سرمایه گذاری منابع انسانی معیوب است: 4 اقدام اساسی برای رفع آن

بینش تحقیق استراتژی منابع انسانی در یک نگاه

با مشارکت Revelio Labs، تجزیه و تحلیل ما از 50 شرکت با عملکرد برتر در مورد اینکه چه چیزی سرمایه‌گذاری‌های منابع انسانی آنها را متمایز می‌کند، چهار بینش را نشان داد:

• بینش 1: اندازه عملکرد منابع انسانی اولویت های سرمایه گذاری را منعکس می کند
• بینش 2: ترکیب مهارت های منابع انسانی نشان دهنده سرمایه گذاری در حوزه های تمرکز استراتژیک منابع انسانی است
• بینش 3: حقوق منابع انسانی کمتر از سایر نقش ها است
• بینش 4: انتظار می رود منابع انسانی با سرمایه گذاری کمتر در عملکرد، کارهای بیشتری انجام دهد

اعدام پاشنه آشیل استراتژی است. بیش از 90 درصد استراتژی ها طبق برنامه ریزی انجام نمی شوند.

رهبران منابع انسانی، به ویژه، هنگام اجرای ابتکارات استراتژیک خود با موانع مهمی روبرو می شوند. این چالش‌ها ناشی از مسائلی از جمله عدم استقبال ذینفعان، عدم انطباق با شرایط در حال تغییر و سرمایه‌گذاری ناکافی در ایجاد موفقیت در استراتژی است. این به ارزش و سهم درک شده منابع انسانی در کسب و کار آسیب می رساند و بر اعتبار آن و همچنین درک منابع انسانی به عنوان یک شریک استراتژیک تأثیر می گذارد.

در این مقاله، شکاف‌های موجود در سرمایه‌گذاری‌های منابع انسانی فعلی را بررسی می‌کنیم و سه اقدامی را که سازمان‌ها می‌توانند برای رفع این شکاف‌ها انجام دهند، پیشنهاد می‌کنیم. ما همچنین بینش‌هایی را از تجزیه و تحلیل خود از 50 شرکت با عملکرد برتر به اشتراک می‌گذاریم تا مشخص کنیم که چه چیزی سرمایه‌گذاری‌های منابع انسانی آنها را متمایز می‌کند و آنچه می‌توانیم از رویکردهای آنها بیاموزیم.

نقص در استراتژی های سرمایه گذاری منابع انسانی فعلی

متدولوژی های قدیمی

ماهیت کار در طول سال ها به شدت تغییر کرده است. با این حال، رویکرد سرمایه گذاری منابع انسانی تا حد زیادی یکسان باقی مانده است. سازمان ها اغلب به روش های منسوخ شده ای پایبند هستند که پیچیدگی های محل کار امروزی را منعکس نمی کنند. استراتژی‌های سنتی برای سرمایه‌گذاری در منابع انسانی به دستورالعمل‌های قدیمی نسبت منابع انسانی به کارمند، بودجه‌های تعدیل‌شده بر اساس تورم و عدم توجه به دامنه متغیر و مهارت‌های مورد نیاز در تیم‌های منابع انسانی مدرن متکی هستند.

علیرغم پیشرفت‌های چشمگیر در فناوری منابع انسانی، بسیاری از سازمان‌ها هنوز این نوآوری‌ها را عمدتاً به‌عنوان ابزاری برای کاهش تعداد کارمندان و کاهش هزینه‌ها می‌بینند تا به‌عنوان پلتفرمی برای افزایش قابلیت‌های منابع انسانی و گسترش دامنه خدمات منابع انسانی.

این دیدگاه محدود، پتانسیل بیشتر فناوری برای هدایت ارزش استراتژیک را نادیده می گیرد. با استفاده از فناوری برای مقیاس‌سازی عملکردهای منابع انسانی، سازمان‌ها می‌توانند بهتر از مدیریت استعداد حمایت کنند، مشارکت کارکنان را بهبود بخشند، و نیروی کار سازگارتر و انعطاف‌پذیرتری ایجاد کنند.

برنامه ریزی نیروی کار منسوخ شده

رویکردهای کنونی برای برنامه ریزی نیروی کار منابع انسانی نیز در بازتاب محیط کار امروزی شکست خورده است. نسبت‌های منسوخ معادل تمام وقت (FTE) هنوز برای نقش‌های متنوع و پیچیده امروزی استفاده می‌شوند.

سرمایه‌گذاری مؤثر منابع انسانی مستلزم درک عوامل کلیدی است: نقش‌های خاص در نیروی کار، اهمیت مهارت‌ها، توزیع جغرافیایی و عملیاتی کارکنان، و کارایی و بهره‌وری فرآیندهای کاری. به عنوان مثال، نیروی کار از راه دور و دیجیتال به راه حل های منابع انسانی متفاوتی نیاز دارند که محاسبه هزینه نسبت کارمند به منابع انسانی نمی تواند آنها را تعیین کند.

قابلیت های منابع انسانی نادیده گرفته شده است

همچنین یک تاخیر مداوم در سرمایه گذاری در توسعه مهارت های منابع انسانی وجود دارد. در حالی که بسیاری از سازمان‌ها نقش‌های مهارت‌دهی مجدد را که مستقیماً تحت تأثیر دیجیتالی‌سازی و اتوماسیون قرار دارند، اولویت می‌دهند، آنها اغلب نیاز حیاتی برای ایجاد قابلیت‌های منابع انسانی را نادیده می‌گیرند.

این شکاف، اثربخشی منابع انسانی را محدود می‌کند، زیرا متخصصان منابع انسانی به مهارت‌های لازم برای هدایت و هدایت تغییرات فنی و سازمانی مجهز نیستند.

برای پرداختن به این چالش‌ها، ما 50 سازمان با عملکرد برتر را برای درک استراتژی‌های سرمایه‌گذاری منابع انسانی و شناسایی فرصت‌هایی برای بهبود نحوه سرمایه‌گذاری سازمان‌ها در منابع انسانی مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم.

فراخوانی برای تغییر در رویکرد سرمایه گذاری استراتژیک منابع انسانی

ما چهار بینش کلیدی را از داده ها باز می کنیم و اقداماتی را پیشنهاد می کنیم که رهبران منابع انسانی باید در سازمان خود اتخاذ کنند.

بینش 1: اندازه عملکرد منابع انسانی اولویت های سرمایه گذاری را منعکس می کند

داده‌های ما نشان می‌دهد که سازمان‌های موفق معمولاً تیم‌های منابع انسانی بزرگ‌تری در مقایسه با همتایان خود در ایالات متحده دارند.

اگرچه تیم‌های منابع انسانی در مقایسه با نیروی کار گسترده‌تر نسبتاً کوچک هستند، سازمان‌های موفق تعهد آشکاری به سرمایه‌گذاری در رشد تیم‌های منابع انسانی خود متناسب با نیروی کار خود نشان می‌دهند. این با روند کلی متفاوت است، جایی که رشد عملکرد منابع انسانی اغلب از رشد کلی کسب و کار عقب است.

اندازه سازمان نیز نقش مهمی در رشد تعداد تیم منابع انسانی دارد. در سازمان‌های کوچک‌تر، منابع انسانی یکی از کم‌ترین کارکردها در مقایسه با سایر کارکردها مانند فروش و عملیات است، با تفاوت کمی بین شرکت‌ها. با این حال، در شرکت های بزرگتر، شرکت های موفق به طور قابل توجهی روی رشد تیم های منابع انسانی خود سرمایه گذاری می کنند.

این سرمایه‌گذاری برای مدیریت افزایش پیچیدگی نیروی کار بزرگ، که اغلب در مناطق مختلف جغرافیایی پراکنده شده است، ضروری است، که نیازمند استراتژی‌های پیچیده منابع انسانی برای رسیدگی به نیازهای نیروی کار متنوع و پراکنده است.

سرمایه‌گذاری استراتژیک در منابع انسانی به مدیریت پیچیدگی‌های نیروی کار گسترده و چند جغرافیایی کمک می‌کند و تضمین می‌کند که استراتژی‌های منابع انسانی به طور موثر عملی می‌شوند. یافته های ما نشان می دهد که سرمایه گذاری استراتژیک در منابع انسانی می تواند به طور قابل توجهی بر موفقیت بلندمدت سازمان تأثیر بگذارد.

بینش 2: ترکیب مهارت های منابع انسانی نشان دهنده سرمایه گذاری در حوزه های تمرکز استراتژیک منابع انسانی است

داده‌های ما نشان می‌دهد که سازمان‌های موفق سرمایه‌گذاری در مهارت‌های تحول‌آفرین منابع انسانی، مانند توسعه رهبری، مدیریت استعداد، و مدیریت عملکرد را در اولویت قرار می‌دهند. قابل ذکر است که این سازمان ها مهارت های عملیاتی را فدای مهارت های تحول آفرین نمی کنند. در عوض، آنها قابلیت های قوی در هر دو زمینه ایجاد می کنند. این تضمین می‌کند که آن‌ها مهارت‌های HR معاملاتی قوی را در زمینه‌هایی مانند روابط کارکنان، جذب استعداد، حضور در هیئت مدیره و آموزش حفظ می‌کنند.

این رویکرد سرمایه‌گذاری دوگانه نشان می‌دهد که موفقیت استراتژی منابع انسانی به تعادل مجموعه مهارت‌های معاملاتی قوی با مهارت‌های تحول‌آفرین کافی بستگی دارد. یافته‌ها با داده‌هایی مطابقت دارند که نشان می‌دهند شرکت‌های با عملکرد برتر به‌طور قابل‌توجهی در مشارکت کارکنان، ابتکارات زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیت (ESG) و تنوع، برابری، گنجاندن و تعلق (DEIB) به عنوان اجزای اصلی استراتژی منابع انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنند.

دستیابی به این اهداف بستگی به ترکیبی از مهارت های HR معاملاتی و تحول آفرین دارد که نشان می دهد هیچ کدام از این مهارت ها ذاتا برتر نیستند.

با سرمایه گذاری جامع بر روی قابلیت های منابع انسانی، سازمان ها می توانند یک عملکرد منابع انسانی پویا و پاسخگو ایجاد کنند که از اهداف فعلی و آتی کسب و کار پشتیبانی می کند. ارزش گذاری مهارت های مبادله ای و تحول آفرین به طور یکسان تضمین می کند که سازمان ها به خوبی برای مقابله با چالش های مختلف محل کار امروزی مجهز هستند و در عین حال خود را برای موفقیت پایدار قرار می دهند.

بینش 3: حقوق منابع انسانی کمتر از سایر نقش ها است

تجزیه و تحلیل ما از 50 شرکت نشان داد که حقوق منابع انسانی طی پنج سال گذشته کاهش یافته است، در حالی که حقوق در سایر نقش ها رشد قابل توجهی داشته است.

به طور خاص، حقوق منابع انسانی در این شرکت ها 2٪ کاهش یافته است در حالی که سایر نقش ها تقریباً 8٪ در مدت مشابه افزایش یافته است. این روند همچنین با روندهای سراسر ایالات متحده فراتر از 50 شرکتی که ما مطالعه کردیم، سازگار است.

حقوق صاحبان منابع انسانی همچنان یک موضوع بحث برانگیز است. در سطح اجرایی، سازمان‌ها اغلب حقوق کمتری نسبت به سایر مدیران به مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) می‌دهند که بازتاب باقی‌مانده‌ای از تفاوت‌های تاریخی دستمزد است. از آنجایی که 65 درصد از متخصصان منابع انسانی زن هستند، این اختلاف دستمزد می‌تواند به شکاف گسترده‌تر دستمزد جنسیتی نیز مرتبط باشد که هنوز باید در HR مورد توجه قرار گیرد.

با این حال، شکاف دستمزد جنسیتی به تنهایی به طور کامل کاهش حقوق منابع انسانی را توضیح نمی دهد. عوامل متعددی در این امر نقش دارند:

• سرمایه گذاری محتاطانه نیروی کار: سازمان ها در سرمایه گذاری نیروی کار خود محافظه کارتر شده اند و اغلب بخش های منابع انسانی را برای صرفه جویی در هزینه ها هدف قرار می دهند. این امر در کاهش اخیر در بخش‌های تنوع، برابری، گنجاندن و تعلق (DEIB) و اخراج‌های گسترده در بخش فناوری مشهود است که متخصصان منابع انسانی را نیز تحت تأثیر قرار داده است. انجماد استخدام همچنین تقاضا برای نقش‌های جذب استعداد را کاهش می‌دهد و محیط رقابتی‌تری را برای استخدام‌کنندگان ایجاد می‌کند و منجر به ساختارهای پرداخت بیشتر مبتنی بر کمیسیون می‌شود.
• تغییر ترکیب نقش منابع انسانی: ممکن است تغییری در انواع نقش‌های منابع انسانی که سازمان‌ها در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند، وجود داشته باشد که می‌تواند پایه متوسط حقوق را کاهش دهد. سرمایه‌گذاری در مهارت‌های عمومی‌تر به جای تخصص‌های تخصصی عمیق‌تر افزایش یافته است، که می‌تواند به کاهش متوسط حقوق در منابع انسانی کمک کند.
• برداشت‌های میراثی: برخی از شرکت‌ها هنوز منابع انسانی را یک اولویت استراتژیک نمی‌دانند و حقوق منابع انسانی را از منظر حفظ اهمیت کمتری می‌دانند. در یک بازار کار اقتصادی فشرده، این تصور می تواند به عدم رشد حقوق برای متخصصان منابع انسانی کمک کند.
• افزایش نقش‌های منابع انسانی کسری: افزایش نقش‌های منابع انسانی کسری، که در آن سازمان‌ها به جای کارمندان تمام وقت، استعدادهای منابع انسانی پاره وقت یا قراردادی را انتخاب می‌کنند، همچنین به کاهش متوسط حقوق منابع انسانی کمک می‌کند.

با توجه به فشار فزاینده بر تیم‌های منابع انسانی و گسترش دامنه کار و انتظارات آن‌ها، ما معتقدیم که سازمان‌هایی که به دنبال موفقیت هستند، باید به پاداش منابع انسانی با همان سختگیری برخورد کنند که برای سایر مهارت‌های حیاتی در کسب و کار انجام می‌دهند. تمایلی به نادیده گرفتن نرخ بازار برای مهارت‌های حیاتی و کمیاب منابع انسانی وجود دارد که اگر به آن توجه نشود، می‌تواند منجر به کمبود متخصصان منابع انسانی واجد شرایط در آینده شود.

بینش 4: انتظار می رود منابع انسانی با سرمایه گذاری کمتر در عملکرد، کارهای بیشتری انجام دهد

در حالی که شرکت های با عملکرد برتر به طور موثر از تیم های منابع انسانی استفاده می کنند، اغلب هزینه قابل توجهی دارد. تیم‌های منابع انسانی در این سازمان‌ها معمولاً میانگین دوره کوتاه‌تر و نرخ گردش مالی 4 درصدی بالاتری نسبت به سایر نقش‌ها دارند. گزارش‌ها همچنین سطوح فرسودگی شغلی را تا 98 درصد در میان متخصصان منابع انسانی نشان می‌دهند که نشانه‌ای از مشکلات احتمالی پیش رو است. علاوه بر این، 71 درصد از رهبران منابع انسانی می‌گویند که فرسودگی شغلی در تیم‌هایشان در حال تبدیل شدن به یک موضوع حیاتی است.

این بینش‌ها نیاز سازمان‌ها به بازنگری در نحوه حمایت و حفظ استعدادهای منابع انسانی را برجسته می‌کند و بر اهمیت رویکرد جامع‌تر برای مدیریت مشاغل منابع انسانی تأکید می‌کند.

بینش شرکت‌های موفق یک تناقض را در رویکرد آنها به استراتژی منابع انسانی نشان می‌دهد. آنها روی ترکیبی متعادل از مهارت های مبادله ای و تحولی سرمایه گذاری می کنند و رشد تیم منابع انسانی خود را با گسترش کلی نیروی کار هماهنگ می کنند. با این حال، این موفقیت تحت الشعاع نرخ جابجایی منابع انسانی، تیم‌های منابع انسانی نسبتاً کوچک در مقایسه با کل نیروی کار، کاهش حقوق و مشکلات احتمالی حفظ منابع انسانی قرار دارد.

این یک سوال مهم را مطرح می کند: آیا موفقیت کوتاه مدت راه را برای چالش های بلند مدت هموار می کند؟

هزینه بالقوه این رویکرد می تواند قابل توجه باشد که در فرسودگی منابع انسانی، زیرساخت ناکافی برای متخصصان منابع انسانی، و کم ارزش دانستن مداوم نقش های منابع انسانی از نظر حقوق اندازه گیری می شود. این سناریو با توجه به مسئولیت‌های فزاینده متخصصان منابع انسانی در یک محیط کاری در حال تغییر، ناپایدار است و ارزش واقعی منابع انسانی برای سازمان‌ها را منعکس نمی‌کند.

بسیاری می‌گویند که فناوری منابع انسانی پاسخی برای حل این چالش‌های ظرفیت است. در حالی که ما قویاً از نقشی که فناوری منابع انسانی باید در آینده ایفا کند تا کارایی و تأثیر را ایفا کند، حمایت می کنیم، تحقیقات ما سرمایه گذاری قابل توجهی در فناوری های منابع انسانی فراتر از سیستم های استاندارد HRIS و ERP نشان نداد. ما معتقدیم که فناوری منابع انسانی نقشی را ایفا می کند، اما این گلوله نقره ای نخواهد بود که بسیاری معتقدند می تواند باشد. سازمان‌های مسئول رویکردی جامع‌تر برای سرمایه‌گذاری در فناوری، استعدادها و مهارت‌ها اتخاذ خواهند کرد.

کلمات پایانی

با توجه به تغییر نقش و دامنه منابع انسانی در محیط کار امروزی، سرمایه گذاری در ابتکارات استراتژیک برای اجرای موفقیت آمیز بسیار مهم است. در حالی که رهبران منابع انسانی با چالش های سختی روبرو هستند، می توان بر آنها غلبه کرد. این امر مستلزم تمرکز عمدی بر موقعیت‌یابی مؤثر کارکرد منابع انسانی، سرمایه‌گذاری کل‌نگر در منابع انسانی در راستای همسویی با سایر رشته‌های تجاری، توسعه مهارت‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک، و اولویت‌بندی استعداد و رفاه منابع انسانی است.

در حال حاضر، اجرای استراتژی منابع انسانی در ارائه مقدار مورد نظر کوتاهی می کند. اگر به این مسیر ادامه دهیم، در حال حاضر و در آینده به طور قابل توجهی از تأثیر منابع انسانی کاسته می‌شویم – فرصت‌هایی را برای عملکرد برای ایجاد تغییرات معنادار از دست می‌دهیم.