در AIHR ما درخواست‌های زیادی برای مطالعات موردی دریافت می‌کنیم تا فرآیند تحلیل را ملموس‌تر کنیم. اسکات موندور و همکارانش در کتاب جدید خود، پیش بینی موفقیت تجاری، یکی از جالب ترین مطالعاتی را که با آن مواجه شده ایم، ارائه کردند. در این مقاله، آنها نشان خواهند داد که چگونه تجزیه و تحلیل افراد باهوش به مقابله با روند نزولی در یک زنجیره رستوران بزرگ کمک کرد.
چالش: روند رو به پایین
یک رستوران زنجیره ای بزرگ در جهت نزولی حرکت می کرد و در تلاش برای درک دلیل آن بود. آنها داده‌هایی از جمله نظرسنجی سالانه کارکنان داشتند، اما مطمئن نبودند که از کجا شروع کنند تا بفهمند چه مشکلی پیش می‌آید.
هنگامی که از ما کمک خواسته شد، ابتدا با انجام مصاحبه‌های کوتاه با سهامداران با رهبران ارشد و بررسی معیارهای کارت امتیازی متوازن، سه نتیجه کسب‌وکار را شناسایی کردیم که برای سازمان بسیار مهم بود:
- تعداد مشتریان (تعداد مشتریانی که در رستوران غذا می خورند)
- رضایت مشتری
- جابجایی کارکنان
به طور هوشمندانه، رهبران منابع انسانی سفر را با تمرکز بر این نتایج کسب‌وکار آغاز کردند – نه بر فرآیند منابع انسانی که قرار بود اجرا کنند.
این بدان معناست که ما بر مشارکت کارکنان تمرکز نکردیم: این رهبران دریافتند که تحقیقاتی که بیان می‌کند مشارکت کارکنان محرک نتایج کسب‌وکار است بر اساس روش‌شناسی مشکوک است و ممکن است به اعتبار منابع انسانی آسیب رسانده باشد.
در حالی که ما می دانیم که این بیانیه تا حد زیادی در مخالفت با افکار عمومی است، ما آن را بر اساس تحقیقات است.
ما دو مطالعه – 2017 و 2016 – انجام دادیم که ارزیابی کردند که هر یک از متداول‌ترین نگرش‌های کارکنان (دسته‌های نظرسنجی) چقدر محرک آماری معنی‌داری برای نتایج کسب‌وکار هستند.
مشارکت تنها در 32% و 28% مواقع محرک نتایج کسب‌وکار بود که بر نقش حیاتی تجربه‌های کارکنان، نه صرفاً مشارکت، بر عملکرد سازمانی تاکید می‌کند.
بنابراین، این رستوران به جای تمرکز بر امتیازات مشارکت، تصمیم گرفت تا نظرسنجی کارمندان خود را با تمرکز بر چهار حوزه واقعاً متمرکز بر تجارت کند:
- نگرش کارکنان را مستقیماً به نتایج واقعی کسب و کار آنها مرتبط کنید (مثلاً تعداد مشتری و رضایت مشتری)
- اولویت بندی مداخلاتی که بیشترین تأثیر را بر نتایج کسب و کار آنها دارد
- مدیران خط مقدم را بر روی زمینه هایی متمرکز کنید که نتایج کسب و کار آنها را بهبود می بخشد
- تأثیر کسب‌وکار بهبود محرک‌های کلیدی کسب‌وکار را از نظرسنجی نشان دهید
فرآیند: استفاده از تجزیه و تحلیل هوشمندتر
یک گام کلیدی در ایجاد فرآیند تجزیه و تحلیل، همسو کردن داده‌های نظرسنجی کارکنان هر رستوران با داده‌های مربوط به تعداد مشتری، داده‌های رضایت مشتری و داده‌های گردش کارمند بود.
در مرحله بعد، پس از ارزیابی نیازهای آنها، تصمیم گرفتیم از پیشرفته‌ترین تکنیک تحلیلی، مدل‌سازی معادلات ساختاری (SEM) استفاده کنیم، زیرا این امکان را به ما می‌دهد تا نتایج چندگانه کسب‌وکار (به عنوان مثال، تعداد مشتری، رضایت مشتری، و گردش مالی) و پیش‌بینی‌کننده‌ها را بررسی کنیم. ، بررسی سالانه) به طور همزمان و کنترل خطای اندازه گیری و سایر عوامل خارجی.
تکنیک‌های همبستگی و رگرسیون دقت یا قابلیت‌هایی را برای بررسی پیش‌بینی‌کننده‌ها و پیامدهای متعدد در یک زمان فراهم نمی‌کردند.
با SEM، ما تمام داده ها را ادغام کردیم و شناسایی کردیم که کدام دسته از نظرسنجی کارمندان به سه نتیجه کسب و کار مرتبط است. چالش بعدی ما پیام دادن و انتقال نتایج به روشی تاثیرگذار بود تا رهبران بفهمند چه چیزی مهم است، چرا اهمیت دارد و چه گام‌هایی را باید بردارند.
در حالی که چندین راه موثر برای دستیابی به این امر وجود دارد، ما از HeatMaps خود استفاده می کنیم که در شکل A نشان داده شده است.
این HeatMaps یک نمایش بصری ساده از نتایج پیچیده SEM را برای ایجاد یک پیام واضح برای رهبران ارائه می دهد. HeatMap یک گرافیک چهار ربعی ارائه می‌کند که توجه رهبر را به آنچه مهم‌تر است جلب می‌کند و آن را در کادر Focus قرار می‌دهد.
در این ربع، آنها دسته‌های نظرسنجی سالانه (از داده‌های نظرسنجی کارکنان) را می‌بینند که محرک‌های کلیدی نتایج کسب‌وکار هستند (از داده‌های عملکرد کسب‌وکار – موضوعات در سمت راست HeatMap) و گروه کاری‌شان امتیاز پایینی در این زمینه دارد. (موضوعات در نیمه پایینی HeatMap).
اگر کارمند در یک یا چند محرک کلیدی نتایج کسب و کار امتیاز پایینی داشته باشد، مدیر باید توجه خود را در آنجا معطوف کند (چند دسته در کادر تمرکز).
تنها با یک گرافیک ساده، مدیران به راحتی یاد می گیرند که زمان، توجه و پول خود را برای ارائه بزرگترین ROI در کجا متمرکز کنند. به بیان ساده، دسته بندی های نظرسنجی در کادر فوکوس قوی ترین تأثیر را بر نتایج مورد علاقه سازمان دارند و بیشترین فضا را برای بهبود دارند.
شکل A
نتایج
محرک های نتیجه
برای این زنجیره رستوران، مهم‌ترین محرک‌های نتایج، رهبران ارشد، کار تیمی، مدیریت، ارتباطات، اخلاق و تناسب شغلی بودند.
تیم ارشد، با همکاری منابع انسانی، ابتکارات جامعی را در زمینه بهبود دیده شدن رهبران ارشد، کار تیمی در داخل و بین رستوران‌هایشان، فرصت‌های توسعه مدیریت، تعهد مجدد پیرامون اخلاق و ارزش‌ها در سازمان و تجدید ارزیابی استخدام آنها ایجاد و تأمین مالی کرد. فرآیند بهبود تناسب شغلی
محاسبه ROI
با این حال ما به همین جا بسنده نکردیم. با شناسایی عوامل کلیدی رضایت مشتری، تعداد مشتری و گردش مالی، این زنجیره رستوران بزرگ توانست در صورت افزایش امتیازات نظرسنجی، بازگشت سرمایه مورد انتظار را محاسبه کند. با محاسبه تفاوت در نتایج کسب‌وکار بین رستوران‌هایی که عملکرد خوبی در دسته‌های نظرسنجی راننده کلیدی داشتند در مقابل رستوران‌هایی که امتیاز ضعیفی کسب کردند، ارزش امتیاز بالاتر در نظرسنجی کارمندان را نشان دادیم.
مدیران رستوران‌هایی که میانگین امتیاز کلی 4.00 یا بیشتر را در شش راننده کلیدی نظرسنجی داشتند، از همتایان خود بهتر عمل کردند. اگر یک مدیر امتیازات نظرسنجی خود را در این دسته‌ها به بالای 4.00 برساند، احتمالاً شاهد افزایش 16 درصدی در رضایت مشتری، 18000 مشتری بیشتر در سال و 10 درصد کاهش جابجایی کارکنان خواهند بود. با این تجزیه و تحلیل، منابع انسانی توانست مبلغ واقعی دلاری را بر روی ابتکارات استراتژیک خود (به عنوان مثال، استخدام، استخدام، نقشه برداری) قرار دهد و ارزش خود را برای بقیه مشاغل نشان دهد.
تاثیر درب گردان
گردش مالی بالا به وضوح یک مشکل مداوم در اکثر سازمان های خرده فروشی و رستوران است – و بهترین سازمان ها می دانند که تحت کنترل گرفتن آن می تواند هزینه ها را کاهش دهد و به طور بالقوه عملکرد را بهبود بخشد. اما تکیه بر حکایات و احساس دلتنگی کافی نیست.
این سازمان توانست تفاوت فاحش بین رستوران‌هایی را که از نظر گردش مالی (یا “در گردان”) عملکرد خوبی داشتند در مقابل رستوران‌هایی که این کار را نمی‌کنند، با مقایسه داده‌های واقعی کسب‌وکار محاسبه کند.
همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، در جایی که گردش مالی بیشتر تحت کنترل است، تعداد مشتریان و رتبه های رضایت مشتری به طور قابل توجهی بالاتر است. این مقایسه به منابع انسانی اجازه می‌دهد تا یک رقم واقعی دلاری را در طرح‌های استخدام، استخدام و گردش مالی خود قرار دهد. کسب و کار در مورد کسب درآمد است، بنابراین دلیل قانع کننده ای وجود ندارد که چرا همه شرکت ها چنین محاسباتی را انجام نمی دهند.
نتیجه گیری
این سازمان توانست از قدرت داده‌های افراد خود برای تعیین دقیق‌ترین نقطه تمرکز مدیران در همه سطوح برای بهبود نتایج کسب‌وکارشان استفاده کند. این رهبران منابع انسانی با استفاده از تجزیه و تحلیل برای نشان دادن اینکه منابعی که برای ابتکارات افراد صرف می‌شود، بازگشت سرمایه واقعی را برای شرکت فراهم می‌کنند، توانستند به عنوان شرکای تجاری واقعی برای شرکت عمل کنند و به نتیجه نهایی خود برسند.
رهبران منابع انسانی همچنان با نشان دادن ارزش و/یا نشان دادن بازده سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذاری‌هایی که شرکت‌ها در کارکنان خود انجام می‌دهند، مبارزه می‌کنند. مدیران منابع انسانی چگونه می‌توانند انتظار داشته باشند که C-suite یا صاحبان کسب‌وکار هزینه‌ها را تأیید کنند، اگر ارزش را نمی‌توان به وضوح با تجزیه و تحلیل نشان داد؟
درعوض، اتخاذ رویکرد استراتژیک‌تر و متمرکز بر کسب‌وکار برای ابتکارات منابع انسانی، مزایایی را برای سازمان، منابع انسانی و حتی کارمندان از طریق:
