اگر دپارتمان‌های منابع انسانی می‌خواهند به برتری دست یابند، باید یک مدل کارآمد منابع انسانی راه‌اندازی کنند. در این مقاله، ما به چگونگی تکامل مدل عملیاتی منابع انسانی در یک شرکت با مقیاس سریع که از 40 به 400 کارمند در تنها سه سال می‌رسد، می‌پردازیم. نگاهی به یک مورد خاص و اینکه چگونه در طول زمان تغییر می‌کند نمونه‌ای قابل درک از یک مدل عملیاتی منابع انسانی را ارائه می‌دهد. همچنین موقعیت هایی را که ممکن است در حرفه خود با آن مواجه شوید را پوشش می دهد.
مطالب
مدل عملیاتی HR چیست؟
تغییر مدل عملیات منابع انسانی با مقیاس
– پیاده شدن از زمین: 0 – 40 کارمند
– سال 1: 40 کارمند به سرعت به 100 تن می دهند
– سال دوم: 100 تا 200 پرسنل
– سال سوم: 200 تا 400 پرسنل
نگاهی به گذشته در این سفر
مدل عملیاتی HR چیست؟
یک مدل عملیاتی منابع انسانی نحوه سازماندهی منابع انسانی برای ارائه خدمات خود را توصیف می کند. به طور خاص تر، ساختار سازمانی بخش منابع انسانی، نقش های اصلی، فناوری، فرآیندهای کلیدی و مهمترین معیارها را تشریح می کند. این همان ایده ای است که گاهی اوقات مدل تحویل منابع انسانی یا معماری HR نامیده می شود.
هدف یک مدل عملیاتی منابع انسانی در سازمان ها با هر اندازه ای کمک به بخش منابع انسانی برای عملکرد کارآمد و مؤثر است.
مدل‌های کارآمد منابع انسانی مبتنی بر مدل‌های منابع انسانی گسترده‌تر هستند که نقش و جایگاه منابع انسانی را در کسب‌وکار مشخص می‌کنند. مدل های معروف منابع انسانی شامل زنجیره ارزش منابع انسانی، مدل 8 جعبه و مدل هاروارد HRM هستند.
تغییر مدل عملیات منابع انسانی با مقیاس
پیاده شدن از زمین: 0 تا 40 کارمند
بیایید تصور کنیم یک شرکت سوغاتی از فیلم های هالیوود را به کلکسیونرها می فروشد. این فیلم در لس آنجلس است و توسط گروهی از دوستان صنعت فیلم شروع شد. از آنجایی که آنها تنها با چند کارمند از زمین خارج می شوند، کسی متخصص در زمینه منابع انسانی وجود نخواهد داشت. تیم از مجموعه افرادی که شخصاً می شناسند یا توسط یک دوست مورد اعتماد معرفی شده اند استخدام می کند. تصمیمات منابع انسانی موقتی هستند و فرهنگ به طور ارگانیک از مدیر عامل و شخصیت تیم برتر جریان می یابد. اگر به جرأت آن را نام ببریم، مدل عملیاتی HR فقط تیمی است که در حین پیش رفتن، همه چیز را کشف می کند.
سال 1: 40 کارمند به سرعت به 100 تن می دهند
از آنجایی که این شرکت دریافته است که تقاضا برای اشیایی که با زرق و برق هالیوود غبارآلود شده اند زیاد است، آنها باید شروع به استخدام افراد جدید کنند. مدیر عامل تصمیم می گیرد که زمان انجام یک کارکرد منابع انسانی فرا رسیده است.
چگونه بفهمیم زمان تغییر فرا رسیده است؟
چیزی که به تیم رهبری ضربه می زند این است که کار منابع انسانی، به ویژه استخدام، زمان زیادی را می گیرد. آنها همچنین می‌دانند که فرآیند جذب استعدادها که قبلاً از آن استفاده می‌کردند، یعنی استخدام افرادی که می‌شناسند، رو به اتمام است. در اصل، کاری که قبلا انجام دادند دیگر کار نمی کند، بنابراین آنها به اولین مدل عملیاتی HR خود نیاز دارند.
نحوه تنظیم مدل عملیاتی HR
در این مرحله، منابع انسانی سه اولویت دارد:
- افراد خوب را استخدام کنید.
- به نحوه مدیریت غرامت آنها نظم بدهید.
- وظایف اجرایی اساسی و رعایت وظایف را به نحو احسن انجام دهید.
چه نوع مدل عملیاتی منابع انسانی آن را ارائه خواهد کرد؟ در اینجا یک راه حل وجود دارد:
- مدیرعامل همچنان به عنوان رئیس منابع انسانی فعالیت می کند. آنها تمام تصمیمات حیاتی HR را می گیرند و جهت را ارائه می دهند.
- اگر فرد توانمندی در دسترس باشد، یک مدیر منابع انسانی از درون استخدام یا ارتقا می یابد. آنها اطمینان حاصل می کنند که اولویت های روزانه مدیریت می شوند و شروع به تنظیم سیاست ها و رویه هایی برای ایجاد کارایی و سازگاری می کنند.
- استخدام زیاد است. به نظر می رسد که این یک فعالیت حیاتی است، یک یا دو نفر با تجربه در استخدام به صورت تمام وقت استخدام می شوند.
توجه داشته باشید که چگونه راه اندازی عملیات منابع انسانی توسط تقاضاهای یک کسب و کار به سرعت در حال گسترش و محدودیت های آنچه در آن اندازه شرکت ممکن است هدایت می شود. ما ممکن است دوست داشته باشیم یک متخصص متمرکز بر فرهنگ یا تعامل داشته باشیم. با این حال، ما در این مرحله از توسعه نمی توانیم آن را تحمل کنیم.
مقداری تنش در مدل عملیاتی وجود دارد. مدیر عامل باید یاد بگیرد که وظایف منابع انسانی را به مدیر منابع انسانی محول کند. آنها همچنین باید سیاست ها و رویه ها را به جای تصمیم گیری غیرمجاز دنبال کنند. یک خطر بالقوه در این مرحله این است که یک دستیار اداری که برخی از کارهای HR را انجام می دهد به نقش مدیر منابع انسانی ارتقا یابد. اگر فرد از توانایی بالایی برخوردار باشد، ممکن است در نقش رشد کند. با این حال، این خطر وجود دارد که آنها توانایی ایفای نقش را نداشته باشند، به خصوص وقتی در نظر بگیرید که چه چیزی در سال آینده خواهد آمد.
چه جایگزین هایی داریم؟
همیشه جایگزین هایی برای هر مدل عملیاتی داده شده وجود دارد. در این صورت، شرکت تا حد زیادی می تواند استخدام را برون سپاری کند. به طور مشابه، شرکت می تواند تصمیم بگیرد که بسیاری از کارهای اداری منابع انسانی را برون سپاری کند. یکی از تصمیمات مهم این است که چگونه نقش مدیر منابع انسانی را تعریف کنیم. آیا این موقعیت به عنوان شخصی تعریف می شود که می تواند منابع انسانی را در یک شرکت 100 نفره اداره کند یا کسی است که می تواند یک شرکت 100 نفره تا 400 نفر و بالاتر را بپذیرد؟
سال دوم: 100 تا 200 پرسنل
در سال دوم، با افزایش تعداد سفارشات از آسیا، تجارت به اوج خود ادامه می دهد. امسال تعداد آنها از 100 به 200 کارمند دو برابر می شود.
چگونه بفهمیم زمان تغییر فرا رسیده است؟
سیگنال اصلی تغییر حجم کار است. در سال 1، منابع انسانی نیاز به استخدام 60 نفر داشت. در سال جاری، آنها باید 100 کارمند جدید به علاوه جایگزینی برای افرادی که ترک کرده اند استخدام کنند. سیگنال دیگر این است که نشانه ای از تغییر در فرهنگ محل کار وجود دارد. افراد جدید زیادی وجود دارند و همه یکدیگر را نمی شناسند. منابع انسانی از خود می‌پرسند که آیا و چگونه باید مدل عملیاتی را تغییر دهند، شاید نقش جدیدی را برای رسیدگی به آن اضافه کنند.
نحوه تغییر مدل عملکرد
بیایید با این سوال شروع کنیم که چه تعداد کارمند منابع انسانی به طور کلی در این اندازه از یک سازمان مناسب هستند. یک قانون کلی این است که برای هر 50 تا 100 کارمند، 1 نیروی انسانی حرفه ای وجود دارد. به طور معمول، هر چه شرکت بزرگتر باشد، نیروی انسانی کمتری می توانید به ازای هر کارمند داشته باشید.
شما باید هر گونه تخمینی از نسبت منابع انسانی به کارمند را با مقداری نمک انجام دهید، به خصوص در سازمان های کوچک. ممکن است در شرکتی که به سرعت در حال گسترش است، به متخصصان بیشتری برای کسب استعداد نیاز داشته باشید. اگر ما در حال ساختن یک مدل عملیاتی برای شرکتی با جمعیت ثابت 100 کارمند بودیم، آنها احتمالاً فقط چند نفر در سال استخدام می کردند. اصلاً نیازی به یک متخصص استعدادیابی تمام وقت نیست.
همه آنچه گفته شد، اگر روی تعداد نهایی 200 کارمند در شرکت تمرکز کنیم، ممکن است انتظار داشته باشیم که 4 تا 6 متخصص منابع انسانی داشته باشیم. این در صورتی است که استخدام کنندگانی را که به دلیل نرخ رشد به آنها نیاز داریم، در نظر بگیریم. در استخدام، ساختار سازمان باید نقش هایی را برای یک یا دو استخدام کننده دیگر اضافه کند.
در این مرحله، منابع انسانی باید در نظر بگیرد که برای ارائه خدمات خود به چه سیستم های فناوری اطلاعات نیاز دارد. احتمالاً به سیستم ردیابی متقاضی (ATS) نیاز خواهد داشت. این تیم همچنین در حال بررسی انتقال داده ها از صفحات گسترده به یک HRIS مناسب است.
فرهنگ آسانی که در زمانی که آنها کمتر از 100 نفر داشتند وجود داشت با همه تازه واردها استرس دارد. منابع انسانی باید برنامه هایی را برای ورود، تقویت فرهنگ و آموزش و توسعه راه اندازی کند. این به معنای افزودن یک نقش جدید، شاید یک شریک تجاری منابع انسانی (HRBP)، برای راه اندازی و مدیریت این برنامه ها است.
شایان ذکر است که فرهنگ نیز باید به گونه‌ای تکامل یابد که با گروه بزرگ‌تری از مردم در حال حاضر سازگار باشد. تیم منابع انسانی باید با رهبری کار کند تا مشخص کند سازمان می‌خواهد چه نوع فرهنگی داشته باشد.
همچنین در نقش مدیرعامل تغییر خواهد کرد. در حالی که یک مدیر عامل همیشه یک چهره کلیدی در هدایت منابع انسانی است، در این مرحله، بخش منابع انسانی باید قادر به رسیدگی به تمام مسائل استاندارد منابع انسانی بدون دخالت قابل توجهی از سوی مدیرعامل باشد. اکنون واضح است، اگر قبلا نبود، مدیر منابع انسانی باید یک متخصص منابع انسانی واقعی باشد که بتواند طیف وسیعی از برنامه های منابع انسانی را رهبری کند.
اگر دپارتمان منابع انسانی باهوش باشد، به همان اندازه که روی انجام کارهای روزمره و اطفاء حریق متمرکز است، بر روی دستیابی به فرآیندها و اتوماسیون ارائه شده توسط HRIS متمرکز خواهد شد. در این مرحله، این شرکت در حال تبدیل شدن به یک شرکت واقعی با نقش ها و مسئولیت های رسمی تر است. جلسات برنامه ریزی بیشتر کمتر روی صندلی شلوار خود پرواز کنید.
چه جایگزین هایی داریم؟
یکی از تصمیمات منابع انسانی در این مرحله این است که آنها چقدر می خواهند از فناوری برای هدایت ارائه خدمات استفاده کنند. آیا فقط یک ATS و HRIS اولیه را می خواهد تا نیازهای ضروری را برای شرکتی به این اندازه انجام دهد؟ یا آیا آنها یک HRIS با عملکرد کامل را می خواهند که فرآیندهایی مانند سوار شدن، مدیریت عملکرد، سلف سرویس کارکنان و غیره را فعال کند؟
همچنین ممکن است مدیر عامل بخواهد در این مرحله گزارش منابع انسانی را به مدیر مالی داشته باشد. این یک جایگزین برای مدل عملیاتی ذکر شده در بالا خواهد بود.
سال 3: 200 تا 400 پرسنل
همانطور که شرکت وارد سال 3 می شود، هیچ مانعی برای آن وجود ندارد. شهرت آن همچنان در حال رشد است و درآمدها به شدت افزایش می یابد. برای هماهنگی با تقاضا، تعداد کارکنان این شرکت به 400 نفر می رسد. چگونه منابع انسانی را سازماندهی کنیم تا بتوانیم این موضوع را مدیریت کنیم؟
چگونه بفهمیم زمان تغییر فرا رسیده است؟
سیگنال اصلی برای تغییر این است که شرکت اکنون احساس متفاوتی نسبت به یک سال قبل دارد. کارکنان در مورد مسیرهای پیشرفت و شغلی سوال می پرسند. اکنون لایه قابل توجهی از مدیریت میانی وجود دارد که نیاز به حمایت دارد. نگهداری برای اولین بار در حال تبدیل شدن به یک موضوع است. مدل اصلی عملیات منابع انسانی ما که متشکل از یک رهبر منابع انسانی، متخصص جذب استعداد و یک HRBP بود، اکنون باید برای ارائه طیف کامل خدمات منابع انسانی رشد کند.
نحوه تغییر مدل عملکرد
منابع انسانی ممکن است نیاز به افزودن سطحی به ساختار بخش خود داشته باشد. به عنوان مثال، اکنون ممکن است یک مدیر جذب استعداد وجود داشته باشد که استخدام کنندگان به آنها گزارش می دهند. در این مرحله، سیستم‌های فناوری اطلاعات قوی و فرآیندهای استخدام کارآمد بخش مهمی از نحوه ارائه خدمات استعدادیابی خواهد بود.
در دنیای امروز، که این یک برنامه SaaS برای هر فرآیند منابع انسانی است، مدیر منابع انسانی باید به دنبال کمک از تیم فناوری اطلاعات خود برای ایجاد فرآیندهایی برای تصمیم‌گیری فناوری‌هایی باشد که باید اتخاذ کنند. آنها همچنین می توانند یک مشاور را انتخاب کنند.
منابع انسانی باید چند متخصص دیگر مانند HRBP را استخدام کند. کار آنها ایجاد فرآیندهای مورد نیاز حول محور توسعه، برنامه ریزی شغلی و حفظ خواهد بود. مدیر منابع انسانی ممکن است همه این افراد را مستقیماً به آنها گزارش دهد، اما مطمئناً به فکر اضافه کردن نقش «مدیر OD» یا چیزی مشابه است.
در مورد خود مدیر منابع انسانی، این نقش از فردی که مسئول ارائه‌ی شخصی بسیاری از خدمات منابع انسانی است، به فردی که مسئول مدیریت یک بخش منابع انسانی با حرفه‌ای‌هایی است که کار عملی را انجام می‌دهند، تغییر خواهد کرد. مدیر منابع انسانی باید بداند که تغییر مدل عملیاتی ممکن است به معنای کنار گذاشتن برخی از فعالیت هایی باشد که از انجام آنها لذت می بردند.
معیارها
HR تا این لحظه به‌ویژه بر معیارها تمرکز نکرده است. تعداد آنها کم بود و رهبران هر مورد را می دانستند. به عنوان مثال، در یک شرکت کوچکتر، مدیر عامل احتمالاً به راحتی می تواند هر فردی را که ترک کرده است و دلیل ترک آن را به خاطر بیاورد. هنگامی که یک شرکت به 400 کارمند رسید، منابع انسانی می خواهد شروع به جمع آوری معیارهای اولیه HR مانند داده های مصاحبه خروج، هزینه هر استخدام، زمان پر کردن، گردش مالی و مشارکت کند. اگر در این مرحله یک متخصص تجزیه و تحلیل را استخدام کرده باشد، این تابع در موقعیت عالی برای ارائه داده های معتبر به تیم رهبری مانند سایر عملکردها خواهد بود.
چه جایگزین هایی داریم؟
در این مرحله، مدیر منابع انسانی هر کاری را که برون سپاری کرده است بررسی می کند و از خود می پرسد که آیا زمان آن رسیده است که آن را به داخل سازمان ارائه دهد. مدیر منابع انسانی ممکن است تصمیم بگیرد که حتی بیشتر از نیاز به HRBP دیگر به یک متخصص تجزیه و تحلیل منابع انسانی نیاز دارد. همچنین انتخاب بین داشتن تیمی از HRBP ها که اساساً متخصصان منابع انسانی هستند یا حرکت به سمت یک مدل مرکز برتر وجود دارد. این به معنای استخدام یک مدیر یادگیری و توسعه به جای یک HRBP عمومی است.
نگاهی به گذشته در این سفر
ما مشاهده کرده‌ایم که یک شرکت از زمین خارج شده و سپس در عرض سه سال از 40 کارمند به 400 نفر رسیده است. مدل عملیاتی HR با چیزی بیش از چند نقش آغاز می شود: یک مدیر منابع انسانی و برخی از استخدام کنندگان. با رشد شرکت، نه تنها اندازه عملکرد منابع انسانی رشد می‌کند، بلکه باید سیستم‌ها و فرآیندهای فناوری اطلاعات را به عنوان بخشی از مدل عملیاتی خود اضافه کنند. با رشد بیشتر شرکت، عملکرد منابع انسانی سلسله مراتبی تر می شود. سطحی از مدیریت را بین رئیس HR و متخصصان منابع انسانی اضافه می کند.
در هر مرحله از راه، نقش ها تغییر می کنند. رئیس منابع انسانی از یک انجام دهنده به یک رهبر تبدیل می شود. تیم استخدام ممکن است در زمینه های منبع یابی و انتخاب تخصص داشته باشد. نقش های جدید با مسئولیت های جدید مانند سوار شدن اضافه خواهد شد. نکته کلیدی این است که منابع انسانی همیشه با تغییراتی که باید ارائه کند، سازگار است.
کلام پایانی
اصطلاح “مدل عملیاتی HR” فنی به نظر می رسد، شاید حتی ترسناک باشد. در عمل، این صرفاً توصیفی از نحوه سازماندهی منابع انسانی برای انجام کارها است. نحوه سازماندهی شما باید همیشه با درک آنچه که کسب و کار برای ارائه به منابع انسانی نیاز دارد شروع شود. از آنجا، موضوع ساختار بخش منابع انسانی است، شفافیت در مورد آنچه که هر نقش انجام می دهد. شما با نگاهی به سیستم‌ها، فرآیندها و معیارهای فناوری اطلاعات ادامه می‌دهید تا میزان عملکرد خود را پیگیری کنید.
در شرکت هایی که به سرعت مقیاس پذیر هستند، نکته اصلی قابل توجه این است که مدل عملیاتی منابع انسانی باید هر سال تغییر کند. نحوه انجام کارها در یک شرکت 40 نفره وقتی به یک شرکت 200 نفره تبدیل می شود با شکست مواجه می شود، چه برسد به یک شرکت 400 نفره. یک متخصص منابع انسانی باهوش یک مدل ذهنی از نحوه سازماندهی بخش برای برآوردن نیازهای فعلی و چگونگی تغییر برای برآوردن نیازهای آینده خواهد داشت.
اگر می‌خواهید همه چیزهایی را که در مورد مدل‌های عملیاتی منابع انسانی بدانید، بیاموزید، گواهینامه رهبری منابع انسانی یا گواهی توسعه سازمانی ما را بررسی کنید.
دیدگاهتان را بنویسید