غیبت در محل کار: راهنمای کامل

غیبت در محل کار یک پدیده رایج است که سالانه 84 میلیارد دلار برای اقتصاد ایالات متحده هزینه دارد. غیبت که از آن به عنوان “قاتل پایین” نیز یاد می شود، بر در دسترس بودن نیروی کار و سودآوری سازمان ها تأثیر می گذارد. در این راهنما، غیبت چیست، علل رایج، تأثیر آن را بررسی می‌کنیم و با 13 سیاست مؤثر غیبت پایان می‌دهیم.

مطالب
غیبت چیست؟ یک تعریف
تاثیر غیبت در محل کار
غیبت بیش از حد: یک معیار
علل غیبت
13 سیاست موثر غیبت
نتیجه گیری
سوالات متداول

غیبت چیست؟ یک تعریف

بیایید با تعریفی از غیبت در محل کار یا غیبت کارکنان شروع کنیم. غیبت عبارت است از هرگونه عدم ارائه گزارش یا ماندن در محل کار طبق برنامه بدون در نظر گرفتن دلیل (کاسیو و بودرو، 2015). این معمولاً برنامه ریزی نشده است، به عنوان مثال، زمانی که فردی بیمار می شود، اما می تواند برنامه ریزی شود، برای مثال در هنگام اعتصاب یا غیبت عمدی. کلید این تعریف این است که فرد برای کار برنامه ریزی شده بود. این بدان معنی است که غیبت شامل مرخصی، مرخصی شخصی، مرخصی هیئت منصفه یا دلایل دیگر نمی شود. مترادف های رایج غیبت شامل غیبت، بیماری، پرش یا مرخصی است.

غیبت در محل کار معمولاً با استفاده از نرخ غیبت سنجیده می شود. این نرخ تعداد روزهای غیبت تقسیم بر تعداد روزهای کاری موجود در یک دوره معین است. این میزان غیبت یک شاخص کلیدی HR است. به عنوان مثال، غیبت بیش از حد می تواند نشان دهنده مشکلات در نیروی کار یا فرهنگ سازمانی باشد.

تاثیر غیبت در محل کار

غیبت می تواند تأثیر شدیدی بر محل کار داشته باشد. مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری (CDC) گزارش می دهد که غیبت در ایالات متحده سالانه 225.8 میلیارد دلار از دست دادن بهره وری برای کارفرمایان زیان دارد. این برای هر کارمند 1.685 دلار است.

تحقیقات بنیاد اروپایی برای بهبود شرایط زندگی و کار تخمین زده است که هزینه غیبت در محل کار می تواند به حدود 2.5٪ از تولید ناخالص داخلی در اروپا برسد. این به مجموع هزینه غیبت 470 میلیارد دلاری تنها در اتحادیه اروپا خواهد رسید که بیش از دو برابر هزینه ایالات متحده است.

اگر بیشتر به اعداد و ارقام بپردازیم، متوجه می شویم که هزینه غیبت تنها شامل هزینه جایگزینی کارگر غایب نمی شود. همچنین شامل کاهش بهره وری ناشی از این جایگزینی، کاهش بهره وری همکاران و کاهش بهره وری سرپرست است.

یک نظرسنجی بین المللی توسط SHRM نشان می دهد که کاهش بهره وری در ایالات متحده از 22.6٪ برای غیبت برنامه ریزی شده تا 36.6٪ برای غیبت برنامه ریزی نشده متغیر است. کاهش بهره وری برای سرپرست 15.7٪ بود و شامل وظایفی مانند مدیریت غیبت، تنظیم گردش کار و به عهده گرفتن برخی وظایف بود.

در سطح فردی، غیبت زیاد ممکن است به معنای از دست دادن حقوق، انضباط غیبت باشد، ممکن است حوادث زمانی اتفاق بیفتد که فرد به موقعیت کاری کمتر آشنا بازگردد، و تصورات شغلی ممکن است تغییر کند زیرا کارمند ممکن است دلیل یا توجیهی برای توضیح غیبت خود ایجاد کند. علاوه بر فرد، همکاران، گروه کاری، سازمان، خانواده و حتی جامعه نیز ممکن است تحت تأثیر قرار گیرند.

نمونه ای از تأثیر غیبت در جامعه مثلاً پرستاران هستند. پرستاران در نقش‌های پر استرس کار می‌کنند و اغلب در مقایسه با سایر نقش‌ها درجه غیبت بیشتری از خود نشان می‌دهند. این امر به دلیل کاهش ظرفیت مراقبت، تأثیر اجتماعی بسیار ملموسی دارد.

جدول زیر برخی از پیامدهای منفی غیبت از کار را برای افراد و نهادهای مختلف فهرست می کند.

جدول بر اساس گودمن و اتکین، 1984

غیبت نیز ممکن است تأثیر مثبتی داشته باشد. فرد می تواند استراحت کند و استرس او کاهش می یابد. همکاران تنوع شغلی بیشتری را تجربه می کنند و فرصتی برای توسعه مهارت های جدید و همچنین دریافت اضافه کاری برای وظایف اضافی خود دارند. برای گروه های کاری و سازمان ها، پایگاه دانش گسترش می یابد و واحد در پاسخ به غیبت انعطاف پذیرتر می شود و جایگزینی کارگر غایب را آسان تر می کند.

معیار غیبت

بیایید قبل از بررسی علل مختلف غیبت، با معیار غیبت شروع کنیم. شناسایی این علل اطلاعات بیشتری در مورد تفاوت در میزان غیبت بین کشورها ارائه می دهد – اما با این وجود نمایش آنها جالب است.

داده های غیبت قابل اعتماد زیادی برای ایالات متحده و اتحادیه اروپا وجود دارد. میزان غیبت در ایالات متحده 2.8٪ است، در حالی که در اتحادیه اروپا این میزان حدود 4.7٪ است. نرخ غیبت نیروی کار در کانادا به طور متوسط 3.5 درصد است که 3.1 درصد در بخش خصوصی و 5.1 درصد در بخش دولتی است (کنفرانس هیئت کانادا، 2015).

در زیر نرخ غیبت در هر صنعت را که توسط اداره آمار کار ایالات متحده گزارش شده است، مشاهده خواهید کرد.

در اتحادیه اروپا، درصد غیبت بیشتر است. این بر اساس آخرین داده های موجود سازمان بهداشت جهانی (WHO) است. WHO تعداد روزهای غیبت را گزارش می دهد. ما اینها را به یک نرخ محاسبه کردیم، با فرض 251 روز کاری در سال، که میانگین اروپایی است.

داده های بالا نمای کلی خوبی از غیبت کارکنان در جغرافیای مختلف در جهان غرب ارائه می دهد. تفاوت واضحی بین میزان غیبت در ایالات متحده و اروپا وجود دارد. سوالی که باقی می ماند این است: میزان غیبت خوب چقدر خواهد بود؟ غیبت در سازمان های ما چقدر می تواند کم باشد؟

میزان غیبت خوب چقدر است؟

برای درک میزان خوب غیبت، باید غیبت مربوط به بیماری را از غیبت به دلایل دیگر جدا کنیم.

غیبت ناشی از بیماری اجتناب ناپذیر است. همه ما هر چند سال یک بار دچار آنفولانزا می شویم. وقتی اینطور است، باید در خانه بمانیم تا بهتر شویم. این بدان معناست که اگرچه رفتار غیبت می‌تواند در بین افراد متفاوت باشد، اما در یک سطح جمع‌آوری می‌توانیم به راحتی تشخیص دهیم که غیبت در یک سازمان به بیماری یا علل دیگر مرتبط است.

به عنوان یک قاعده کلی، 1.5٪ از غیبت های جمعی مربوط به بیماری است. این بدان معناست که به طور متوسط 4 روز کاری در سال به دلیل بیماری در خانه سپری می شود. این در محیط های کاری و مدرسه یافت شده است. به عنوان مثال، یک مطالعه در سال 2012 در ایالات متحده نشان داد که غیبت ناشی از بیماری از اکتبر تا مه به طور متوسط 1.24٪ بود، در حالی که در طول فصل آنفولانزا به طور متوسط 1.35٪ بود. نرخ های مشابه در نمودار زیر نشان داده شده است.

به خاطر داشته باشید که این یک درصد جمع شده است. یک نفر می تواند درصد بالاتری داشته باشد زیرا بدشانسی بوده و برونشیت گرفته و دو هفته بیمار باشد. با این حال، هنگامی که شما یک نمونه به اندازه کافی بزرگ دارید، 1.5٪ غیبت مربوط به بیماری است.

در نتیجه، همه چیز بالاتر از این قانون 1.5 درصدی به دلایلی غیر از بیماری است. این می تواند شامل مسائل شخصی، سطوح بالای استرس در شغل، رابطه بد با مدیر مستقیم یا سایر درگیری های کاری باشد. این بدان معنا نیست که این تقصیر کارمند است. ممکن است کارمند در یک شغل پر استرس با منابع کمی گیر کرده باشد تا کار را به خوبی انجام دهد. با این حال، بیشتر غیبت های بالای 1.5 درصد قابل پیشگیری هستند.

این بدان معناست که به عنوان یک سازمان، میانگین نرخ غیبت جمعی بیش از 1.5 درصد باعث نگرانی است و باید به مداخلات هدفمندی منجر شود که هدف آن کاهش غیبت به سطوح قابل قبول تر است. این می تواند یک تجزیه و تحلیل شغلی و طراحی مجدد برای کاهش استرس و انگیزه بیشتر شغل باشد، می تواند یک مداخله هدفمند برای ارتقای سلامت کارکنان یا تجزیه و تحلیل عوامل استرس زا در محیط کار کارمند باشد.

برای درک بهتر غیبت، بیایید به علل رایج غیبت و دلایل متداول در پشت نرخ بالای غیبت نگاه کنیم.

علل غیبت

غرامت مرخصی استعلاجی

وقتی به علل غیبت بیش از حد در محل کار نگاه می کنیم، چند نکته برجسته است. بیایید با بررسی کشوری شروع کنیم که میزان غیبت بسیار بالایی دارد، مانند نروژ. یک گزارش در سال 2009 نشان داد که در یک روز معمولی در نروژ، به طور متوسط 6-7٪ غیبت گزارش می شود. در اینجا، محل های کار در صدک ¹⁰ توزیع نرخ غیبت دارای نرخ 3.1٪ بودند، در حالی که محل های کار در صدک ⁹⁰ دارای نرخ غیبت حدود 11٪ بودند.

اگرچه این داده ها نسبتاً دارای تاریخ هستند و در هر سال تغییر می کنند، یک عامل مؤثر این است که در نروژ 100٪ از درآمدهای از دست رفته ناشی از غیبت برای کارگر بیمه می شود. مطالعه ای بر روی داده های سوئدی بین سال های 1955 و 1999 نشان داد که غرامت سخاوتمندانه تر برای مرخصی استعلاجی با افزایش دائمی در کل مرخصی استعلاجی به ازای هر فرد شاغل همراه است و برعکس (هنرکسون و پرسون، 2003).

مطالعه ای در یک بانک بزرگ ایتالیایی نتایج مشابهی را نشان داد. کارگران این بانک تنها پس از دوازدهمین هفته تصدی در مقابل اخراج محافظت شدند. این مطالعه نشان داد که تعداد روزهای غیبت در هفته پس از اعطای حمایت شغلی بیش از دو برابر می شود (ایچینو و همکاران، 2001).

غیبت و اقتصاد: هزینه فرصت کار نکردن

جالب اینجاست که این اثر ممکن است نه تنها به دلیل محافظت از کارگران ایجاد شود. افزایش یک درصدی در نرخ بیکاری یک ایالت با کاهش 0.54 درصدی نرخ مرگ و میر آن ایالت همراه است. در همین راستا، سیگار کشیدن و چاقی با تقویت اقتصاد افزایش می یابد، در حالی که فعالیت بدنی کاهش می یابد و رژیم غذایی سالم تر می شود. رژیم غذایی و ورزش زمانی که نرخ بیکاری افزایش می یابد بهبود می یابد (Ruhm, 2000).

با این حال، این بدان معنا نیست که بیماری در دوران رشد اقتصادی افزایش می یابد. یک مطالعه در ایالات متحده نشان داد که بین نرخ بیکاری و غیبت ارتباط وجود دارد. این احتمالاً به دلیل افزایش تقاضاهای شغلی در طول بدتر شدن اقتصاد، و کاهش مزایا، پاداش‌ها و افزایش حقوق کارکنان و همچنین نظارت بر ایمنی و سلامت است (شوس و پنی، 2012).

این تحقیق نشان می دهد که غیبت یک مشکل پیچیده و چند وجهی است. یکی از جالب ترین یافته ها این است که هر چه هزینه فرصت کار نکردن بیشتر باشد، احتمال غیبت افراد کمتر می شود. حتی اگر کار سخت ممکن است باعث شود آنها ناسالم‌تر زندگی کنند و احتمال مرگ آنها بیشتر باشد، اما هزینه زیاد غیبت آنها را تشویق می‌کند تا سر کار بروند.

این تأثیر در سطح خرد نیز صادق است، که منجر به چندین مداخله غیبت بزرگ می شود که در بخش پایانی این مقاله به آن خواهیم پرداخت.

تفاوت های جنسی در غیاب

همچنین تفاوت های جنسی در رفتار غیبت وجود دارد. میزان غیبت برای زنان بیشتر از مردان است. این هم فیزیولوژیکی است و هم جامعه شناختی. به عنوان مثال، هنگامی که بچه ها بیمار هستند، اغلب مادر است که در خانه می ماند تا از آنها مراقبت کند. این منجر به فرکانس غیبت بالاتری می شود که معمولاً آنقدر طول نمی کشد.

همچنین، دلایل بیماری اغلب متفاوت است. مردان بیشتر از بیماری‌های گردن و سر (گوش و حلق و بینی) رنج می‌برند در حالی که زنان بیشتر از بیماری‌های روان‌پزشکی، از جمله جسمی‌سازی و اضطراب رنج می‌برند (Bermejo-Toro & Prieto-Ursúa، 2014).

سوء مصرف مواد

مصرف مشروبات الکلی و مواد مخدر عامل دیگری برای غیبت است. نظرسنجی ملی ایالات متحده در مورد مصرف مواد مخدر و سلامت 2008-2012 نشان داد که کارگرانی که سوء استفاده از داروهای تجویزی را گزارش کردند، حدود 7 درصد بیشتر احتمال داشت که در ماه گذشته غیبت کنند (افزایش 200 تا 300 درصد نسبت به سطح متوسط غیبت) و غیبت داشتند. برای 0.25 روز دیگر.

یک مطالعه استرالیایی بین 13582 کارگر نشان داد که افرادی که الکل پرخطر هستند در مقایسه با افرادی که الکل کم خطر هستند، 22 برابر بیشتر در معرض خطر غیبت از محل کار قرار دارند و همچنین بیشتر در معرض حوادث، جراحات و بیماری قرار می گیرند. با توجه به اینکه بیش از 40 درصد از نیروی کار الکل را در سطوح پرخطر مصرف می‌کنند و غیبت مرتبط با الکل به شدت در میان زیرجمعیت‌های نیروی کار مشخص است، این نشان‌دهنده دامنه مداخلات هدفمند مقرون‌به‌صرفه است.

دیابت

نرخ دیابت در سراسر ایالات متحده در حال افزایش است. هزینه کاهش بهره وری ناشی از دیابت در ایالات متحده 90 میلیارد دلار برآورد شد. این رقم در مقایسه با 58 میلیارد دلار در سال 2007 افزایش یافته است و انتظار می رود فقط افزایش یابد. بهره وری از دست رفته از طریق زمان از دست دادن کار به دلیل بیماری، حضور در حال حاضر یا حتی بازنشستگی پیش از موعد نشان داده می شود.

افسردگی

تاثیر افسردگی در سراسر جهان قابل توجه است. شیوع سالانه افسردگی در ایالات متحده 9.66٪ با میانگین هزینه غیبت برای هر نفر 390 دلار برآورد شده است. با این حال، هزینه تخمینی ارائه‌گرایی برای افسردگی بسیار بالاتر بود و 5524 دلار تخمین زده شد (Evans-Lacko & Knapp، 2016).

سن

سن عامل دیگری است که غیبت را تحت تأثیر قرار می دهد. هر چه افراد مسن تر باشند، احتمال غیبت قابل اجتناب کمتر است. این باعث کاهش دفعات غیبت آنها می شود. با این حال، با افزایش سن، خطر بیماری‌های مزمن افزایش می‌یابد که منجر به دوره‌های غیبت طولانی‌تر می‌شود.

13 سیاست موثر غیبت

بر اساس تحقیقاتی که قبلاً بحث کردیم، چندین دلیل رایج برای غیبت وجود دارد. مداخلات یا سیاست‌های منابع انسانی که این اثرات را خنثی می‌کنند، می‌توانند در کاهش غیبت در محل کار مفید باشند.

هدف بسیاری از این مداخلات اغلب افزایش هزینه فرصت کار نکردن است. به طور کلی، هر چه هزینه کار نکردن بیشتر باشد (یعنی مراجعه به پزشک برای گرفتن فیش بهداشتی، درخواست از همکاران برای گرفتن نوبت و غیره)، میزان غیبت کمتر می شود. این بدان معناست که بسیاری از این موارد در صورت غیبت بیش از حد می توانند بسیار موثر باشند. با این حال، زمانی که در سطح حداقل (< 2٪) باشد، آنها بی اثر خواهند بود. در این مورد، شما در حال حاضر کار بزرگی در به حداقل رساندن غیبت انجام می دهید و اکثر این مداخلات تفاوتی ایجاد نمی کنند.

در اینجا سیزده سیاست موثر غیبت منابع انسانی آورده شده است.

1. شستن دست ها به طور قابل توجهی غیبت را در طول فصل آنفولانزا کاهش می دهد. اگر چیزی وجود دارد که ما از همه‌گیری کووید-19 حذف می‌کنیم، این است که باید دست‌هایمان را حداقل به مدت 20 ثانیه بشوییم. اگرچه نتایج در طول فصل عادی متفاوت است، در طول فصل آنفولانزا، شستن دست ها به طور قابل توجهی میزان عفونت را کاهش می دهد. نصب تابلوهایی برای شستن دست های افراد هنگام ورود به دفتر کار، پس از رفتن به دستشویی یا قبل از صرف ناهار، مداخلاتی آسان اما موثر است.
2. تناوب ورزش. مطالعه ای در سال 2001 نشان داد که تناوب ورزش با غیبت رابطه منفی دارد. افرادی که ورزش نمی کردند نسبت به افرادی که سه بار در هفته ورزش می کردند 50 درصد بیشتر احتمال داشت در طول یک سال بیش از 7 روز بیمار شوند. جزئیات در جدول زیر نمایش داده شده است. همین مطالعه نشان داد که حتی ورزش کردن فقط یک بار در هفته منجر به کاهش 30 درصدی در غیاب می شود.

نسبت شانس نشان می‌دهد افرادی که ورزش نمی‌کنند 50 درصد بیشتر از افرادی که دو یا سه بار در هفته ورزش می‌کنند بیشتر از 7 روز در یک سال بیمار می‌شوند.

بنابراین، برنامه های تندرستی شرکتی که در ترغیب افراد به ورزش مؤثر هستند، می توانند مؤثر باشند.
3. ارتقای سلامت محیط کار (WPH). WHP با هدف پیشگیری از بیماری ها است. در صورت موثر بودن، غیبت را کاهش می دهند. این برنامه ها به ویژه در میان کارگرانی که شرایط مشابهی دارند (مثلاً برنامه کاهش مصرف الکل در میان کارگران یقه آبی) مؤثر است. برنامه های سلامتی کارکنان نمونه خوبی از این موضوع است.
4. برنامه کمک به کارکنان (EAP). EAP ها با هدف توانبخشی کارگران هستند. این برنامه های مداخله ای با هدف کاهش غیبت و بهبود سلامت انجام می شود.

5. غربالگری سلامت. غربالگری به موقع برای شرایطی مانند فشار خون بالا، دیابت و سرطان کولورکتال می تواند به شناسایی مشکلات قبل از خطرناک شدن برای کارکنان کمک کند. این غربالگری ها به کارکنان کمک می کند تا سالم بمانند و غیبت را کاهش دهند.
6. مدیریت الکل و سایر مواد مخدر (AOD).سیاست های AOD استراتژی هایی برای جلوگیری از سوء مصرف مواد هستند و اغلب شامل سیاست های مکتوب منع استفاده از سیگار، الکل و/یا مواد مخدر در محل کار می شوند. در حالی که اینها می توانند برای کاهش نوشیدن پرخطر موثر باشند، اما باید جامع تر باشند تا بر مصرف مواد مخدر تأثیر بگذارند. قابل ذکر است، به نظر نمی رسد که آزمایش الکل و مواد مخدر به صورت جداگانه با کاهش مصرف مواد یا غیبت کارکنان مرتبط باشد. (Pidd, Kostadinov & Roche, 2015)
7. آزمایش مواد مخدر.آزمایش اجباری مواد مخدر یک سیاست رایج در برخی مناطق جهان است. اینها یک راه اثبات شده برای کاهش سوء استفاده از غیبت ارائه می دهند. اگرچه برنامه‌های آزمایش مواد مخدر معمولاً محبوب نیستند، اما در بیشتر موارد مقرون‌به‌صرفه هستند و غیبت را کاهش می‌دهند – اغلب به قیمت روحیه کارکنان.
8. درمان افسردگی. مراقبت های پیشرفته برای بیماری های مزمن، مانند افسردگی، می تواند بسیار موثر باشد. مطالعه‌ای در سال 2004 نشان داد که بیماران تحت مراقبت‌های پیشرفته 8.2 درصد بهره‌وری بیشتر و 28.4 درصد غیبت کمتری را در طی 2 سال گزارش کردند که در نتیجه ارزش سالانه 2.601 دلار آمریکا به ازای هر فرد افسرده تمام‌وقت بود.
9. ایجاد تعهد. تعهد به سازمان و همسویی با اهداف سازمانی باعث کاهش غیبت می شود. ایجاد تعهد سازمانی و ایجاد یک چشم انداز مشترک که همه به آن متعهد هستند، غیبت را کاهش می دهد.
10. زمان بندی مجدد مسئولیت ها.درخواست از کارمندان برای تغییر زمان بندی شیفت های خود راه دیگری برای کاهش رفتار غیبت است. این به این معنی است که کارمندان باید از همکاران خود بخواهند که در شیفت خود بپرند و شیفت آنها را به عهده بگیرند و در نتیجه فشار اجتماعی برای حضور در آنها ایجاد شود.
11. تأیید عدم حضور. پیاده سازی سیستمی که در آن هر نوع غیبت نیاز به تایید از طریق مستندات پزشکی باشد، غیبت را کاهش می دهد. در ادبیات به این می گویند فرهنگ غیبت. اگر 1 یا 2 روز غیبت نامشروع به طور ضمنی پذیرفته شود که گویی مشروع و اجتناب ناپذیر است، مسری می شود (Gaziel, 2004).
12. انعطاف پذیری و استقلال. میزان انعطاف پذیری و استقلالی که تک تک کارکنان دارند نیز بر رفتار غیبت آنها تأثیر می گذارد. تحقیقات نشان داده است که میزان بالاتری از خودمختاری و انعطاف پذیری در کار باعث کاهش میزان غیبت می شود. این را می توان با احساس مسئولیت بالاتر در قبال کار و انعطاف پذیری برای برنامه ریزی در مورد بیماری خود توضیح داد. علاوه بر این، رفتار محدود کننده از سوی رهبر یا سرپرست منجر به غیبت بیشتر می شود (گازیل، 2004).
13. بیمه غیبت. بیمه غیبت یکی دیگر از راه های کاهش هزینه غیبت است. بسته به شرایط جغرافیایی و مقررات محلی، اینها می توانند راه های موثری برای کاهش هزینه غیبت کارکنان در صورت افزایش قابل توجهی به دلیل بیماری، حوادث (محل کار) یا دلایل دیگر باشند.

نتیجه گیری

این راهنمای ما در مورد غیبت در محل کار را کامل می کند. رفتار غیبت علل زیادی دارد و به همان اندازه پیامدهای زیادی دارد. نکته کلیدی در اینجا این است که غیبت زیاد تقریباً هرگز به صورت جداگانه اتفاق نمی افتد. اغلب، عوامل مؤثر دیگری نیز وجود دارد، مانند ادراک کارکنان از نادیده گرفته شدن توسط مدیریت، فرهنگ سازمانی ناخوشایند، سوء مدیریت یا عوامل دیگر.

این بدان معناست که مداخلات غیبت در صورتی موفق‌ترین هستند که بخشی از استراتژی منابع انسانی گسترده‌تر با هدف حل این مسائل باشند. این بدان معناست که این مداخلات هرگز نباید به‌صورت مجزا اتفاق بیفتند، بلکه باید با بهبود سایر فرآیندهای منابع انسانی، از جمله مدیریت عملکرد، فرصت‌های یادگیری، و تلاش‌ها برای بهبود مشارکت همسو باشند.

سوالات متداول