخت که توسعه سازمانی چیست، اهداف آن، نمونه هایی از OD و فرآیند OD. در پایان این راهنما، درک کاملی از توسعه سازمانی خواهید داشت.

آیا می خواهید عمیق تر در این موضوع غوطه ور شوید و دریابید که چگونه می توانید فرهنگ سازمانی خود را به قدرتمندترین دارایی کسب و کار خود تبدیل کنید؟ راهنمای کامل ما در مورد تحول فرهنگی را اینجا ببینید.

مطالب
توسعه سازمانی چیست؟ یک تعریف
اهداف توسعه سازمانی
18 نمونه از مداخلات OD
چگونگی ارتباط منابع انسانی و OD
فرآیند توسعه سازمانی
گواهی توسعه سازمانی
سوالات متداول

توسعه سازمانی چیست؟ یک تعریف

توسعه سازمانی فرآیندی حیاتی و مبتنی بر علم است که به سازمان ها کمک می کند تا با توسعه، بهبود و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندها، ظرفیت خود را برای تغییر و دستیابی به اثربخشی بیشتر ایجاد کنند.

چند عنصر در این تعریف (اقتباس از Cummings & Worley، 2009) وجود دارد که برجسته است.

• فرآیند انتقادی و مبتنی بر علم . OD یک فرآیند مبتنی بر شواهد و ساختار یافته است. این نیست که چیزی را امتحان کنید و ببینید چه اتفاقی می افتد. این در مورد استفاده از یافته های علمی به عنوان ورودی و ایجاد یک فرآیند ساختاریافته و کنترل شده است که در آن مفروضات آزمایش می شوند. در نهایت، این در مورد آزمایش است که آیا نتایج منعکس کننده قصد مداخله هستند.
• ایجاد ظرفیت برای تغییر و دستیابی به اثربخشی بیشتر. توسعه سازمانی با هدف اثربخشی سازمانی است. بنابراین، تعدادی از نتایج (تجاری) دارد. اینها می‌توانند بین سازمان‌ها متفاوت باشند، اما معمولاً شامل عملکرد مالی، رضایت مشتری، مشارکت اعضای سازمان و افزایش ظرفیت برای انطباق و تجدید سازمان می‌شوند. اینها همیشه واضح نیستند. گاهی اوقات در مورد ایجاد مزیت رقابتی است، به هر شکلی که آن را تعریف کنیم. در ادامه این مقاله به بررسی این نتایج خواهیم پرداخت
• توسعه، بهبود و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندها. آخرین قسمت از تعریف ما بیان می کند که توسعه سازمانی برای تغییرات در استراتژی، ساختار و/یا فرآیندها اعمال می شود. این مستلزم یک رویکرد سیستمی است که در آن ما بر کل سیستم سازمانی تمرکز می کنیم. این می تواند شامل سازمان کامل، یک یا چند مکان یا یک بخش واحد باشد.

طراحی سازمانی در طول زمان حیاتی تر شده است. جهان امروز با نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام (VUCA) مشخص می شود. این دنیای VUCA به چابکی جدیدی از سازمان ها نیاز دارد و توسعه سازمانی ابزاری برای رسیدن به این هدف است.

در توسعه سازمانی، ذینفعان اصلی هر دو داخلی و خارجی شرکت هستند. مدیریت و کارکنان ذینفعان داخلی هستند. ذینفعان خارجی شامل مشتریان، سرمایه گذاران، تامین کنندگان، جوامع و دولت ها هستند.

جهانی شدن منجر به پیوستگی بسیار بیشتر می شود و سازمان ها را به روی فرصت ها و تهدیدهای جهانی باز می کند.

علاوه بر آن، فناوری اطلاعات نحوه عملکرد مدل‌های کسب‌وکار سنتی را بازتعریف می‌کند و شرکت‌های نوآوری را ایجاد می‌کند که می‌توانند خدمات خود را برای مخاطبان در سراسر جهان در بازه زمانی چند ساله مقیاس‌بندی کنند. تنها یک سال پس از راه اندازی، فیس بوک یک میلیون کاربر ثبت نام کرده بود. چند سال بعد، اسنپ چت در سال اول به 10 میلیون کاربر فعال رسید. این امر مدیران متصدی را در معرض اختلال قرار می دهد.

در نهایت، سیستم‌های تجاری در اندازه‌گیری داده‌های مرتبط بهتر می‌شوند و روش اندازه‌گیری موفقیت را تغییر می‌دهند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل افراد پیشرفته می تواند به پیشبرد نتایج سازمانی کمک کند.

اهداف توسعه سازمانی

قبلاً به طور مختصر به اهداف توسعه سازمانی پرداختیم. این اهداف بین سازمان ها متفاوت است. در شرکت های شرکتی، افزایش سود احتمالاً یک نگرانی اصلی است. در سازمان های خیریه، ارزش های فرهنگی از اهمیت بالایی برخوردار است. و در خدمات بهداشتی، سازگاری برای حفظ عملکرد خوب نقش اساسی دارد.

اگر یک هدف اصلی وجود داشته باشد، آن افزایش رقابت پذیری سازمان خواهد بود.

رقابت پذیری این ایده است که هر سازمانی دارای منابع و شایستگی های منحصر به فردی است که به شرکت ها کمک می کند تا در بازار پیروز شوند. این افراد می‌توانند افراد (یک رهبر تجاری مانند ایلان ماسک یا تیم Google)، یک محصول نوآورانه (SpaceX)، خدمات برتر (هتل‌های چهار فصل)، یا فرهنگ (Zappos) باشند. همچنین می‌تواند این باشد که سازمان تا چه اندازه نسبت به تقاضاهای در حال تغییر بازار واکنش نشان می‌دهد. به عنوان مثال، اگر اولین کسی هستید که از یک فرصت استفاده می کنید، ممکن است در پنج سال آینده درآمد شما را تقویت کند.

هدف OD توسعه این جنبه‌ها است، زیرا می‌توانند به کسب و کار در بازار کمک کنند.

این بدان معناست که توسعه سازمانی با فرآیند تغییر اتفاقی متفاوت است. OD بر ایجاد توانایی سازمان برای ارزیابی عملکرد فعلی و تغییر دادن آن برای رسیدن به اهدافش تمرکز دارد. بنابراین، این یک فرآیند پیوسته است، در حالی که فرآیندهای تغییر اغلب موقتی هستند.

این همچنین بر ارتباط OD تأکید می کند. در این دنیای VUCA، تغییر در حال تبدیل شدن به یک عامل ثابت است. OD یک رویکرد جدایی ناپذیر برای اطمینان از این تغییر ثابت است.

18 نمونه از مداخلات OD

توسعه سازمانی پیچیده است. این یک حوزه فنی است و مداخلات هم همینطور. با استفاده از کار کامینگز و ورلی (2009) به عنوان مبنا، در این بخش، 18 مداخله توسعه سازمانی را مرور خواهیم کرد. این فهرست به دور از جامعیت است. هدف آن این است که به شما کمک کند این موضوع گسترده را بهتر درک کنید و درک کنید که چگونه OD با عملکردهای اصلی منابع انسانی مرتبط است.

به طور معمول، یک طبقه‌بندی از مداخلات OD شامل مداخلات فرآیند انسانی، مداخلات فناوری ساختاری، مداخلات HRM و مداخلات تغییر استراتژیک می‌شود.

مداخلات فرآیند انسانی

مداخلات فرآیند انسانی برنامه های تغییری هستند که به روابط بین فردی، گروهی و پویایی سازمانی مربوط می شوند. اینها برخی از اولین و شناخته شده ترین مداخلات OD هستند.

1. مداخلات فردی . هدف این مداخلات برای فرد است که اغلب با هدف بهبود ارتباط با دیگران انجام می شود. یک کارمند در مورد رفتارهای بین فردی که نتیجه معکوس دارد، آموزش می بیند.

2. مداخلات گروهی . هدف این مداخلات محتوا، ساختار یا فرآیند گروه است. محتوا همان چیزی است که گروه روی آن متمرکز شده است. ساختار این است که چگونه یک گروه طراحی می شود تا بر روی محتوا عمل کند. فرآیند روشی است که گروه وظایف اصلی خود را انجام می دهد. به عنوان مثال، مرکز تماس بر شکایات مشتریان تمرکز دارد. مرکز تماس دارای ساختار سلسله مراتبی با مدیر، مدیران و کارکنان خدمات مشتری است. روند مرکز تماس به این صورت است که همه شکایات را در سریع ترین زمان ممکن ثبت می کند. بسته به اینکه شکایت چقدر جدی و پیچیده باشد، تنها درصد معینی به مدیریت افزایش می یابد.

3. مداخلات شخص ثالث. مداخلات شخص ثالث اغلب زمانی که درگیری وجود دارد استفاده می شود. همه درگیری ها بد نیستند، اما تعارض های بد باید به سرعت حل شوند. مداخله شخص ثالث به کنترل و حل تعارض کمک می کند. اغلب، شخص ثالث مشاور OD است.

4. تیم سازی تیم سازی شناخته شده ترین مداخله OD است. این به فعالیت هایی اشاره دارد که به گروه ها کمک می کند تا نحوه انجام وظایف خود را بهبود بخشند. نمونه‌هایی از فعالیت‌های تیم‌سازی عبارتند از: داوطلبی، ورزش‌های تیمی و پیکشنری.

5. جلسه تقابل سازمانی . هدف جلسه رویارویی شناسایی مشکلات و اهداف بهبود و تعیین اولویت هاست. این یک نقطه شروع برای رسیدگی به مشکلات شناسایی شده در سراسر سازمان شما است.

6. مداخلات روابط بین گروهی . مداخلات بین گروهی با هدف تشخیص و درک روابط درون گروهی انجام می شود. به همین ترتیب، قبل از کار بر روی موضوعات شناسایی شده، مشکلات شناسایی شده و اولویت ها و اهداف بهبود تعیین می شود.

7. مداخلات گروه بزرگ . این مداخلات تا حدودی در میانه رویارویی و مداخلات بین گروهی قرار دارند. هدف این است که تعداد زیادی از اعضای سازمان و سایر ذینفعان را گرد هم آورد. ذینفعان داخلی و خارجی با هم همکاری می کنند. مداخلات گروه بزرگ ممکن است به مشکلات کل سازمان رسیدگی کند یا تغییرات ساختار یا جهت را اعمال کند. به عنوان مثال، اگر شما یک خانه مراقبتی را اداره می کنید، باید از کاربران خدمات، بستگان و کارکنان در مورد راه هایی برای بهبود کیفیت زندگی ساکنین بازخورد بگیرید. این می تواند شروع فعالیت های جدید یا تغییر گزینه های منو باشد. آنها اغلب به عنوان “جلسات فضای باز”، “کافه های جهانی”، “جستجوهای آینده” و “اجلاس های تحقیق قدردانی” شناخته می شوند.

مداخلات فنی ساختاری

مداخلات فناوری ساختاری به برنامه‌های تغییر با هدف فناوری و ساختار سازمان اشاره دارد. اینها به طور فزاینده ای با چشم انداز تکنولوژیک امروزی، با بازارهایی که به سرعت در حال تغییر هستند، مرتبط می شوند.

8. طراحی سازمانی (ساختاری) . ساختار عملکردی سازمان کلید نحوه عملکرد آن است. احتمالاً با نمودار سازمانی سلسله مراتبی کلاسیک آشنا هستید. به این ساختار عملکردی می گویند. ساختارهای دیگر تقسیمی، ماتریسی، فرآیندی، مشتری محوری و شبکه هستند. فعالیت های کلیدی در طراحی سازمانی مهندسی مجدد و کوچک سازی است. این شامل بازنگری در نحوه انجام کار، آماده سازی سازمان و تجدید ساختار آن پیرامون فرآیندهای تجاری جدید است.

9. مدیریت کیفیت جامع . مدیریت کیفیت جامع به عنوان بهبود مستمر فرآیند، ناب و شش سیگما نیز شناخته می شود. این از تاکید تولید بر کنترل کیفیت رشد کرد. رضایت مشتری را به عنوان محوری برای موفقیت بلندمدت یک سازمان قرار می دهد. برای دستیابی به این هدف، تمرکز زیادی بر مشارکت کلی کارکنان در بهبود مستمر محصولات، فرآیندها و فرهنگ محل کار وجود دارد. شرکت هایی مانند خودروساز تویوتا و تولید کننده گوشی موتورولا از این مداخله استفاده می کنند.

10. طراحی کار . همه کارها باید انجام شود تا به نتیجه برسیم. این نتایج در سازمان ها متفاوت است. کار را می توان طوری طراحی کرد که در سریع ترین زمان ممکن به نتیجه برسد. یا ممکن است بر رضایت کارکنان تأکید شود (که می تواند منجر به کیفیت بالاتر نتیجه شود، اما اغلب این کار هزینه بیشتری دارد). بسته به رویکردی که سازمان شما انتخاب می کند، مهارت های مورد نیاز متفاوت خواهد بود. طراحی کار به گونه ای که منجر به بهره وری بهینه شود، طراحی کار نامیده می شود.

11. غنی سازی شغل. غنی سازی شغل بخشی از طراحی کار است. هدف در اینجا ایجاد شغلی است که برای فردی که آن را انجام می دهد جالب و چالش برانگیز باشد. نمونه هایی از عواملی که باید در نظر گرفته شوند عبارتند از تنوع مهارت، هویت وظیفه، استقلال و بازخورد.

مداخلات مدیریت منابع انسانی

اینها تکنیک های توسعه سازمانی هستند که بر نحوه مدیریت فرد تمرکز دارند. بسیاری از اینها بخشی از عملکردهای HRM هستند.

12. مدیریت عملکرد . مدیریت عملکرد خوب شامل تکنیک هایی مانند تعیین هدف، ارزیابی عملکرد و سیستم های پاداش است.

13. پرورش استعداد. این شامل شیوه های مدیریت استعداد مانند مربیگری و راهنمایی، برنامه ریزی شغلی، مداخلات توسعه، و توسعه مدیریت و رهبری است.

14. مداخلات تنوع . تنوع منبع نوآوری است. این شامل سن، جنسیت، نژاد، گرایش جنسی، ناتوانی ها، و فرهنگ و جهت گیری ارزشی است. این تکنیک های مداخله OD با هدف افزایش تنوع هستند.

15. مداخلات سلامتی . مداخلات سلامت کارکنان شامل برنامه های مدیریت استرس و برنامه های کمک به کارکنان است. آنها به عوامل اجتماعی می پردازند و هدف آنها تعادل بین کار و زندگی سالم است.

مداخلات تغییر استراتژیک

این تکنیک‌های توسعه سازمانی بر فرآیندهای تغییری تمرکز می‌کنند که سازمان را تا هسته‌ی آن متزلزل می‌کند. بخش OD نقش مهمی در اجرای این تغییر ایفا می کند.

16. تغییر دگرگونی . این فرآیندی است که شامل تغییر شخصیت اصلی سازمان، از جمله نحوه ساختار و نحوه عملکرد آن است. به عنوان مثال، نینتندو به بازی های ویدیویی معروف است. با این حال، این شرکت در سال 1889 برای ایجاد بازی های کارتی تأسیس شد. به دلیل تغییر در علایق مصرف کنندگان، نینتندو از دهه 1970 به سمت اسباب بازی های الکترونیکی و بعداً بازی های ویدیویی روی آورد.

17. تغییر مستمر . تغییر مستمر مداخله‌ای است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا به تدریج و با ایجاد تغییرات تدریجی کوچک بهبود یابند. یک مثال رایج سازمان یادگیرنده است. این رویکرد به یادگیری از اشتباهات و شکست ها اهمیت بیشتری می دهد تا مجازات آنها.

18. تغییر فرا سازمانی. تغییرات فراسازمانی شامل مداخلات تغییری است که فراتر از یک سازمان واحد است. این شامل ادغام، اتحاد، اکتساب، و شبکه استراتژیک است. یک نوع متداول تغییر سازمانی زمانی است که یک شرکت یک رقیب را می خرد یا با آن ادغام می شود.

همانطور که اشاره کردیم، این یک لیست جامع نیست. تکنیک‌هایی مانند برنامه‌ریزی مالی، پیش‌بینی بلندمدت، یکپارچه‌سازی فناوری، برنامه‌ریزی نیروی کار، و طراحی سیستم‌های ارزیابی و همچنین بسیاری از موارد دیگر را می‌توان اضافه کرد.

چگونگی ارتباط منابع انسانی و OD

می بینید که مداخلات OD زیادی در رابطه با عملکردهای مدیریت منابع انسانی وجود دارد. سیاست هایی مانند مدیریت عملکرد، تعیین هدف، ارزیابی و شیوه های مدیریت استعداد همگی در دستیابی به توسعه سازمانی مؤثر مهم هستند.

با این حال، در حالی که HRM به طور خاص بر روی شیوه های افراد تمرکز می کند، OD رویکردی جامع تری دارد. با استفاده از ابزارهایی مانند طراحی سازمانی، مداخلات فردی و گروهی، طراحی کار، و مداخلات سنتی تر افراد، OD می تواند در تمام سطوح سازمان عمل کند. این سطوح سازمانی، گروهی و فردی هستند. با این حال، تمرکز همیشه بر موضوعات استراتژیک است، در حالی که منابع انسانی اغلب بسیار عملیاتی تر است.

گاهی اوقات، توابع OD در تابع HR قرار دارند، اما نه همیشه. گاهی اوقات بخشی از بخش خدمات، استراتژی شرکت یا مشاوره داخلی است. مشاوران استراتژی خارجی نیز اغلب از تکنیک های OD در پروژه های مدیریت تغییر استفاده می کنند.

هر دو HRM و OD ریشه در استراتژی کسب و کار دارند – ماموریت، ارزش ها و چشم انداز سازمان. هر دو اقدامات مورد نیاز برای اجرای آن استراتژی در زمینه های مربوطه را تشریح می کنند. علاوه بر این، بسیاری از ابتکارات تجزیه و تحلیل افراد اولیه از بخش OD سرچشمه می گیرند.

برای یادگیری هر چیزی که در مورد توسعه سازمانی برای منابع انسانی نیاز دارید، Learning Bite ما را بررسی کنید!

آنچه واضح است این است که تکنیک های OD که در بالا ذکر کردیم بسیار قدرتمند هستند. برای یک متخصص منابع انسانی، تسلط بر آنها مزایای زیادی دارد. اصطلاح OD در دهه 1960 به عنوان راهی برای توصیف مدیریت جنبه های رفتاری افراد در سازمان ها ظهور کرد. درک OD به این معنی است که شما می توانید شناسایی کنید که چه عناصری از عملکردهای اصلی منابع انسانی باید بر روی آنها متمرکز شوند تا از سازمان به عنوان یک کل حمایت کنید تا کارآمدتر شود. OD یک راه یکپارچه برای نزدیک شدن به این چالش ها ارائه می دهد.

فرآیند توسعه سازمانی

در فرآیندهای توسعه سازمانی چیزهای زیادی دخیل است. ما جنبه های اصلی فرآیندهای OD را به هفت مرحله تقسیم می کنیم. این مراحل چگونگی ارتباط OD با عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تشریح می کند. این ممکن است برای شما کاملاً آشنا به نظر برسد – این فرآیند بی شباهت به چرخه تجزیه و تحلیل افراد نیست. این چرخه شامل شناسایی مشکل، جمع آوری داده ها، تجزیه و تحلیل، ارائه و اجرای سیاست های جدید است.

بیایید مثالی را در طول این هفت مرحله دنبال کنیم. بخش اشعه ایکس در خدمات بهداشتی شامل سه بیمارستان در یک شهر است که همگی توسط یک سازمان اداره می شوند. برای چندین دهه، این سازمان کارکنان اداری را برای کار در هر بیمارستان خاص استخدام کرده است. با این حال، هنگامی که غیبت های بیماری وجود دارد، اغلب کارکنانی برای پوشش در دسترس نیستند. این بدان معناست که سازمان پول زیادی را برای کارکنان آژانس خرج می کند.

1. دخول و قرارداد

اولین مرحله زمانی شروع می شود که یک مدیر یا مدیر فرصتی برای بهبود پیدا کند. رویدادهای مختلفی وجود دارد که می‌تواند باعث این امر شود، از جمله تغییرات خارجی، درگیری‌های داخلی، مشتریان شاکی، از دست دادن سود، کمبود نوآوری، غیبت زیاد بیماری یا جابجایی کارکنان. این رویدادها معمولاً علائم یک مشکل عمیق تر هستند.

مرحله اول در مورد حل مشکل است. این معمولاً در جلسه ای بین مدیر و اعضای OD اتفاق می افتد. در مورد مشاوران OD خارجی، این مرحله بیشتر رسمی است.

در تیم مدیریت در سه بیمارستان، مشکل کمبود کارکنان کافی برای پوشش بیماری در هر بیمارستان است. کارکنان فقط برای کار در یک بیمارستان خاص آموزش دیده اند. مشکل ثانویه هزینه بالای این کار است، به دلیل نیاز به استخدام مکرر کارکنان آژانس.

2. تشخیص

تشخیص مرحله دوم فرآیند است. پزشک OD سعی می کند عملکرد فعلی یک سیستم را درک کند. آنها اطلاعات مورد نیاز برای تفسیر دقیق مشکل را از طریق نظرسنجی، مصاحبه یا با مشاهده داده های موجود جمع آوری می کنند. همه اینها به دنبال یافتن علت اصلی مشکلات است. طبق نظر کامینگز و ورلی (2009)، تشخیص مؤثر دانش سیستماتیک سازمان مورد نیاز برای طراحی مداخلات مناسب را فراهم می کند.

در سه بیمارستان، پزشک OD به سوابق منابع انسانی و مالی نگاه می کند. این اطلاعات در مورد سطح بیماری و هزینه های استفاده از کارکنان آژانس فراهم می کند.

مدل های توسعه سازمانی مختلفی برای اجرای این تشخیص ها استفاده می شود. در زیر سه مدل IPO را مشاهده می کنید که دارای ورودی واضح، فرآیند (تغییر) و خروجی هستند. آنها به ساختار اجزای مختلف طراحی سازمان ها کمک می کنند (به شباهت مدل ستاره ای گالبریت توجه کنید). این مدل به وضوح اجزای طراحی متفاوتی را نشان می دهد که در سطوح مختلف سازمانی (یعنی سازمانی، گروهی و فردی) نقش دارند.

3. جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها

در مرحله سوم، پزشکان OD داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کنند. روش‌های جمع‌آوری داده‌ها شامل داده‌های موجود از سیستم‌های کاری، پرسشنامه، مصاحبه، مشاهدات و روش‌های «پرواز روی دیوار» است.

پزشک OD ممکن است تصمیم بگیرد که با کارمندان تیم مدیریت در مورد اینکه چرا مرخصی استعلاجی می‌گیرند و اینکه آیا هر یک از جنبه‌های سازمان بر انجام آن تأثیر می‌گذارد، مصاحبه کند.

جمع آوری داده ها اغلب وقت گیر و برای موفقیت یک پروژه حیاتی است. عوامل مهمی که باید به خاطر داشته باشید عبارتند از: محرمانه بودن، ناشناس بودن، هدف روشن، تعصب ناظر-انتظار، و اثر هاثورن.

تعصب مشاهده گر تمایل به دیدن آنچه انتظار داریم ببینیم است. اثر هاثورن به مطالعات معروف هاثورن اشاره دارد که در آن آزمودنی‌ها صرفاً به دلیل مشاهده بودن، رفتار متفاوتی داشتند.

اثر دیگری که باید در نظر داشت، بازگشت به میانگین است. این به پدیده‌ای اشاره دارد که زمانی ایجاد می‌شود که یک موقعیت افراطی یا دور از ذهن وجود دارد که به حالت عادی خود باز می‌گردد. بنابراین زمانی که اوضاع واقعاً بد است، مشاوری به کار گرفته می‌شود، به دلیل اینکه زمان از شدت آن کاسته می‌شود. در این وضعیت، احتمال کمتری وجود دارد که وضعیت از واقعاً بد به حتی بدتر شود، تا از وضعیت واقعاً بد به فقط بد – از این رو رگرسیون به میانگین.

4. بازخورد

در این مرحله، برای مشاور OD کلیدی است که اطلاعات را به روشی قابل درک و عمل محور به مشتری ارائه دهد.

اطلاعات باید مرتبط، قابل درک، توصیفی، قابل تأیید، به موقع، محدود، قابل توجه، مقایسه ای و تحریک کننده باشد. برای انجام این کار می توان از تکنیک هایی مانند داستان سرایی و تجسم به روشی موثر استفاده کرد.

مشاور OD می تواند یافته های کلیدی خود را از طریق نمایش اسلاید به مدیریت ارائه دهد. آنها همچنین می توانند گزارش مفصلی ارائه دهند که مدیریت می تواند قبل از تصمیم گیری در مورد اعمال تغییرات در بیمارستان ها عمیق تر در آن تحقیق کند.

5. طراحی مداخلات

پس از ارائه بازخورد به مشتری، باید مداخله ای ایجاد شود. این مداخله باید با نیازهای سازمان تناسب داشته باشد و بر اساس دانش علی از پیامدها باشد. علاوه بر این، سازمان باید بتواند تغییرات را به طور موثر جذب کند.

بخش عمده ای از فرآیند تغییر، تعریف معیارهای موفقیت برای تغییر است. تنها زمانی که این معیارها به خوبی تعریف شده باشند، می توان پیشرفت را اندازه گیری کرد.

یک مداخله احتمالی که سازمان می تواند در سه بیمارستان اجرا کند، آموزش تمام کارکنان فعلی برای کار در تمام مکان های بیمارستان است. هر کارمند جدیدی برای کار در همه سایت ها نیز آموزش داده می شود. معیارهای موفقیت استفاده کمتر از کارکنان آژانس و بیشتر کارکنان داخلی است که بیماری را در سراسر بیمارستان ها پوشش می دهند.

6. رهبری و مدیریت تغییرات

مرحله بعدی در مورد اجرای مداخله تغییر است. برآوردها میزان شکست تغییر را بین 50 تا 70 درصد نشان می دهد. اگرچه این کاملاً درست نیست، هیچ کس نمی تواند شک کند که تغییر سخت است.

مدیریت تغییر موثر حول محور ایجاد انگیزه در تغییر، ایجاد چشم انداز، توسعه پشتیبانی، مدیریت انتقال و حفظ شتاب می چرخد. مدل‌های تغییر معروف شامل هشت گام جان کوتر برای متحول کردن سازمان شما است.

در بیمارستان‌ها، این احتمال وجود دارد که همه کارکنان نخواهند از کار در یک مکان به کار در سه مکان تغییر مکان دهند. برخی از کارکنان می توانند استعفا دهند. باید به این فکر شود که چگونه مدیریت کارکنان را متقاعد می کند که برای حمایت از این تغییر وارد شوند.

7. ارزیابی و نهادینه سازی تغییر

هنگامی که یک سیستم پیاده سازی شد، فرصت هایی برای بهبود ظاهر می شود. اجرای این موارد منجر به تجربه بهتر کاربر و کارمند می شود.

این تغییرات تدریجی مشخصه تکامل سریع فناوری است. تغییر در حال تبدیل شدن به یک عامل ثابت است، به این معنی که تقریباً غیرممکن است که فقط فناوری را پیاده سازی کنیم و با آن انجام دهیم. سیستم ها تکامل می یابند و این مستلزم اجرای مداوم است.

نیاز همه کارکنان به کار در سه بیمارستان، ممکن است سازمان را ملزم به یافتن راهی برای کاهش هزینه های سفر برای کارکنان کند. این می تواند از طریق پرداخت کمی بیشتر به کارکنان، برای جبران هزینه های اضافی، یا معرفی یک اتوبوس شاتل ارزان یا رایگان برای کارکنان باشد.

در نهایت، مداخلات مؤثر موفقیت خود را می سنجد و به گونه ای ایجاد می شوند که امکان مقایسه بین وضعیت قبل و بعد از آن را فراهم می کند.

گواهی توسعه سازمانی

راه های مختلفی برای تبدیل شدن به یک مشاور OD وجود دارد اما به طور کلی به مدرک لیسانس نیاز دارید. مدارک مربوطه شامل آموزش و توسعه، منابع انسانی یا طراحی آموزشی است. تجربه کاری مرتبط، به عنوان مثال، در HR نیز مفید است.

نامزدهای قوی باید گواهی توسعه سازمانی داشته باشند که درک درستی از این رشته را نشان دهد. برنامه گواهی توسعه سازمانی توسط AIHR به طور خاص برای متخصصان منابع انسانی طراحی شده است که می خواهند یاد بگیرند که چگونه و چه زمانی از تکنیک های OD در کار خود استفاده کنند.

سایر گواهینامه ها عبارتند از: برنامه گواهینامه موسسه توسعه سازمانی مهارت محور (ODCP)، برنامه صدور گواهینامه توسعه سازمان توسط Illumeo و برنامه صدور گواهینامه توسعه سازمان توسط موسسه علوم اجتماعی تاتا.

نتیجه گیری

این راهنما زمینه ای قوی در حوزه پیچیده توسعه سازمانی فراهم کرده است. مانع توسعه سازمانی این است که این حوزه چقدر می تواند برای مدیران گیج کننده باشد. منابع انسانی در هسته اصلی خود در مورد افراد و بهترین روش استفاده از افراد به نفع یک سازمان است. اینجاست که متخصصان منابع انسانی در درک OD سرآغازی دارند.

OD به طور مرکزی به کمک به سازمان برای اجرای استراتژی، تا حداکثر توانایی آن مربوط می شود. این امر از طریق تعامل و بهینه سازی منابع انسانی انجام می شود. بنابراین، ما می توانیم ببینیم که دانش OD باعث بهبود در بخش منابع انسانی می شود. و بهبود در بین کارکنان، منجر به بهبودهای گسترده سازمانی خواهد شد. برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد طراحی سازمان، کتاب توسعه و تغییر سازمانی Cummings & Worley در سال 2009 را به شدت توصیه می کنیم که می توانید در اینجا بیابید.

سوالات متداول