استراتژی بازخورد کارکنان: 5 رویکردی که باید در نظر بگیرید

بازخورد کارکنان به بخش اساسی هر استراتژی تجربه کارمند تبدیل شده است. به خصوص در شرایط کاری ترکیبی، گفتگوی مستمر بین کارکنان، رهبران و سازمان برای ایجاد ارتباط اجتماعی و فرهنگ فراگیری و عملکرد مهم است.

تحقیقات CIPD نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با استراتژی‌های بازخورد مؤثر اعتماد بیشتری با کارکنان ایجاد می‌کنند، نوآورتر هستند، به سطوح بهره‌وری بالاتری دست می‌یابند و حفظ کارکنان را بهبود می‌بخشند.

اخیراً، سازمان‌ها به طور مؤثر از بازخورد کارکنان برای ایجاد استراتژی‌های کاری ترکیبی یا کشف احساسات در مورد رویکردهای بازگشت به دفتر استفاده کرده‌اند. اوبر یک مثال بارز است، جایی که بازخورد کارمندان تصمیمات آنها را در مورد چگونگی ساختار مدل کاری ترکیبی خود هدایت می کند. به طور مشابه، یک شرکت بیمه آفریقایی از بازخورد کارمندان برای اطلاع از تصمیم خود برای ادامه دادن اجازه کار از راه دور به کارمندان استفاده کرد.

در این مقاله، ما پنج رویکرد را توضیح می دهیم که می توانید برای اجرای استراتژی بازخورد کارکنان خود اتخاذ کنید.

مطالب
بازخورد کارکنان چیست و چرا مهم است؟
چالش های استراتژی های بازخورد کارکنان
5 رویکرد نسبت به بازخورد و گوش دادن به کارکنان
تصمیم گیری در مورد بهترین رویکرد بازخورد کارکنان برای سازمان شما

بازخورد کارکنان چیست و چرا مهم است؟

بازخورد کارکنان را می توان به عنوان توانایی یک کارمند برای بیان صحیح و ایمن نظرات و ارائه پیشنهادهایی برای تأثیرگذاری بر تصمیمات در محل کار تعریف کرد. کارمندانی که احساس می کنند شنیده می شوند، 4.6 برابر بیشتر احتمال دارد بهترین کار خود را انجام دهند و 89 درصد از رهبران منابع انسانی موافق هستند که بازخورد منظم و باز به دستیابی به عملکرد و نتایج سازمان کمک می کند.

یک استراتژی قوی بازخورد کارکنان می تواند سطح همکاری کارکنان را افزایش دهد، مشارکت کارکنان را افزایش دهد و نوآوری را بهبود بخشد. بازخورد کارکنان همچنین یک بلوک مهم برای ایجاد فرهنگ اعتماد، شفافیت و فلسفه رهبری است که ایجاد مشترک از طریق بحث را تشویق می کند.

با این حال، بسیاری از سازمان ها هنوز در تلاش هستند تا از مزایای استراتژی های بازخورد کارکنان استفاده کنند. موسسه نیروی کار بیش از 4000 کارمند را در 11 کشور مورد بررسی قرار داد و دریافت که 86 درصد از کارمندان احساس نمی‌کنند که همه افراد به یک اندازه شنیده می‌شوند. این امر پیامدهای مخربی برای شمول و فرهنگ دارد و به جای تشویق اعتماد، بر روحیه و جو سازمانی تأثیر منفی می گذارد. برخی از رهبران بازخورد کارمندان را نمی پذیرند، به طوری که اخیراً یک مدیر عامل از آن به عنوان “رفتن به دندانپزشک و گرفتن کانال ریشه” یاد کرده است.

چالش های مربوط به بازخورد کارکنان و استراتژی های گوش دادن از چالش های عمیق در مورد اعتماد، نحوه اجرای استراتژی های گوش دادن و نحوه استفاده از بازخورد متغیر است.

چالش های استراتژی های بازخورد کارکنان

اگرچه چالش‌های استراتژی‌های بازخورد کارکنان متعدد و به خوبی مطالعه شده‌اند، می‌توانیم بیشتر چالش‌ها را به چهار دسته مجزا دسته‌بندی کنیم:

1. کارکنان احساس امنیت کافی برای صحبت کردن ندارند

بازخورد معتبر کارکنان فقط در محیطی اتفاق می افتد که کارکنان احساس امنیت کنند و از عواقب اشتراک دیدگاه متضاد هراس نداشته باشند.

اغلب، سازمان‌ها نظرسنجی‌هایی را به‌عنوان راهی برای اصلاح فرهنگ خود ارسال می‌کنند. با این حال، این بازخورد غیرواقعی است و می‌تواند بیشتر از اینکه مفید باشد، ضرر داشته باشد. ما همچنین شاهد موقعیت های جدی بوده ایم که کارمندان به دلیل صحبت کردن قربانی قربانی می شوند. این موارد شامل حوادث آزار جنسی در اوبر یا رویدادهای اسپیس ایکس می‌شود که کارمندان در مورد اقدامات ایلان ماسک در توییتر صحبت کردند.

راهبردهای بازخورد کارکنان نمی توانند ضرب المثل نقره ای برای اصلاح فرهنگ های سمی و توضیح رفتار بد رهبری باشند. برای اینکه هر استراتژی بازخوردی موثر باشد، باید اساس احترام متقابل، اعتماد و عزت وجود داشته باشد. بازخورد هرگز نباید به صورت مجزا وجود داشته باشد. یک استراتژی قوی بازخورد کارکنان همیشه بخشی از استراتژی فراگیر افراد را به شیوه ای معنادار تشکیل می دهد.

2. بازخورد منجر به عمل نمی شود

انتقادی که اغلب در مورد بازخورد کارکنان مطرح می‌شود این است که سازمان‌ها زمان زیادی را صرف جمع‌آوری آن می‌کنند، اما زمانی که بازخورد را دریافت می‌کنند، نمی‌توانند آن را به اقدامی معنادار تبدیل کنند. جمع‌آوری بازخورد مربوط به داشبورد داده یا گزارش با شاخص‌های خطر قرمز، زرد و سبز نیست، بلکه باید در مورد کاری باشد که با اطلاعات بینش انجام می‌دهید.

یکی از مدیران عامل یک کسب و کار پلتفرم گوش دادن به تعامل کارکنان چند ملیتی در مصاحبه ای اعتراف کرد که اکثر مشتریان آنها حتی نتایج بازخورد را در اختیار مدیران قرار نمی دهند. علاوه بر این، آنها همچنین به مدیران دسترسی به نتایج نظرسنجی و اقدامات توصیه شده فردی را که الگوریتم قادر است به آنها ارائه دهد تا بر اساس بازخورد تیم های خود عمل کنند، فراهم نمی کنند.

همانطور که سازمان ها رشد می کنند و پیچیده تر می شوند، برای منابع انسانی غیرممکن است که مالکیت همه اقدامات شناسایی شده توسط بازخورد کارکنان را در دست بگیرد. ما باید حفاظت از داده ها را متوقف کنیم، زیرا می ترسیم مدیران بر اساس بازخوردها به طور نامناسب عمل کنند. بهتر است این سوال را بپرسیم: چرا آنها مدیر هستند اگر باور نداریم که می توانند به نفع تیم هایی که رهبری می کنند عمل کنند؟

بازخوردی که منجر به اقدام ملموس نشود، به سرعت بی اعتبار می شود. حتی بدتر از آن، کارمندان شروع به احساس می کنند که انگار صدای آنها شنیده نمی شود. اگر برای اقدام آماده نیستید، چرا آماده درخواست بازخورد هستید؟

ما در مورد اینکه چگونه منابع انسانی می‌تواند از داده‌های گوش دادن و بازخورد کارکنان برای تصمیم‌گیری استفاده کند، با Loes de Boer، یکی از بنیانگذاران DL Network Analytics صحبت کردیم. مصاحبه کامل را در زیر ببینید:

3. سؤالات اشتباه می کنیم و از روش های نادرست پرس و جو استفاده می کنیم

اغلب، استراتژی‌های بازخورد کارکنان به‌طور فوق‌العاده سفت و سختی هستند و اجازه نمی‌دهند که «عقل سازمان» مکالمه را هدایت کند. ما را اشتباه نگیرید. بازخورد کارکنان باید بر اساس مدل های تحقیق معتبر علمی باشد. با این حال، تجویز بیش از حد منجر به درک سطحی بازخورد کارکنان می شود.

سازمان‌ها باید نسبت به گفتگوی مستمری که بازخورد و پرسش را شکل می‌دهد بازتر باشند. سازمان‌ها سیستم‌های باز و زنده هستند و استراتژی‌های بازخورد کارکنان ما باید این را منعکس کند. آنها نمی توانند خیلی سفت و سخت و انعطاف ناپذیر باشند که فقط سؤالاتی را بپرسند که مدل به دلایل اعتبار و پایایی دیکته می کند. پنهان شدن در پشت مدل های نظرسنجی و اجازه ندادن به کارمندان برای کمک به مکالمه محدود کننده است.

4. بیشتر به ابزارها مربوط می شود تا روش ها

استراتژی‌های بازخورد کارکنان اغلب مبتنی بر ابزار هستند و بر روی «چگونه گوش می‌دهیم» در مقابل «چرا می‌خواهیم گوش کنیم» متمرکز هستند. پلتفرم ها و مجموعه ابزارهای گوش دادن برای استراتژی بازخورد شما بسیار ارزشمند هستند، اما این نباید اصل راهنما باشد.

در دهه گذشته تعداد قابل توجهی از فروشندگان وارد این فضا شده اند. گاهی اوقات، به نظر می رسد که ما به جای درک بهترین روش تحقیق که مناسب با زمینه سازمانی است، درباره ویژگی ها و هزینه های مجوز بحث می کنیم.

هنگامی که بیشتر سازمان ها در مورد استراتژی های بازخورد کارکنان فکر می کنند، بلافاصله به نظرسنجی های کارکنان فکر می کنند. حتی اگر نظرسنجی ها بخش مهمی از هر استراتژی بازخورد کارکنان هستند، اغلب در سازمان ها بیش از حد مورد استفاده قرار می گیرند و تنها یک روش برای جمع آوری بازخورد هستند. روش‌ها و رویکردهای متعددی برای جمع‌آوری مؤثر بازخورد کارکنان وجود دارد، از جمله رسانه‌های اجتماعی، بسترهای گفتگو و روش‌های گفتگو محور. بهترین روش برای سازمان شما به عوامل مختلفی بستگی دارد که در ادامه این مقاله به آنها اشاره خواهیم کرد.

با توجه به این چالش ها، چگونه می توانید بهترین استراتژی بازخورد کارکنان را برای سازمان خود تضمین کنید؟ بیایید نگاهی به پنج رویکردی بیندازیم که می‌توانید هنگام انتخاب استراتژی بازخورد کارکنان خود در نظر بگیرید.

5 رویکرد نسبت به بازخورد و گوش دادن به کارکنان

رویکرد 1: بررسی های لحظه ای

اگرچه محبوبیت این رویکرد در سال های اخیر کاهش یافته است، بسیاری از سازمان ها هنوز از نظرسنجی سنتی سالانه کارکنان استفاده می کنند. این به این معنی است که نظرسنجی کارمندان هر یا دو سال یکبار انجام می شود. بازخوردها ادغام می شوند، مداخلات شناسایی می شوند و اقدامات اجرا می شوند.

حتی با وجود اینکه ترکیب هر دو روش کمی و کیفی در این رویکرد امکان پذیر است، گرایش به سمت نظرسنجی های کمی سنتی کارکنان است که می تواند در مقیاس در تمام سطوح سازمان اجرا شود.

رویکرد 2: نظرسنجی های کارمندان و گروه های متمرکز

این رویکرد از نظرسنجی های کارکنان در فواصل زمانی مشخص برای اندازه گیری موضوعات خاص استفاده می کند. گروه‌های متمرکز پیگیری برای بررسی عمیق‌تر برخی از حوزه‌های شناسایی‌شده در نظرسنجی اولیه، و همچنین مکانیزمی برای ایجاد مداخلات مشترک با شرکت‌کنندگان استفاده می‌شوند. این روش روش های کمی و کیفی را با هم ترکیب می کند و هدف آن بهره مندی از هر دو وسعت و عمق بینش است.

رویکرد 3: بررسی نبض و بررسی

در این رویکرد، از بررسی‌های پالس کوتاه‌تر استفاده می‌شود که اقدامات فوری بر اساس بازخورد انجام می‌شود. در محیط‌های کنترل‌شده به خوبی کار می‌کند، اما حفظ آهنگ اندازه‌گیری، اقدام و اندازه‌گیری مجدد در مقیاس می‌تواند چالش برانگیز باشد.

این روش مستلزم سطح بالایی از مالکیت تجاری برای اقدامات و در طول زمان، حتی تجزیه و تحلیل مستقل بازخورد آنها است. این بهترین در محیط هایی است که گوش دادن یک فرآیند مداوم است و نه یک راه حل لحظه به لحظه.

رویکرد 4: چرخه زندگی کارکنان از لحظات مهم اندازه گیری می کند

در این رویکرد، فرصت های گوش دادن با لحظات کلیدی کارمندان همسو می شود. برای اندازه‌گیری تجربیات تعریف‌شده کارمندان محبوب است و شامل یک مؤلفه اقدام مداوم و همچنین فرصتی برای بررسی داده‌ها در طول زمان برای بهینه‌سازی تجربیات است.

رویکرد 5: گفتگو و تحلیل مستمر

رویکردی که رواج بیشتری پیدا می‌کند، به گوش دادن مداوم، گفتگو، و حل مسئله خلاقانه مربوط می‌شود. در این روش جمع‌آوری بازخورد، گفت‌وگوی کارکنان، عمل را هدایت می‌کند و احساسات کارکنان به‌طور مستمر پایش و تحلیل می‌شود. این رویکردها اغلب بر بسترها و فناوری‌های مکالمه مداوم تکیه می‌کنند تا بتوانند به طور مؤثر مقیاس شوند. اخیراً، گنجاندن پلتفرم‌های شبکه‌های اجتماعی داخلی به عنوان منابع داده‌های کیفی رایج شده است.

تصمیم گیری در مورد بهترین رویکرد بازخورد کارکنان برای سازمان شما

تمام رویکردهای ذکر شده در بالا به خودی خود ارزشمند هستند و زمانی که در زمان مناسب در زمینه مناسب مورد استفاده قرار گیرند، ارزش زیادی دارند. بنابراین چگونه تصمیم می گیرید که کدام رویکرد برای سازمان شما مناسب است؟ مدل زیر شما را از طریق 5 سوال راهنمایی می کند تا به شما کمک کند تا بهترین رویکرد را برای سازمان خود تعیین کنید:

بیایید آن را تجزیه کنیم.

چرا

ابتدا، باید بپرسید «چرا» استراتژی گوش دادن دارید و از چه مزایایی می‌خواهید استفاده کنید. نکته مهم این است که رویکرد گوش دادن شما نمی تواند در انزوا ایستادگی کند، و باید مشخص باشد که چگونه با استراتژی کلی افراد و تجربه شما مطابقت دارد.

چی

سوال بعدی «چه» است. با استراتژی گوش دادن چه چیزی را می خواهید کشف کنید؟ آیا به بازخورد عمومی یا بازخورد هدفمندتر در مورد موضوعی که در حال حاضر مرتبط است یا رویدادی در زمان علاقه دارید؟

سازمان بهداشت جهانی

بسته به موضوع، باید «چه کسی» جمعیتی را در نظر بگیرید که در بهترین موقعیت برای ارائه بازخورد به شما است. آیا این کل سازمان است یا باید روی گروه های خاصی تمرکز کنید؟ شما همچنین باید آگاه باشید که آیا مشارکت مستقیم وجود خواهد داشت، به این معنی که بازخورد خود را از کارمند واقعی دریافت می‌کنید یا از طریق یک نهاد نمایندگی خواهد بود که اغلب در محیط‌های اتحادیه‌ای وجود دارد.

چه زمانی

در مرحله بعد، بهترین زمان برای درخواست این بازخورد «چه زمانی» است. آیا می‌خواهید از یک رویکرد گوش دادن مداوم پیروی کنید که «همیشه فعال» است یا برای این موضوع، راه‌حل لحظه‌ای مرتبط‌تر است؟

چگونه

در نهایت، “چگونه” باید از بحث های قبلی مطلع شود. در طول این مرحله، باید موارد عملی مانند بودجه، ظرفیت و پلتفرم ها را در نظر بگیرید. با این حال، مهم است که این ملاحظات منجر به گفتگو نشود.

این یک قانون سرانگشتی نیست و از نظر زمینه سازمانی متفاوت خواهد بود، اما جدول زیر به شما کمک می‌کند تا در مورد رویکرد خود بر اساس ارتباط رویکردهای مورد بحث در بالا از نظر مکالمات “چه، چه کسی و چه زمانی” تصمیم بگیرید. :

به تو

بازخورد کارکنان جزء کلیدی هر استراتژی تجربه افراد و کارکنان است. در دنیای مدرن کار، می‌توان انتظار داشت که صدای کارمند حتی با توزیع بیشتر سازمان‌ها با نیاز بیشتر به کار مشترک، انتقادی‌تر شود. سازمان‌ها باید مناسب‌ترین استراتژی گوش دادن را برای شرایط خود بازنگری کنند تا اطمینان حاصل کنند که کارکنان را در تصمیم‌گیری سازمانی مشارکت می‌دهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که در آن افراد می‌خواهند کار کنند، مشارکت کنند و بمانند.