مدیریت منابع انسانی و تغییر: فراتر از مدل کوتر

جان کوتر، استاد دانشگاه هاروارد، آنچه را احتمالاً تأثیرگذارترین مدل تغییر است، توسعه داد. با این حال، متخصصان باتجربه مدیریت تغییر اغلب از این مدل ناراضی هستند. در این مقاله به مزایا و معایب مدل کوتر خواهیم پرداخت. ما بحث خواهیم کرد که چرا محبوب شده است، نقاط ضعف آن کجاست، و چگونه متخصصان منابع انسانی می توانند از آن برای مدیریت تغییرات در سازمان خود استفاده کنند.

مطالب
مدل کوتر
تاملاتی در مورد مدل کوتر
چرا این کاستی ها در مدل تغییر کوتر وجود دارد؟
با کمبودها چه باید کرد
نقش منابع انسانی در مدیریت تغییر

مدل کوتر

جان کوتر به زیبایی در مورد تغییر می نویسد. کتاب تغییر پیشرو او (1996) باید در لیست خواندن هر متخصص منابع انسانی باشد. کوتر رویکرد خود به تغییر را در یک مدل هشت مرحله‌ای ساده خلاصه می‌کند که در نمودار زیر نشان داده شده است:

این معقول است، به راحتی قابل درک است و به نظر می رسد نقشه ای را برای راهنمایی متخصصان منابع انسانی در جنگل خطرناک یک پروژه تغییر نوید می دهد. این یکی از آن مدل‌هایی است که انتظار می‌رود متخصصان منابع انسانی بدانند. اگر در یک جلسه هستید و مدل ظاهر می شود، نمی خواهید بگویید “فقط یک لحظه، اجازه دهید آن را در گوگل جستجو کنم”. شما می خواهید چند تا از مراحل را در ذهن خود داشته باشید.

توجه کنید که چگونه مدل نشان می دهد که شما در واقع تا اواسط پروژه شروع به تغییر چیزی نکنید (یعنی مرحله 5: افراد را توانمند کنید تا بر اساس چشم انداز عمل کنند). این یک بینش هوشمندانه است. اگر قبل از آماده شدن سازمان سعی کنید همه چیز را تغییر دهید، مقاومت زیادی ایجاد خواهید کرد که می شد از آن جلوگیری کرد.

با توجه به اینکه این مدل چقدر معقول است، متخصصان مدیریت تغییر به شما هشدار می دهند که مراقب چه عیبی باشید؟

بازتاب جف متیوز در مورد مدل کوتر

قبل از شروع نقد مدل کوتر، بیایید در مورد آن منصف باشیم و تشخیص دهیم که بسیاری از مشکلات ناشی از نحوه استفاده افراد از مدل است.

اما بیایید به شش نقصی که جف متیوز، متخصص و مدرس باتجربه مدیریت تغییر، در مدل می بیند نگاه کنیم:

1. احساس کاذب فوریت

اولین نگرانی ماتیوس در مورد مدل کوتر در قدم اول درست است: ایجاد احساس فوریت. این اغلب به عنوان نیاز به ایجاد یک پلت فرم سوزان قاب می شود. این ایده رنگارنگ از داریل کانر، یکی دیگر از گوروهای تغییر و نویسنده کتاب مدیریت در سرعت تغییر (1992) می آید . این تصویر از داستان واقعی مردان بر روی یک سکوی نفتی در دریای شمال می آید. آنها تصمیم خارق‌العاده‌ای گرفتند تا از روی سکوی مرتفع به داخل آب‌های سرد دریا پایین بپرند. چه چیزی باعث آن اقدام قابل توجه شد؟ خب، سکوی نفت آتش گرفته بود.

برای یک مدیر می‌تواند هیجان‌انگیز باشد که سعی کند با ترسیم تصویری بد از آنچه که اگر تغییر فوراً اتفاق نیفتد، از تغییر حمایت کند. با این حال، ایجاد ترس همچنین باعث ایجاد استرس یا حتی فلج می شود. اگر فقط یک تلاش برای تغییر هر پنج سال یا بیشتر وجود داشته باشد، ممکن است مشکلی نداشته باشد. اما اگر تغییر مکرر باشد (و همینطور است)، این توسل مکرر به ترس، مردم را آزار می دهد. این خطر از بین بردن افرادی است که برای موفقیت در تغییر به آنها تکیه می کنید.

نکته منفی دیگر افزایش حس فوریت این است که اگر زیاده روی شود، مردم بدبین خواهند شد. رهبران اعتبار خود را از دست خواهند داد. بله، ممکن است درست باشد که تغییرات در یک فرآیند ممکن است مهم باشد. اما این پیام که اگر در این سه ماهه انجام نشود، سازمان دچار مشکل خواهد شد، به سادگی قابل باور نخواهد بود.

شاید بهتر باشد بگوییم که اولین قدم ایجاد حس فوریت مناسب است. به مردم کمک کنید بفهمند چرا تغییر ضروری است. اولویت این تغییر را در مقابل تمام کارهای فوری دیگری که از کارکنان خواسته می شود انجام دهند و اینکه سازمان چگونه از آنها در ایجاد این تغییر حمایت خواهد کرد، توضیح دهید.

2. مفهوم خطی بودن فرآیند تغییر

این مدل نشان می دهد که شما به سادگی باید این هشت مرحله را یکی پس از دیگری انجام دهید. سپس، با یک تغییر دائمی مواجه خواهید شد که در سازمان شما نهادینه شده است. متیوز هشدار می دهد که در عمل، همه چیز لزوماً به این شکل پیش نمی رود.

شاید شما به مرحله ششم ایجاد برنده‌های کوتاه‌مدت برسید و متوجه شوید که چشم‌انداز ناقص بوده یا به سهامداران مختلف در ائتلاف راهنما نیاز دارید. در آن مرحله، به این مراحل قبلی برمی‌گردید و دوباره شروع می‌کنید.

همچنین ممکن است لازم باشد با یک برد سریع شروع کنید (گام ششم) تا بتوانید از حمایت یک ائتلاف راهنما (مرحله دوم) بهره مند شوید. به عبارت دیگر، ممکن است به جای اینکه آنها را به صورت خطی دنبال کنید، بین مراحل بپرید.

توجه داشته باشید که مراحل هنوز کارهای مفیدی برای انجام دادن هستند. مشکل این است که اگر یک رهبر تغییر سعی کند دنباله خطی ارائه شده در مدل را دنبال کند، ممکن است دچار مشکل شود.

3. فرض تغییر شروع و توقف است

یکی از اولین مدل‌های تغییر، و مدلی که هنوز HR را درگیر می‌کند، مدل Unfreeze-Change-Refreeze کرت لوین است. فرض می‌کند که سازمان مکانی باثبات است که تغییراتی را پشت سر می‌گذارد و سپس به مکانی پایدار باز می‌گردد. مدل لوین در هشت مرحله کوتر تعبیه شده است. اولین گام‌ها همه در مورد آماده‌سازی تغییر مورد نظر هستند – باز کردن انجماد، گام‌های میانی در مورد تغییر، و مرحله نهایی تثبیت مجدد در مورد نهادینه کردن تغییر است.

مشکل، همانطور که هر کسی که در یک سازمان مدرن زندگی کرده است می داند، تغییر شروع و توقف نیست. پویا است. رهبر تغییر که فکر می‌کند می‌تواند از طریق این مدل تغییر منظم کار کند و سپس استراحت کند، با تغییر چشم‌انداز – یا به‌طور دقیق‌تر اهدافی که باید به آنها دست پیدا کرد – تعادل خود را از دست می‌دهد.

متیوز اشاره می کند که این بدان معناست که پارامترهای هر تغییری ممکن است با تغییر شرایط تجاری و دیگر تغییر کنند. در نتیجه، چشم انداز، ائتلاف راهنما، ارتباطات و غیره ممکن است بسیار پویاتر باشند. به یک معنا، شما هرگز واقعاً یک مرحله را کامل نمی کنید. شما باید همه توپ ها را در هوا نگه دارید زیرا – در دنیای VUCA – ممکن است تغییر در پاسخ به مراتب روان تر باشد.

4. فرض این که تنها یک تغییر در یک زمان وجود دارد

ارتباط نزدیکی با این ایده که تغییر پویا است، این ایده است که آن نیز پیوسته است. امروزه تعداد کمی از سازمان ها در یک زمان یکبار تغییر ایجاد می کنند. به احتمال زیاد، چندین تغییر به طور همزمان رخ می دهد. قبل از اینکه یک تغییر به پایان برسد، تغییرات دیگر در حال انجام است.

حتی در حالی که احساس فوریت ایجاد می کنید، پنج مدیر دیگر مشغول این هستند که به کارمندان بگویند که تغییر آنها مهم تر از تغییر شما است. حتی زمانی که شما در حال ارسال ارتباطات واضح در مورد تغییر هستید، کارمندان صندوق ورودی خود را مملو از ارتباطات واضح در مورد بسیاری از تلاش‌های دیگر برای تغییر می‌دانند. حتی ممکن است وقت نداشته باشند آنچه را که برایشان فرستاده اید بخوانند.

مدیریت برنامه‌های تغییر همزمان چندگانه به این معنی است که رهبران تغییر باید تلاش‌های خود را هماهنگ کنند تا اطمینان حاصل کنند که کارمندان غالب نیستند و این تغییرات در اهداف متقابل عمل نمی‌کنند. رهبران ارشد باید در مورد اینکه کدام برنامه ها در یک لحظه خاص از زمان اولویت دارند تصمیم بگیرند.

در نهایت، فرآیند مدیریت تغییر بسیار آشفته‌تر از آن چیزی است که مدل کوتر شما را به این باور سوق می‌دهد. شما باید از اتفاقات دیگری که در سازمان می گذرد آگاه باشید، همانطور که برای پیشبرد پروژه خود کار می کنید.

5. ماهیت بیش از حد از بالا به پایین مدل Kotter

متیوز خاطرنشان می کند که مدل کوتر نشان می دهد که تغییر اساساً از بالا هدایت می شود. رهبری را فرض می کند که می تواند دقیقاً آنچه را که باید اتفاق بیفتد پیش بینی کند و تغییرات را هماهنگ می کند. این منجر به دو مشکل می شود:

• این به طور کامل نادیده می گیرد که چقدر تغییرات مثبت ناشی از اقدامات و ایده هایی است که از پایین سازمان حباب می کنند. فرض کنید سازمانی را می خواهید که به طور مداوم با چالش های متعدد تغییر به طور موثر مدیریت می کند. در آن صورت، باید راه‌هایی برای حمایت از این ابتکارات از پایین سازمان پیدا کنید. اتکای بیش از حد به مدل کوتر شما را از این موضوع چشم پوشی می کند.
• این اعتماد بیش از حد ایجاد می کند که تغییر مورد نیاز همانطور که در ابتدا توسط چشم انداز یک رهبر تعریف شده است درست است. این می تواند منجر به تغییر پروژه های مدیریتی شود که بینش های ناشی از پیشرفت پروژه را نادیده می گیرند، که به نوبه خود منجر به شکست می شود.

این دو مشکل همیشه وجود نخواهد داشت. با این حال، آن‌ها به اندازه‌ای وجود دارند که مردم را نسبت به اتکای بیش از حد به مدل کوتر نگران کنند.

6. فرض غیرمنطقی بودن مقاومت

یک فرض پنهان دیگر که اغلب با مدل کوتر مرتبط است این است که مقاومت در برابر تغییر غیرمنطقی است. فرض بر این است که کارمندان نمی خواهند تغییر کنند و رهبرانی که به دلیل بینش برتر خود نیاز به تحول سازمانی را می بینند، باید راهی برای متقاعد کردن کارمندان پیدا کنند.

این ایده که کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت می کنند و این مقاومت غیرمنطقی است، یک واقعیت نیمه واقعی است. برای مثال، اگر به کارمندان این فرصت را بدهید که از یک فرم هزینه کاغذی دست و پا گیر به یک فرم آنلاین آسان حرکت کنند، انتظار دارید که بسیاری از این تغییر استقبال کنند. اگر آن‌ها این تغییر را نمی‌پذیرند، ممکن است به این دلیل باشد که از نظر فن‌آوری بی‌سواد هستند (چیزی که این روزها کمتر و کمتر احتمال دارد). همچنین ممکن است مشکلی در روند آنلاین وجود داشته باشد که رهبران از آن بی اطلاع باشند.

متیوز توصیه می کند که حداقل، رهبران تغییر باید فرض کنند که ممکن است دلیل منطقی برای مقاومت کارکنان در برابر تغییر وجود داشته باشد. اطمینان حاصل کنید که دلایل آنها را قبل از اینکه کارکنان را وادار به پذیرش تغییر کنید، یاد بگیرید.

چرا این کاستی ها در مدل تغییر کوتر وجود دارد؟

دکتر کوتر یک استاد با تجربه و خردمند است، پس چرا کاستی های مدل وجود دارد؟ مشکل اساسی این است که واقعیت تغییر آنقدر پیچیده است که نمی‌توان آن را در هر مدل مرتبی نشان داد. توضیح یک مدل پیچیده‌تر سخت است و قابل درک نیست.

همچنین شایان ذکر است که این مدل در زمانی ظاهر شد که بسیاری از سازمان‌ها تغییرات عمده‌ای از بالا به پایین (مانند M&A و مهندسی مجدد فرآیند کسب‌وکار) را تجربه می‌کردند. بنابراین، آن زمان برای رهبران منطقی بود. اما ماهیت تغییرات امروزی (مانند تحول دیجیتال) اغلب متفاوت است و نیاز به مشارکت و آزمایش بیشتر برای موفقیت آنها دارد.

با کمبودها چه باید کرد

فقط به این دلیل که یک مدل کاستی هایی دارد به این معنی نیست که مفید نیست. می بینید که بیشتر مشکلات زمانی به وجود می آیند که رهبران مدل را بیش از حد تحت اللفظی در نظر بگیرند. در عوض، مدل کوتر را به عنوان مجموعه ای از پیشنهادات درک کنید، نه یک دستور العمل ثابت برای پیروی. شما باید دنباله خطی مراحل را به عنوان روشی مفید برای آموزش مدل ببینید، نه اینکه پیش بینی کنید که یک پروژه تغییر در واقع چگونه آشکار می شود. در صورت عدم تناسب مدل با شرایط شما، می توانید (بخش هایی از) را نادیده بگیرید.

بهترین راه برای استفاده از مدل کوتر چک لیست است. شما می توانید آن را به عنوان هشت موضوعی ببینید که باید در حین رهبری یک ابتکار تغییر به آن فکر کنید. چک لیست ها ابزار بسیار خوبی هستند. اگر مدل را به عنوان یک چک لیست ببینیم، اگر همه چیز را با نمک در نظر بگیریم، ضمن دوری از دام های آن، از مدل بهره مند می شویم.

نقش منابع انسانی در مدیریت تغییر

اول، ما باید بدانیم که همه مدیران باید دانش و مهارت هایی در مدیریت تغییر بدون توجه به عملکردشان داشته باشند. با این حال، چه کسانی در سازمان باید متخصص تغییر باشند؟ منابع انسانی تنها کارکردی است که برای داشتن عمیق‌ترین عمق نظری از تغییر لازم است. به یک معنا مرکز تعالی است.

با فرض اینکه منابع انسانی آن تخصص را دارد، می تواند چندین نقش مختلف را در حمایت از تغییر ایفا کند. می تواند باشد:

• عضو فعال تیم مدیریت تغییر
• مربی برای مدیری که رهبری تغییر را بر عهده دارد
• ارائه آموزش مدیریت تغییر
• کمک به ایجاد فرآیندی که سازمان برای مدیریت تغییر دنبال می کند
• و البته، یک رهبر منابع انسانی باید بتواند تغییر در عملکرد منابع انسانی را رهبری کند

مگر اینکه سازمان شما بسیار بزرگ باشد، متخصصان منابع انسانی وجود نخواهند داشت که در تغییر روشی که ممکن است در استخدام یا یادگیری تخصص داشته باشند، تخصص داشته باشند. در عوض، احتمالاً رهبری منابع انسانی و برخی از HRBPها علاوه بر سایر زمینه های تخصصی آنها، انتظار می رود.

به تو

کاری که یک CHRO باید انجام دهد، ایجاد یک جامعه غیررسمی از اعضای تیم منابع انسانی است که در تغییر تخصص دارند. آنها را تشویق کنید تا تخصص خود را به اشتراک بگذارند و رشد دهند تا کمک عاقلانه و پیچیده ای به سازمان هایی که در تغییرات دائمی غوطه ور هستند ارائه دهند.

یادداشت نویسنده: مایلم از جف متیوز برای به اشتراک گذاشتن سخاوتمندانه وقت و بینش خود در حین تحقیق در مورد این موضوع تشکر کنم. جف متیوز مربی مشاور منابع انسانی و نویسنده است. او به عنوان معاون منابع انسانی نستله و مرک خدمت کرده است.