انتخاب رهبران مناسب – رهبرانی که می توانند به تیم ها و سازمان های خود برای رسیدن به اهدافشان کمک کنند – یکی از بزرگترین چالش های منابع انسانی است. مطالعات به طور مداوم نشان داده اند که رهبری ضعیف دلیل اصلی کمبود انگیزه افراد است. با این حال، رهبر مناسب می تواند رفاه و عملکرد را تحریک کند.
بنابراین، تصمیم برای استخدام یا ارتقای یک رهبر جدید ضروری است. خوشبختانه علم می داند که در رهبران بالقوه به دنبال چه چیزی باشد. همه چیز به توانایی و شخصیت برمی گردد.
بیایید ببینیم که چه چیزی رهبران قوی را متمایز می کند، رهبران خودشیفته چگونه به نظر می رسند، و چگونه منابع انسانی می تواند به انتخاب رهبران مناسب برای سازمانشان کمک کند.
مطالب
5 ویژگی شخصیتی
ویژگی شخصیتی خودشیفته
چگونه منابع انسانی می توانند رهبران مناسب را انتخاب کنند؟
5 ویژگی شخصیتی
شخصیت رهبری مناسب به این بستگی دارد که چگونه یک رهبر بالقوه به پنج ویژگی شخصیتی اصلی – که اغلب به آن “پنج بزرگ” می گویند: برون گرایی، وظیفه شناسی، ثبات عاطفی، گشودگی به تجربه، و موافق بودن می رسد.
- برون گرایی نشان می دهد که یک فرد چقدر برونگرا و قاطع است. رهبران برون گرا در ارتباطات اجتماعی و دفاع از ایده ها و دیدگاه های خود برتر هستند.
- وظیفه شناسی میزان مسئولیت پذیری و موفقیت گرایی است. رهبران وظیفه شناس سازمان یافته، فعال و پیگیر هستند.
- گشودگی به تجربه به حس کنجکاوی و ذهن باز اشاره دارد. آینده نگری و رویا اندیش بودن کلید اثربخشی رهبری است. بنابراین، داشتن باز بودن به تجربه یک امر ضروری است.
- ثبات عاطفی معیاری برای سنجش اعتماد به نفس و توانایی فرد برای مقابله با استرس است. رهبران همچنین باید انعطاف پذیر باشند و اعتماد به نفس لازم برای الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه را داشته باشند. بنابراین، ثبات عاطفی یک ضرورت است.
- سازگاری نشان می دهد که یک فرد چقدر دوستانه، همکاری و مهربان است. رهبران موافق به احتمال زیاد انگیزه ایجاد می کنند و روابط با کیفیت بالا با کارکنان خود ایجاد می کنند.
رهبرانی که دارای ویژگی های فوق هستند به رهبری بریده می شوند. آنها آنچه را که لازم است برای ایجاد تیم های با عملکرد بالا و الهام بخشیدن به پیروان برای کار در جهت یک هدف جمعی دارند.
ویژگی شخصیتی خودشیفته
یکی از ویژگی های شخصیتی که منجر به سقوط بیشتر رهبران می شود، خودشیفتگی است. درگیر شدن افراد خودشیفته و جستجوی شکوه شخصی آنها را به رهبران بدی تبدیل می کند. آنها شنونده‌های ضعیفی هستند، مانع اشتراک‌گذاری اطلاعات می‌شوند و تمایل دارند برای کار دیگران اعتبار قائل شوند. آنها همچنین به طور کلی نسبت به انتقاد بیزاری می کنند و درگیری ایجاد می کنند. علاوه بر این، رهبران خودشیفته تمایل به سوء استفاده دارند و با رفتار گستاخانه و متکبرانه خود بر اطرافیان خود تأثیر می گذارند و بیشتر درگیر دعواها، نقض های اخلاقی و بازی های ناپسند می شوند.
تمایل به استخدام رهبران بر اساس سطح اعتماد به نفس و کاریزمای آنها وجود دارد. هر چه کارکنان اقتدار، اعتماد به نفس و استعداد بیشتری از خود نشان دهند، بیشتر درک می کنیم که آنها باهوش هستند و توانایی های رهبری را نشان می دهند. به دلیل اعتماد به نفس، جامعه پذیری، تسلط و جذابیت آنها، ما تمایل داریم فکر کنیم که خودشیفته ها رهبران بزرگی هستند.
خودشیفته ها در ارتقای خود استاد هستند و می دانند چگونه در مصاحبه های شغلی بدرخشند. آنها سریعتر ارتقا می یابند و سریعتر راه خود را به قله باز می کنند. علاوه بر این، عدم اطمینان ترجیح ما را برای افراد خودشیفته به عنوان رهبر افزایش می دهد. وقتی فشار زیاد است، داشتن رهبری که به نظر می رسد همه پاسخ ها را می داند، آرامش بخش است. اینگونه است که ما اغلب داریم – و از داشتن – رهبران اشتباه، به ویژه در زمان‌های نامشخصی مانند آنچه که چشم‌انداز فعلی تجارت جهانی را شکل می‌دهند، پشیمان هستیم.
چگونه منابع انسانی می توانند رهبران مناسب را انتخاب کنند؟
فرآیند انتخاب مبتنی بر داده می تواند از دو طریق کمک کند: شما را قادر می سازد رهبران مناسب را انتخاب کنید و از انتخاب افراد اشتباه اجتناب کنید. با این حال، فرآیند انتخاب باید تا حد امکان عینی باشد به جای رویکرد ذهنی، که می تواند منجر به پیروزی یک سبک شخصیت خودشیفته بر مصاحبه کننده شود.
در اینجا 5 نکته برای کمک به منابع انسانی در انتخاب رهبران مناسب آورده شده است:
1. معیارهای تصمیم گیری روشن و عینی را تعریف کنید
معیارهای تصمیم گیری برای انتخاب رهبر باید روشن و عینی باشد. این باعث کاهش تفسیر ذهنی مهارت ها می شود. تحقیقات نشان می‌دهد که خودشیفته‌ها در معیارهای ضروری، مانند تجربه هنگام استخدام، امتیاز کمتری دارند. اهداف و معیارهای واضح تر به شناسایی سریعتر این مناطق در فرآیند غربالگری کمک می کند.
به عنوان مثال، منابع انسانی می تواند کارت امتیازی مصاحبه را با معیارهای انتخابی از پیش تعیین شده مانند سطوح مهارت های نرم و سخت مورد نیاز برای نقش آماده کند. سپس هر مصاحبه کننده کارت امتیازی هر داوطلب را پر می کند. این به استانداردسازی ارزیابی نامزد رهبری و ثابت نگه داشتن آن کمک می کند.
2. از ارزیابی های شخصیتی استفاده کنید
از ارزیابی های شخصیتی در انتخاب رهبر استفاده کنید. استفاده از نظرسنجی بر اساس ویژگی های رهبر پنج بزرگ را در نظر بگیرید. نامزدهای با نمرات بالا در برون گرایی، وظیفه شناسی، ثبات عاطفی، گشودگی به تجربه، و موافق بودن، پتانسیل این را دارند که رهبر خوبی باشند.
یکی دیگر از ویژگی هایی که باید در تست شخصیت گنجانده شود، خودشیفتگی است. این شامل سوالاتی مانند: “من می دانم که خوب هستم زیرا همه به من این را می گویند.” و “من دوست دارم در مرکز توجه باشم”. خودشیفته ها عموماً می پذیرند که خودشیفته هستند. آنها به اینکه خودشان را در اولویت قرار می دهند افتخار می کنند. بنابراین، تست های شخصیت می تواند به تشخیص خودشیفتگی کمک کند.
3. از آزمون های توانایی شناختی استفاده کنید
از آزمون های توانایی شناختی در فرآیند انتخاب استفاده کنید. توانایی شناختی بالاتر به رهبر خوبی بودن کمک می کند. همچنین به طور کلی به عنوان یک پیش بینی معتبر عملکرد شغلی در نظر گرفته می شود.
4. انجام ارزیابی های 360 درجه برای نامزدهای داخلی
ممکن است در حال تبلیغ نامزدهایی از درون سازمان باشید. استفاده از ارزیابی های 360 درجه می تواند به شناخت رهبران خوب و شناسایی رهبران خود شیفته کمک کند. رهبران خوب با هم همکاری می کنند، حمایت می کنند و به ایجاد یک محیط امن از نظر روانی کمک می کنند.
از طرف دیگر، خودشیفته ها احتمالاً عملکرد بین فردی ضعیفی دارند و سوابق درستی دارند. آنها تمایل دارند روابط بین تیم خود را دلسرد کنند و انتظار دارند که کانونی باشند که همه در اطراف آن می چرخند. همچنین، تیم هایی که در آنها کار می کنند از نظر حمایت اجتماعی و امنیت روانی نمره پایینی کسب می کنند.
برای کمک به شناسایی رهبران مناسب، می توانید سوالاتی در مورد حمایت اجتماعی، ایمنی روانی، صداقت، همکاری، کمک و درگیری ها را در بازخورد 360 درجه بگنجانید. نمرات بالا در حمایت، امنیت روانی، همکاری و کمک و نمرات پایین در تعارض نشان دهنده رهبری خوب (پتانسیل) است. نمرات پایین ممکن است نشان دهنده رهبری بد (بالقوه) باشد.
5. عملکرد و ویژگی های بالقوه رهبری را در طول زمان پیگیری کنید
در طول زمان تا آنجا که ممکن است در مورد کارمندان و رهبران بالقوه اطلاعات جمع آوری کنید. شما می توانید اولین داده ها را در طول فرآیند انتخاب جمع آوری کنید. پس از استخدام، ردیابی عملکرد و رفتار کارکنان با استفاده از بازخورد 360 درجه به نظارت بر توسعه آنها در طول زمان کمک می کند.
منابع انسانی نقش فعالی در شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا و توسعه مهارت های رهبری آنها از طریق برنامه های توسعه رهبری سفارشی ایفا می کند. ردیابی عملکرد و رفتارها در طول زمان بینش روشنی در مورد اینکه چه کسی به یک رهبر خوب تبدیل می‌شود و همچنین به معرفی رهبران بد (بالقوه) کمک می‌کند.
برای جمع بندی
رهبران خودشیفته می توانند تأثیر مخربی بر عملکرد و مشارکت تیم خود داشته باشند. به همین دلیل برای متخصصان منابع انسانی ضروری است که یک فرآیند انتخاب مبتنی بر داده را برای استخدام رهبران مناسب از داخل یا خارج از سازمان توسعه دهند. به این ترتیب، آنها اطمینان حاصل می کنند که رهبران سازمانی خود قادر به ایجاد تیم هایی با عملکرد بالا و کمک به کسب و کار خود در دستیابی به اهداف خود هستند.
آنتوناکیس، جی (2011). پیش بینی کننده های رهبری: مظنونین معمولی و ویژگی های مشکوک. راهنمای حکیم رهبری، 269-285.
Antonakis, J., House, RJ, & Simonton, DK (2017). آیا رهبران فوق باهوش می توانند از یک چیز خوب رنج ببرند؟ اثر منحنی هوش بر رفتار رهبری ادراک شده. مجله روانشناسی کاربردی ، 102(7)، 1003.
Back، MD، Schmukle، SC، & Egloff، B. (2010). چرا افراد خودشیفته در نگاه اول اینقدر جذاب هستند؟ رمزگشایی پیوند خودشیفتگی – محبوبیت در آشنایی صفر. مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی ، 98 (1)، 132.
بنکس، جی سی، انگمن، کی ان، ویلیامز، سی، گوتی، جی.، مک کاولی، کی دی، و مداگ، MR (2017). بررسی فرا تحلیلی و دستور کار تحقیقاتی آینده رهبری کاریزماتیک فصلنامه رهبری ، 28 (4)، 508-529.
بلر، کالیفرنیا، هافمن، بی جی، و هلند، KR (2008). خودشیفتگی در سازمان ها: یک ارزیابی چندمنبعی منعکس کننده دیدگاه های مختلف است. عملکرد انسانی ، 21 (3)، 254-276.
Blake، AB، Luu، VH، Petrenko، OV، Gardner، WL، Moergen، KJ، و Ezerins، ME (2022). بیایید درباره رهبران خوب به توافق برسیم: بررسی ادبیات و فراتحلیل توافق پذیری و رابطه آن با نتایج رهبری. فصلنامه رهبری ، 101593.
Carey، AL، Brucks، MS، Küfner، AC، Holtzman، NS، Back، MD، Donnellan، MB، … و Mehl، MR (2015). خودشیفتگی و استفاده از ضمایر شخصی مورد بازبینی قرار گرفت. مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی ، 109 (3)، e1.
De Hoogh AHB, Den Hartog, DN, & Plat, J. (2022). برنده شدن به هر قیمتی؟ نقش خودشیفتگی بازیکن و ذهنیت پایین در رفتارهای ضد اجتماعی و مجازات های انضباطی بازیکنان حرفه ای فوتبال. برای انتشار ارسال شد.
Den Hartog، DN، De Hoogh، AHB، و Belschak، FD (2020). شاخ خودت را توت کردی؟ خودشیفتگی رهبر و اثربخشی خود ارتقای کارکنان. مجله مدیریت , 46 (2), 261-286.
DeWall، CN، Buffardi، LE، Bonser، I.، & Campbell، WK (2011). خودشیفتگی و توجه طلبی ضمنی: شواهدی از تحلیل‌های زبانی شبکه‌های اجتماعی و ارائه آنلاین شخصیت و تفاوت های فردی ، 51 (1)، 57-62.
Giacomin, M., & Rule, NO (2019). ابروها نشان دهنده خودشیفتگی بزرگ است. مجله شخصیت 87 (2)، 373-385.
گلدبرگ، لوئیس آر. “توسعه نشانگرها برای ساختار فاکتور پنج بزرگ.” ارزیابی روانشناختی 4.1 (1992): 26.
Grijalva، E.، Maynes، TD، Badura، KL، و Whiting، SW (2020). بررسی “من” در تیم: بررسی طولی تأثیر ترکیب خودشیفتگی تیم بر نتایج تیم در NBA. مجله آکادمی مدیریت , 63 (1), 7-33.
Ham, C., Seybert, N., & Wang, S. 2018. خودشیفتگی نشانه بدی است: اندازه امضای مدیرعامل، سرمایه گذاری و عملکرد. بررسی مطالعات حسابداری، 23: 234-264.
Huang، L.، Krasikova، DV، & Harms، PD (2020). اجتناب یا پذیرش روابط اجتماعی؟ دیدگاه حفاظت از منابع از خودشیفتگی رهبر، تمایز تبادل رهبر-عضو و صدای پیروان. مجله رفتار سازمانی ، 41 (1)، 77-92.
Judge, TA, Colbert, AE, & Ilies, R. (2004). فراتحلیل رابطه بین هوش و رهبری. مجله روانشناسی کاربردی , 89 (3), 542-552.
قاضی TA، Ilies R.، Bono JE، Gerhardt MW (2002). شخصیت و رهبری: بررسی کیفی و کمی مجله روانشناسی کاربردی، 87، 765-781.
لی، پی، سان، جی ام، تاریس، تی وی، زینگ، ال.، و پیترز، ام سی (2021). تفاوت های کشور در رابطه بین رهبری و مشارکت کارکنان: یک متاآنالیز فصلنامه رهبری ، 32 (1)، 101458.
لرد، آر جی (1985). رویکرد پردازش اطلاعات به ادراکات اجتماعی، رهبری و سنجش رفتاری در سازمان ها. تحقیق در رفتار سازمانی .
McCrae، RR، & John، OP (1992). مقدمه ای بر مدل پنج عاملی و کاربردهای آن مجله شخصیت , 60 (2), 175-215.
O’Reilly III، CA، Doerr، B.، Caldwell، DF، & Chatman، JA (2014). مدیران عامل خودشیفته و پاداش اجرایی. فصلنامه رهبری ، 25 (2)، 218-231.
Nevicka، B.، De Hoogh، AH، Den Hartog، DN، و Belschak، FD (2018a). رهبران خودشیفته و قربانیان آنها: پیروانی که عزت نفس پایینی دارند و از خود ارزیابی پایینی برخوردار هستند، بیشترین آسیب را می بینند. مرزها در روانشناسی ، 9 ، 422.
Nevicka, B., De Hoogh, AH, Van Vianen, AE, Beersma, B., & McIlwain, D. (2011a). تنها چیزی که نیاز دارم یک صحنه برای درخشش است: ظهور و اجرای رهبر نارسیست ها. فصلنامه رهبری ، 22 (5)، 910-925.
Nevicka، B.، De Hoogh، AH، Van Vianen، AE، و Ten Velden، FS (2013). عدم اطمینان تمایل به رهبران خودشیفته را افزایش می دهد. مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی ، 43 (5)، 370-380.
Nevicka، B.، Ten Velden، FS، De Hoogh، AH، و Van Vianen، AE (2011b). واقعیت در تضاد با ادراکات: رهبران خودشیفته و عملکرد گروه علم روانشناسی ، 22 (10)، 1259-1264.
Nevicka، B.، Van Vianen، AE، De Hoogh، AH، و Voorn، B. (2018b). رهبران خودشیفته: دارایی یا بدهی؟ دیده شدن رهبر، پاسخ پیروان، و غیبت در سطح گروه. مجله روانشناسی کاربردی , 103 (7), 703.
اشمیت، FL، و هانتر، جی (1998). اعتبار و کاربرد روش های انتخاب در روانشناسی پرسنل: مفاهیم عملی و نظری یافته های تحقیق 85 ساله بولتن روانشناسی ، 124(2)، 262.
اشمیت، FL، اوه، I.-S.، و Shaffer، JA (2016). اعتبار و کاربرد روش های انتخاب در روانشناسی پرسنل: مفاهیم عملی و نظری 100 سال. مقاله تحقیقاتی دانشکده تجارت فاکس ، 1-74.
Schyns، B.، & Schilling، J. (2013). تأثیرات رهبران بد چقدر است؟ فراتحلیل رهبری مخرب و پیامدهای آن فصلنامه رهبری ، 24 (1)، 138-158.
سونگ، ی.، لی، جی، کیم، ای.، و چوی، اس ام (2016). چرا سلفی می گذاریم: درک انگیزه های ارسال عکس از خود شخصیت و تفاوت های فردی ، 97 ، 260-265.
دیدگاهتان را بنویسید