سازمان ها اغلب اثربخشی منابع انسانی را از نظر سرعت، کیفیت و کارایی خدمات منابع انسانی می سنجند. برای ارائه خدمات کارآمد منابع انسانی، مدل HRBP مفهوم خدمات مشترک منابع انسانی را با استفاده از یک رویکرد لایه‌بندی شده از طریق تیم‌های متمرکز برای ارائه به کارکنان معرفی کرد.
با پیشرفت‌های هوش مصنوعی برای افزایش کارایی و تمرکز بیشتر بر تجربه کارکنان، نیاز به ارزیابی مجدد نحوه تکامل مدل‌های خدمات منابع انسانی برای هدایت هر دو جنبه حیاتی سازمان‌های مدرن به پتانسیل کامل خود وجود دارد.
در این مقاله، ما مدل ارائه خدمات منابع انسانی مبتنی بر تجربه را به عنوان راهی برای سازمان‌های منابع انسانی قرار می‌دهیم تا کارایی، هزینه، فناوری و تجربه کارمندان را برای ارائه خدمات منابع انسانی به ذینفعان خود متعادل کنند.
مطالب
مدل سنتی ارائه خدمات منابع انسانی
مدل ارائه خدمات منابع انسانی مبتنی بر تجربه
چگونه منابع انسانی می تواند شروع شود
مدل سنتی ارائه خدمات منابع انسانی
مدل سنتی ارائه خدمات منابع انسانی مبتنی بر رویکردی چند لایه برای رسیدگی موثر به سؤالات کارکنان است. این مدل خدمات منابع انسانی را به لایه‌های زیر تقسیم می‌کند و تلاش می‌کند تا حد ممکن پرس و جوها را در سطوح پایین‌تر حل کند:
| درصد هدف از پرس و جوها | مثال | |
| ردیف 0: این به فعالیت های سلف سرویس کارکنان اشاره دارد که می تواند بدون هیچ گونه تعامل با یک متخصص منابع انسانی تکمیل شود. | 60% | کارمندان برای مرخصی به پورتال سلف سرویس دسترسی دارند. |
| سطح 1: این پشتیبانی عمومی منابع انسانی است که معمولاً از طریق تلفن، مرکز خدمات یا ایمیل ارائه می شود | 20% | کارمند برای درخواست اطلاعات در مورد برنامه رفاه کارکنان به دفتر کمک HR تماس می گیرد |
| ردیف 2: پرس و جوهایی که نمی توانند در سطح 1 حل شوند به سطح 2 ارتقا می یابند و توسط یک متخصص موضوع رسیدگی می شود. | 15% | درخواست کارمند به یک مشاور مزایا برای ارائه مشاوره در مورد گزینه کمک پزشکی مناسب برای کارمند افزایش یافته است. |
| سطح 3: این سطح از حمایت برای مسائل استراتژیک یا پیچیده ای است که نیاز به مداخله مستقیم یک فرد ارشد دارد. معمولاً، این افراد در تیم های مراکز تعالی یا رهبری منابع انسانی حضور دارند | 5% | شکایتی از طریق خط افشاگری دریافت شده و برای بررسی به رئیس HR ارسال شده است. |
محرک های کلیدی مدل ارائه خدمات HR، افزایش کارایی وضوح پرس و جو منابع انسانی و در عین حال ایجاد ثبات در ارائه خدمات است. این مدل از نظر هدف مورد نظر خود از کارایی موفق بوده است، با این حال چند محدودیت در مدل وجود دارد:
- این مدل در پاسخ به سؤالات کارکنان واکنشی است و تمرکز محدودی بر خدمات پیشگیرانه به کارکنان دارد
- این مدل یک تجربه شخصی برای کارمند فراهم نمی کند و محرک های اصلی آن استانداردسازی و سازگاری است
- تامین منابع لایه 2 و ردیف 3 مدل پرهزینه است. اگر حل پرس و جو برای اولین بار در Tier 0 یا 1 اتفاق نیفتد، مدل منابع گران قیمت را به موضوعات عملیاتی می کشد.
با پیشرفت سریع هوش مصنوعی و فناوری‌های گردش کار، و همچنین ادغام تفکر طراحی و اصول مدیریت ارتباط با مشتری در تجربیات کارکنان، فرصتی برای تکامل مدل فعلی برای رفع این محدودیت‌ها وجود دارد.
ما در مورد ارائه خدمات HR با مشاور HR و بنیانگذار HRhotline.com، Carol Awad صحبت کردیم. در ادامه می توانید مصاحبه کامل را تماشا کنید:
مدل ارائه خدمات منابع انسانی مبتنی بر تجربه
مدل ارائه خدمات منابع انسانی مبتنی بر تجربه مبتنی بر مراکز خدمات منابع انسانی فعلی است و چهار تحول را معرفی می‌کند:
تکامل 1: از یک تجربه سلف سرویس استاندارد تا یک تعامل شخصی مبتنی بر شخصیت ها
مدل تجدیدنظر شده با تقسیم مخاطبان کارمند به گروه ها یا شخصیت های خاص بر اساس نیازها، ترجیحات یا ویژگی های خاص شروع می شود. به عنوان مثال، این می تواند شامل شناسایی دفتر مرکزی در مقابل کارمندان خط مقدم و تمایز بر اساس مکان یا زیر مارک تجاری کارمند باشد.
بسته به گروه کارمند، کسب و کارها می توانند تجربه سلف سرویس را برای آن گروه تنظیم و سفارشی کنند. با انجام این کار، کارمندان می توانند به خدمات قابل اجرا و مرتبط با آنها دسترسی داشته باشند. برای مثال، تجربه سلف‌سرویس می‌تواند دارای برندهای مختلف باشد یا نمایی از خدمات موجود در آن مکان برای آن کارمند داشته باشد.
در پیشرفته‌ترین سطح، کارمندان باید بتوانند تجربیات خود را بر اساس ترجیحات خود در مورد آنچه می‌خواهند در صفحه فرود خود ببینند، اطلاعات مربوط به آنها در صفحه اصلی خود، و ذخیره میانبرهای سرویس‌هایی که اغلب استفاده می‌کنند، دیکته کنند. .
Evolution 2: هوش مصنوعی را به عنوان یک همراه و راهنمای برای تعامل و پاسخگویی به سؤالات بگنجانید
تکامل بعدی در استفاده از هوش مصنوعی به عنوان یک همراه در ردیف 0 است. همراه هوش مصنوعی می تواند با استفاده از کتابخانه محتوای سازمانی خط مشی ها و فرآیندها، تجربه شخصی و جذاب تری ارائه دهد.
با عملکرد به عنوان یک ربات چت، ما در حال حاضر شاهد هستیم که سازمان ها شخصی سازی بیشتری را ایجاد می کنند و کارمندان می توانند انتخاب کنند که با کدام شخصیت هوش مصنوعی تعامل داشته باشند. به عنوان مثال، یک چت ربات خدمات مالی، کارمندان را از طریق به‌روزرسانی جزئیات کارمندان و دسترسی به فیش‌های حقوق و اطلاعات مالیاتی راهنمایی می‌کند.
همراه هوش مصنوعی، گردش‌های کاری سلف‌سرویس را تکمیل می‌کند و در صورت لزوم، کارکنان را به جریان‌های کاری سلف‌سرویس مناسب هدایت می‌کند. به عنوان مثال، به‌روزرسانی ذینفعان در مورد یک خط‌مشی یا تغییر جزئیات مکان می‌تواند توسط خود کارمندان انجام شود، با این حال این کار جریان کاری را آغاز می‌کند تا به دیگران هشدار دهد که این اقدام انجام شده است.
تکامل 3: افزایش ظرفیت از طریق استراتژی های منبع جایگزین در ردیف 2 و 3
سطح 2 مربوط به مرکز پشتیبانی عمومی است که متشکل از لایه ای از کارمندان عمومی است که می توان از طریق کانال های زیادی مانند تلفن، ایمیل و ابزارهایی مانند WhatsApp یا چت زنده به عنوان پشتیبانی خط اول به آنها دسترسی پیدا کرد.
پرس و جوهایی که در اولین تماس قابل حل نیستند، سپس قبل از ارجاع به سطح 3 برای حل کارشناسی، به یک حوزه تخصصی خاص هدایت می شوند.
برای تطبیق با ظرفیت، ردیف 2 و ردیف 3 می توانند از استراتژی های منبع یابی مختلفی مانند منبع یابی، هم سپاری و برون سپاری استفاده کنند:
- منبع یابی شامل تخصیص کارکنان دائمی به مدل خدمات تمام وقت است
- برون سپاری به جذب ظرفیت از فروشندگان شخص ثالث اشاره دارد
- منبع مشترک مستلزم عقد قرارداد با افراد مستقل خاص است تا تخصص خود را به مرکز خدمات ارائه دهند.
این امر به ویژه در زمینه‌های بسیار تخصصی و تخصصی مانند پرسش‌های مربوط به مزایا و پاداش‌ها، مدیریت شغلی و خدمات پیشنهادی ارزش کارمندان مفید است.
ایجاد این ظرفیت اضافی مزایای مختلفی دارد:
- امکان افزایش و کاهش نیازهای منابع را فراهم می کند که مقرون به صرفه تر خواهد بود
- کارمندان را قادر می سازد تا به مشاوره و خدمات تخصصی دسترسی داشته باشند که معمولاً به آنها دسترسی ندارند
- سازمان می تواند برنامه منابع خود را برای پاسخگویی به نیازهای افراد خاص تطبیق دهد
تکامل 4: هر دو جریان خدمات ورودی و خروجی را در خود جای دهید
تکامل بعدی در مورد ترکیب خدمات ورودی و خروجی در مدل است.
خدمات ورودی مربوط به دسترسی کارمند به پلت فرم سلف سرویس یا تماس با مرکز خدمات مشابه مدل های خدمات منابع انسانی فعلی است.
خدمات خروجی به موقعیت‌هایی اطلاق می‌شود که مرکز خدمات به طور فعال با کارمند بر اساس محرک‌های مشخص شده یا رویدادهای زندگی تماس می‌گیرد. به عنوان مثال، کارمندی که درخواست مرخصی والدین می‌کند می‌تواند یک پیشنهاد خروجی به کارمند بدهد که آیا مایلند با توجه به تغییرات در شرایط زندگی‌شان با یک مشاور مالی تماس بگیرند یا خیر.
به طور مشابه، کارمندی که به خدمات رفاهی خاصی دسترسی دارد می‌تواند از پشتیبانی اضافی موجود در سازمان مطلع شود.
این سرویس برون‌گرا رویکردی فعال‌تر برای ارائه خدمات منابع انسانی ارائه می‌کند و اگر به درستی انجام شود، ارزش شخصی قابل توجهی را به کارمند ارائه می‌دهد.
از منظر سازمانی، خدمات برون‌گرا با اطمینان از اطلاعات به‌روز و آگاهی کارکنان از خدمات مرتبطی که سازمان با رویدادهای به یاد ماندنی زندگی ارائه می‌کند، خطر را کاهش می‌دهد.
کارمند با چت بات درگیر می شود و به سوالات اساسی در مورد نیازهای یادگیری خود پاسخ می دهد. هوش مصنوعی از داده‌های نمایه کارمند مربوط به دوره‌های قبلی، علایق و جاه‌طلبی‌های شغلی برای جستجو در کتابخانه محتوا و ارائه توصیه‌های خاص برای یادگیری که کارمند باید در نظر بگیرد، استفاده می‌کند.
اگر کارمند از پاسخ راضی باشد، می تواند به طور خودکار در برنامه یادگیری ثبت نام کند، که یک گردش کار برای ثبت نام کارمند آغاز می شود و در صورت لزوم، برای تصویب بودجه مورد نیاز با مدیر خط تماس می گیرد. اگر کارمند چیزی را که به دنبالش بود پیدا نکرد، می‌تواند برای مشاوره بیشتر از یک کارشناس موضوع با مرکز خدمات تماس بگیرد.
این سیستم به طور خودکار تشخیص می دهد که کارمند بر اساس تاریخ تولد به سن پنج سال از بازنشستگی رسیده است. مرکز خدمات به طور خودکار یک ارتباط برای کارمند ارسال می کند که نمای کلی از خدمات برنامه ریزی بازنشستگی سازمان را ارائه می دهد، به مدیر خط کارمند اطلاع می دهد که کارمند به این سن رسیده است، منابع احتمالی برنامه ریزی شغلی در مراحل آخر را به اشتراک می گذارد، و به HRBP مربوطه اطلاع می دهد که کارمند. به این سن رسیده است.
کارمند می تواند در هر مرحله از این پیام ها شرکت کند یا از آن خارج شود.
چگونه منابع انسانی می تواند شروع شود
انتقال خدمات منابع انسانی فعلی به مدل تکامل یافته باید به روشی ساختاریافته انجام شود.
فراتر از طراحی مدل و الزامات فناوری زیربنایی، کسب‌وکارها باید به فرآیند مدیریت تغییر بپردازند که کارکنان را در مورد نحوه تعامل با مدل راهنمایی می‌کند و از حفظ حریم خصوصی و محرمانه بودن آنها برای اطمینان از پذیرش موفقیت‌آمیز مدل اطمینان می‌دهد.
مرحله 1: بخش های کارکنان هدف را در نیروی کار خود ارزیابی کنید
ابتدا، منابع انسانی نیاز به درک بخش های هدف نیروی کار و معیارهایی دارد که برای شناسایی کارکنان به کدام بخش تعلق دارند.
این بخش ها نباید بر اساس فرضیات باشد، بلکه باید با استفاده از رویکردهای داده محور برای شناسایی نیازها و ترکیب نیروی کار باشد. برای مثال، ممکن است متوجه شوید که نیازهای کارگران فروشگاه خرده فروشی شما با نیازهای کارمندان دفتر مرکزی متفاوت است.
مرحله 2: خدماتی را که مدل به آن نیاز دارد تا بتواند ارائه دهد، محدود کنید
هنگامی که منابع انسانی ایده روشنی از بخش های کارمند داشته باشد، گام بعدی طراحی سفر کارمند هنگام درگیر شدن با خدمات منابع انسانی و ترسیم خدماتی است که مرکز خدمات ارائه می دهد. این یک گام حیاتی برای درک بهتر تجربه کارمند مورد نظر، شفاف سازی پیشنهاد خدمات HR و خدماتی است که می توان یا نمی توان ارائه داد.
به طور مشابه، در طول این مرحله، تیم منابع انسانی باید کانال‌های خدماتی را که از راه‌حل‌های موبایل گرفته تا خدمات تلفن و میز پشتیبانی ارائه می‌کنند، شناسایی کند. این کانال ها باید با خدمات ارائه شده و تعریف شده از نظر کاربرد آنها در هر سطح هماهنگ باشند.
مرحله 3: الزامات فناوری را برای فعال کردن مدل ارزیابی کنید
هنگامی که خدمات را تعریف کردید، گام بعدی این است که پلتفرم‌های فناوری زیربنایی مورد نیاز برای عملیاتی کردن خدمات را بررسی کنید. این باید شامل الزامات یکپارچه سازی با فناوری های داخلی فعلی مانند اینترانت، کتابخانه های محتوا، و پشته فناوری منابع انسانی موجود باشد.
بسته به اینکه کدام کانال ها باید فعال شوند، این امر بر تصمیم گیری مربوط به سرمایه گذاری های فناوری مورد نیاز و همچنین نقشه راه پیاده سازی تأثیر می گذارد.
مرحله 4: در مورد یک مدل منبع برای پشتیبانی از لایه 2 و 3 تصمیم بگیرید
گام بعدی درک مدل منابع مناسب زیربنای خدمات است. یک رویکرد ترکیبی را در نظر بگیرید که شامل راه‌حل‌های برون‌سپاری، مشارکت‌سپاری و برون‌سپاری است. با این حال، این باید بر اساس خدمات ارائه شده، در دسترس بودن منابع داخلی و محدودیت های مالی هدایت شود.
با به دست آوردن وضوح بیشتر در مورد حجم، انواع پرس و جوها و راه حل هایی که ارائه می دهید، باید مدل منابع را تطبیق دهید.
مرحله 5: تغییر رویکرد را با کارکنان اجتماعی کنید
یکی از حیاتی ترین مراحل، مدیریت تغییر است که برای آموزش و توانمندسازی کارکنان برای تعامل با خدمات جدید منابع انسانی مورد نیاز است. اگرچه در اتخاذ این رویکرد مزایای قابل توجهی وجود دارد، برخی از کارمندان نگران محرمانه بودن و حفظ حریم خصوصی و همچنین احساس از دست دادن خواهند بود، زیرا اکنون به جای مدیر منابع انسانی خود با فناوری تعامل خواهند داشت.
شما باید مزایای راه حل را برجسته کنید و در عین حال کارمندان را برای تعامل با خدمات جدید، به اشتراک گذاشتن داستان های موفقیت و گزارش معیارهای کلیدی با بلوغ مدل خدمات، ساده کنید.
مرحله 6: یک چارچوب اندازه گیری قوی برای نشان دادن ارزش پیاده سازی کنید
یک چارچوب اندازه گیری قوی به شما کمک می کند تأثیر مدل خدمات را از نظر کارایی، اثربخشی و تجربه نشان دهید. در ابتدا، این معیارها باید اندازه گیری، ردیابی و خدمات تنظیم شوند تا از موفقیت بلندمدت مدل اطمینان حاصل شود.
مدل در حال تحول نیازمند ارزیابی مجدد معیارهای موفقیت ارائه خدمات منابع انسانی است. به طور سنتی، سازمان ها معیارهای زیر را برای ارزیابی موفقیت مدل خدمات منابع انسانی بررسی می کردند:
- کارایی ها از طریق سرعت حل پرس و جو، ٪ از پرس و جوهایی که می توانند از طریق وضوح اول حل شوند، و حجم پرس و جوهایی که در هر سطح از مدل حل می شوند، اندازه گیری شد.
- هزینه ها بر حسب هزینه حل پرس و جو، صرفه جویی در مرکز در هر تراکنش تکمیل شده، و زمان صرف شده توسط منابع مختلف برای حل پرس و جوها اندازه گیری شد.
- رضایت از خدمات از نظر بازخورد اولیه از کاربران در مورد تعامل آنها با مرکز خدمات.
این معیارها در مدل تکامل یافته قابل اجرا خواهند بود، اما معیارهای موفقیت دیگری نیز وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند:
- تجربه کارمند را می توان از طریق نکات کلیدی بازخورد به دلیل تعامل با خدمات منابع انسانی سنجید. مشابه تجربه مشتری، سفر کارمند هنگام تعامل با مرکز خدمات باید ترسیم شود و نقاط بازخورد حیاتی شناسایی شوند.
- علاوه بر این، این مدل باید امتیاز eNPS را برای خدمات منابع انسانی بررسی کند و از کارمندان بپرسد که آیا آنها این خدمات را به سایر کارمندان توصیه می کنند یا خیر. این امر به ویژه هنگام ارائه راه‌حل‌های جدیدتر مانند خدمات شغلی، یادگیری و توصیه‌های مزایا اهمیت پیدا می‌کند.
کلمات پایانی
از آنجایی که کارمندان از منابع انسانی انتظار خدمات شخصی‌سازی شده‌تری دارند، استفاده از فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی مولد و اتخاذ اصول طراحی و مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند تبدیل به یک تغییر بازی برای مراکز خدمات منابع انسانی شود.
مدل‌های کنونی در حال تکامل فرصت‌های جدیدی را برای ایجاد تجربه‌ای جذاب و شخصی‌سازی شده برای کارمندان فراهم می‌کنند و در عین حال تمرکز بر کارایی و هزینه را برای آینده حفظ می‌کنند.