چگونه منابع انسانی می تواند فرهنگ مربیگری موفقی را ایجاد کند

سازمان‌ها اغلب به کوچینگ به‌عنوان یک ابزار توسعه فکر می‌کنند، اما بیش از آن، یک طرز فکر است. در این مقاله به فرهنگ مربیگری می پردازیم. ما تعریفی را به اشتراک می گذاریم و توضیح می دهیم که چگونه می تواند به نظر برسد، و به آنچه که منابع انسانی به طور سنتی از نظر مربیگری انجام می داده است، خواهیم پرداخت. همچنین به ROI کوچینگ و اینکه چگونه فناوری می‌تواند از منابع انسانی در ایجاد فرهنگ مربیگری موفق حمایت کند، خواهیم دید. اینجا می رود!

مطالب
فرهنگ مربیگری چیست؟
فرهنگ مربیگری چگونه است؟
منابع انسانی تاکنون از نظر مربیگری چه کار کرده است؟
بازگشت سرمایه (ROI) مربیگری
معیارهای مربیگری
فناوری برای حمایت از تلاش‌های مربیگری
سوالات متداول

این مقاله خلاصه ای از گفتگوی عالی است که من با اوزلم ساری اوغلو، کارشناس مربیگری طولانی مدت و بنیانگذار پلتفرم مربیگری دیجیتال اسپارکوس، در یکی از قسمت های اخیر AIHR Live داشتم. اگر ترجیح می دهید ویدیو را تماشا کنید، می توانید کل مصاحبه را در اینجا بیابید:

فرهنگ مربیگری چیست؟ یک تعریف

برای تعریف فرهنگ کوچینگ، ابتدا باید تعریف کنیم که کوچینگ به طور کلی چیست. اغلب اوقات، سازمان‌ها در مورد کوچینگ به‌عنوان یک ابزار توسعه می‌دانند، اما بیش از آن، یک طرز فکر است. روشی که فدراسیون بین المللی مربیان مربیگری را تعریف می کند به شرح زیر است:

کوچینگ مشارکت با فرد دیگری در یک فرآیند تفکر برانگیز و خلاق است به طوری که افراد را تشویق می کند تا پتانسیل شخصی و حرفه ای خود را به حداکثر برسانند.

چند عنصر را می توان از این تعریف استخراج کرد:

• اعتماد کنید . وقتی نوبت به کوچینگ می رسد، مشارکت نیز در میان است. این بدان معنی است که باید به کل ایده مربیگری، سازمان و البته مربی شما اعتماد وجود داشته باشد.
• فرآیند تفکر برانگیز و خلاق . این بدان معناست که باید کنجکاوی وجود داشته باشد، مردم باید برای ایده های جدید باز باشند و ذهنیت رشد داشته باشند.
• بالقوه در طول فرآیند کوچینگ، باید به توانایی های انسانی باور داشت.

بنابراین، وقتی در مورد فرهنگ مربیگری صحبت می کنیم، در مورد سازمانی صحبت می کنیم که در آن افراد به یکدیگر اعتماد دارند، جایی که افراد توانایی زیر سوال بردن وضعیت موجود و تمایل به ایجاد مشترک را دارند. این بدون توجه به موقعیت آنها در سازمان است. هرکسی می‌تواند حرف خود را شنیده و در کاری که شرکت انجام می‌دهد سهمی داشته باشد. افراد دارای طرز فکر رشد هستند و علاوه بر آن، باید تمایل به رشد یکدیگر را داشته باشند. مدیران تمایل به رشد اعضای تیم خود را دارند و همتایان نیز می خواهند همتایان خود را رشد دهند.

به عبارت دیگر، اعتماد، تمایل به یادگیری، کنجکاوی و طرز فکر رشد همه در فرهنگ مربیگری ترکیب شده اند.

فرهنگ مربیگری چگونه است؟

از دیدگاه منابع انسانی

منابع انسانی به طور کلی می‌خواند که آیا فرهنگ مربیگری وجود دارد یا نه. اول از گزارش های نامزدی. در این نوع نظرسنجی‌ها همیشه سؤالاتی وجود دارد که سؤالاتی مانند “آیا به دیگران در سازمان اعتماد دارید؟” یا “آیا وقتی در حال رشد هستید احساس می کنید مدیرتان از شما حمایت می کند؟”

برای منابع انسانی، این اولین جایی است که باید به آن نگاه کرد. اگر ببینند که این حوزه ها نمرات خوبی می گیرند، می توانند تصور کنند که فرهنگ مربیگری خوبی دارند یا حداقل شروع خوبی برای فرهنگ مربیگری دارند.

نکته دیگر داشتن ذهنیت رشد است. این بدان معناست که چابکی یادگیری – تمایل به یادگیری – در سازمان وجود دارد. همچنین، آیا افراد حاضر به حمایت از یکدیگر در آموزش مشترک هستند؟ این نیز نشان می دهد که سازمان دارای فرهنگ مربیگری است.

اعتماد نیز در اینجا نقش دارد. به عنوان مثال، اگر منابع انسانی یک نظرسنجی در سطح شرکت برگزار می کند و مردم برای پیوستن به آن تردید دارند، ممکن است سطح مشخصی از بی اعتمادی در سازمان وجود داشته باشد. همه این‌ها نشانه‌هایی هستند که منابع انسانی می‌توانند آن‌ها را بخوانند تا مشخص کنند که آیا فرهنگ مربیگری در حال حاضر وجود دارد یا باید این فرهنگ ایجاد شود.

از دیدگاه رهبر کسب و کار

از دیدگاه رهبر کسب و کار، مربیگری بسیار با عملکرد مرتبط است. در حالی که کوچینگ گاهی ممکن است فرآیندی بسیار نرم به نظر برسد، اما در واقع شامل سطحی از کاوش و اقدام است. سطحی از مسئولیت پذیری، مسئولیت پذیری و به طور کلی مالکیت کار وجود دارد.

تحقیقات زیادی در این زمینه انجام شده است. یکی از اصلی‌ترین چیزهایی که از آن بیرون آمده این است که اگر سطحی از اعتماد به سازمان وجود داشته باشد، عملکرد و نتایج تجاری سه برابر بیشتر از شرکت‌هایی است که اعتماد ندارید. بنابراین از دیدگاه رهبران کسب و کار، کوچینگ حوزه بسیار مهمی برای سرمایه گذاری است، به خصوص در دنیای VUCA که در آن زندگی می کنیم.

از دیدگاه کارمند

اگر کارمند احساس کند دیده می‌شود، مشارکت‌هایش اهمیت دارد ، می‌تواند در سازمان رشد کند و مردم از او حمایت می‌کنند، این موضوع روشن می‌کند که فرهنگ مربیگری در سازمان وجود دارد. در این نوع شرکت‌ها، عموماً افراد صرفاً به دلیل خود فرهنگ درگیر هستند و بقیه چیزها در رتبه دوم قرار می‌گیرند.

منابع انسانی در زمینه مربیگری تاکنون چه کرده است؟

چیزی که در طول سال‌ها با آن مواجه شده‌ایم این است که سازمان‌هایی که می‌خواهند فرهنگ مربیگری ایجاد کنند تا «محدودیت فرهنگ مربیگری» که در تصویر زیر مشاهده می‌کنید (برای بزرگ‌نمایی روی تصویر کلیک کنید) پیش رفته‌اند. آنها با مربیگری برای مدیریت ارشد خود یا افرادی که انتخاب می کنند شروع می کنند. آنها همچنین می توانند سعی کنند آن را برای تیم هایی که احساس می کنند نیاز به حمایت دارند، تمدید کنند.

با این حال، به منظور تبدیل کوچینگ به یک فرهنگ در سازمان و نه صرفاً ابزاری برای توسعه فردی یا حل یک مشکل، سطح دوم زمانی فرا می‌رسد که منابع انسانی شروع به مربی شدن می‌کند یا زمانی که منابع انسانی می‌تواند برخی از افراد را به عنوان مربی داخلی انتخاب کند.

سپس، سازمان ها به نقطه ای می رسند که می بینند مردم از کوچینگ بهره می برند و می خواهند آن را به افراد بیشتری تعمیم دهند. این اغلب جایی است که آموزش مربی مانند مربی مطرح می شود، جایی که ما شروع به آموزش مدیران برای تبدیل شدن به مربی می کنیم.

به طور سنتی، اینجا جایی است که تلاش‌های فرهنگ مربیگری متوقف می‌شود، زیرا وقتی سازمان‌ها مدیران را آموزش می‌دهند، انتظار دارند که بلافاصله مربیان کاملی باشند. با این حال، وقتی افراد پس از آموزش به خانه – یا آفلاین – می‌روند، به‌راحتی می‌توانند به عادت‌های قدیمی خود بازگردند که به مردم می‌گویند چه کار کنند، واقعاً گوش نمی‌دهند و غیره، به‌خصوص زمانی که شرایط بحرانی وجود دارد. بنابراین به طور سنتی، این حد فرهنگ مربیگری بود.

آنچه اکنون امکان پذیر است، از نظر گسترش دامنه تلاش های مربیگری شما، دو چیز است. اول، وقتی یک استخر کوچینگ داخلی وجود دارد، از بسیاری از شرکت‌ها شنیدیم که «ما همه آن افراد را آموزش دادیم، اما الف) نمی‌دانیم که آیا آنها جلساتی را برگزار می‌کنند یا خیر، ب) اگر همه درخواست جلسه کنند، چگونه آیا این امکان پذیر است؟

در این موارد، ما از فناوری برای مقیاس‌بندی برنامه‌های مربیگری استفاده می‌کنیم. این بدان معناست که ما افراد بیشتری را با استفاده محدود از مربیان داخلی آموزش می دهیم. نکته اصلی در اینجا این است که آنها می توانند از افراد بیشتری حمایت کنند، بنابراین وقتی اصول اولیه فرآیند کوچینگ توسط فناوری انجام می شود، می توانند تأثیر بیشتری را در مدت زمان کوتاه تری ارائه دهند. این یکی از راه‌های آشنایی بیشتر مردم با کوچینگ است، تا کوچینگ را مقیاس‌بندی کنند.

فرآیند دیگر بیشتر در فرهنگ ادغام می شود. برگردیم به تمرین‌های مربی‌مانند، چیزی که در طول سال‌ها متوجه شدیم این است که اساساً دو محدودیت دارد. اولین مورد این است که مدیران معمولاً برای مربیگری افراد آموزش می بینند اما خودشان هنوز مربیگری دریافت نکرده اند. به این ترتیب، آنها واقعاً معنی مربی شدن را درک نمی کنند، وقتی سؤال قدرتمندی را می شنوید که در درون خود جستجو کنید و پاسخی پیدا کنید چه احساسی دارد، آنها آن تجربه را ندارند. بنابراین برای اینکه آنها مربیان بهتری شوند، ابتدا باید مربی شوند.

محدودیت دوم این است که با وجود اینکه مدیران مربیگری دریافت کرده‌اند، کارمندان آنها هیچ ایده‌ای درباره مربیگری ندارند. بنابراین هنگامی که مدیر شروع به پرسیدن سؤال می کند، کارمندان می گویند “چرا این سوال را از من می پرسد؟” آیا من در آزمون هستم؟ بنابراین آنها با نوعی مقاومت وارد فرآیند مربیگری می شوند و این امر مربیگری آنها را بسیار سخت می کند.

در نتیجه، مدیرانی که به تازگی آموزش مربیگری خود را دریافت کرده‌اند، ناگهان با این مانع و مقاومت درونی کارمندان خود برخورد می‌کنند. ما آموخته‌ایم که حمایت از آموزش مربی‌مانند برای مدیران با برنامه‌ای که در آن کارمندان در مورد مربیگری یاد می‌گیرند نیز بسیار مهم است.

همچنین اینجاست که فناوری می تواند وارد عمل شود و ما می توانیم تمرینات دیجیتالی را در پلت فرم مربیگری به کارمندان بدهیم تا آنها نیز شروع به تجربه فرآیند مربیگری کنند و در مورد آن هیجان زده شوند.

این نقطه شکست است و سپس بیشتر و بیشتر از مدیریت ارشد به مدیران میانی، مدیران خط اول و سپس همه سطوح کارمندان پایین می‌آید. البته، این یک کار یک ساله نیست، این باید مرحله به مرحله باشد، اما می توان آن را در کل فرهنگ ادغام کرد.

چگونه منابع انسانی می تواند بازگشت سرمایه (ROI) کوچینگ را اثبات کند؟

همیشه در یادگیری و توسعه و در همه انواع، اجازه دهید آنها را مکان های نرم تر بنامیم، برای اثبات بازگشت سرمایه دشوار است. در کوچینگ، این امر حتی دشوارتر است، زیرا در کوچینگ، برای اینکه افراد به فرآیند اعتماد کنند باید سطحی از محرمانگی در گفتگو وجود داشته باشد. این به این معنی است که اساسا یک جعبه سیاه است و شما هیچ ایده ای از آنچه در داخل آن می گذرد ندارید. این امر اثبات ROI را دشوارتر می کند.

من همیشه با این سوال شروع می‌کنم که از سازمان‌ها می‌پرسم هدف استراتژیک آنها برای فرآیند کوچینگ چیست. برای برخی، تغییر رفتار است. برای دیگران، این در مورد انجام مربیگری شغلی برای کارکنان کلیدی است تا بتوانند مسیر شغلی خوبی در سازمان داشته باشند. روشی که شما ROI کوچینگ را تعریف یا اندازه گیری می کنید از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است.

یک مثال ساده گاهی اوقات سازمان‌ها فقط می‌خواهند تعداد بیشتری از کارکنانشان با کوچینگ آشنا شوند، بنابراین «چند نفر را مربی می‌کنیم» می‌تواند معیار خوبی باشد.

برای سایر سازمان ها، می تواند مبتنی بر نوآوری باشد. سوالی مانند “آیا هیچ نوع نوآوری در سازمان وجود داشته است؟” سپس یک مثال دیگر است. همچنین می‌توانیم از بازخورد 360 درجه استفاده کنیم تا ببینیم رشد یک فرد چگونه تغییر کرده است.

همانطور که قبلاً گفتم، نظرسنجی‌های مربوط به نامزدی نیز نور را روشن می‌کند. اگر نمرات مشارکت بالا می رود، اگر مردم می گویند اعتماد بیشتری وجود دارد، که مدیرانشان بهتر از آنها حمایت می کنند، این موارد می تواند یک شاخص باشد.

همچنین می‌توانیم از این فناوری برای جمع‌آوری داده‌های مربوطه و انجام برخی بررسی‌های متقابل استفاده کنیم. اگر افراد یک فرآیند کوچینگ را گذرانده باشند، سطوح عملکردشان این‌طور و آن‌گونه پیش رفته باشد، درگیر این فرآیند هستند، و غیره. آیا آنها واقعاً یک استعداد هستند، آیا آنها واقعاً انگیزه دارند که روی خود سرمایه گذاری کنند؟ یا اینکه آنها فقط توسط مدیرشان انتخاب می شوند زیرا با آنها خوب کنار می آیند؟

بنابراین، حتی اگر واقعاً بستگی به آنچه سازمان می‌خواهد اندازه‌گیری کند، دارد، می‌توان از فناوری برای تعیین معیارها استفاده کرد تا بتوانیم اندازه‌گیری، جمع‌آوری داده‌ها را شروع کنیم و سپس نتایج شما را بر اساس این هدف استراتژیک محاسبه کنیم.

برخی از معیارهای رایج سازمان ها برای سنجش تلاش های مربیگری خود از چه مواردی استفاده می کنند؟

نرخ تعامل مطمئنا نمرات خالص پروموتر نیز می تواند مهم باشد. گاهی اوقات یک نتیجه جالب وجود دارد که نرخ گردش مالی است. من می گویم جالب است زیرا گاهی اوقات اگر افراد بیشتر درگیر باشند، نرخ گردش مالی شروع به کاهش می کند، اما اگر سازمان فرهنگ مربیگری را نداشته باشد و مردم برای اولین بار مربیگری را تجربه می کنند، نرخ گردش مالی ممکن است در واقع بالا برود.

وقتی سازمان‌ها به همین دلیل کمی تمایلی به سرمایه‌گذاری روی کوچینگ ندارند، ما همیشه به آنها می‌گوییم که این بدان معناست که افراد متعهد ندارند، بلکه فقط افراد وفاداری دارند که نمی‌توانند شغل دیگری در جای دیگری پیدا کنند. بنابراین گردش مالی مشکل است زیرا بله، ممکن است افزایش یابد، اما شادی کارکنان نیز ممکن است افزایش یابد، بنابراین شما فقط راه خود را با افرادی جدا می کنید که در وهله اول مناسب نبودند.

منابع انسانی چگونه می تواند از فناوری برای حمایت از تلاش های مربیگری خود استفاده کند؟

مردم بیشتر و بیشتر در مورد کوچینگ دیجیتال خواهند شنید، اما ابزارهای مختلفی در این زمینه وجود دارد. برای مثال، بین ابزارهایی که این کار را انجام می دهند و ابزارهایی که تماس انسانی ندارند، تمایز وجود دارد. چند ربات چت وجود دارد که هیچ عنصر انسانی در آن دخیل نیست. این یک راه حل بسیار مقیاس پذیر اما محدود است.

راه‌حل‌های مربیگری دیجیتال دیگری وجود دارد که می‌توان از آنها استفاده کرد، برای مثال، اگر یک رهبر برای مربیگری داشته باشید یا اگر به دنبال تیمی برای مربیگری هستید. اینها بیشتر از نوع راه حل های لحظه ای هستند.

در اسپارکوس، ما دائماً به این می‌پردازیم که چگونه می‌توانیم آن را مقیاس‌پذیر نگه داریم و همچنین چگونه عنصر انسانی را درگیر نگه داریم. ما بخش‌های خاصی از فرآیند مربیگری را دیجیتالی می‌کنیم. ما با مراجعه به سازمان شروع می کنیم، درک می کنیم که مخاطبان هدف آنها چیست و کل مخاطب هدف در مورد چه چیزی فکر می کند. به عنوان مثال، مدیران خط اول، همه یک مسئله تفویض اختیار دارند، بنابراین باید ابتدا روی آن کار کنیم.

ما این نوع تم های رایج را در تمرین های مربیگری دیجیتال ادغام می کنیم. سپس، یا با یک مربی حرفه ای یا یک مربی یا یک استخر کوچینگ داخلی سازمان گرد هم می آیند، این بدان معنی است که عنصر انسانی بعد از آن می آید. بنابراین این گزینه برای ادغام فناوری با انسان و مقیاس آن برای افراد بیشتری وجود دارد.

البته وقتی شما فناوری را دارید، می توانید آن را با سیستم LMS سازمان پیوند دهید، می توانید آن را با ارزیابی ها ادغام کنید، می توانید آن را با ابزارهای توسعه عملکردی که سازمان در اختیار دارد ادغام کنید و البته می توانید ایجاد کنید. بسیاری از گزارش ها، و تولید داده ها از فرآیند مربیگری.

سوالات متداول