به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه برای حرفه ای های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و در مورد آخرین روندها و بینش های کارشناسان صنعت، CHRO ها و رهبران فکری بیاموزند.
اگر از مدل VC استفاده می کنید، آیا امکان ایجاد یک شرکت مردمی وجود دارد؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با نوح واردر – رئیس People @ Guusto – در مورد ایجاد شرکت‌های تحت حمایت VC در درجه اول، پایدار و درآمد محور صحبت می‌کنیم.
نوح یک رهبر کارکشته منابع انسانی است که مشتاق ایجاد فضاهای ایمن، فراگیر و کارآمد برای تیم ها از طریق طراحی سازمانی است.
در این قسمت به بحث خواهیم پرداخت:
- 3 مسئله با مدل فعلی VC شرکت های ساختمانی
- شرکت های پایدار چگونه استخدام می کنند
- منابع انسانی به عنوان عملکرد اصلی درآمدزایی کسب و کار
قسمت کامل را تماشا کنید تا کشف کنید که چگونه منابع انسانی می تواند در ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر مردم و پایدار پیش قدم شود!
رونوشت:
نوح واردر: چون وقتی با سرعت در حال رشد هستید نمی توانید فرهنگ عالی بسازید. غیرممکن است زیرا نمی توانید افراد کافی را برای ایجاد چارچوب ها و فرآیندها و هر آنچه که برای حفظ و حمایت کامل از همه افرادی که به آنها نیاز دارید، استخدام کنید. خیلی سریع، شما می توانید آن را به خوبی انجام دهید. اما من فکر می کنم بسیاری از چیزها از بین می روند زیرا شما فقط روی رشد بیش از حد تمرکز کرده اید.
Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به قسمت جدید All About HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و در قسمت امروز با نوح واردر صحبت خواهم کرد. نوح مدیر ارشد مردمی در گوستو است. و ما قرار است در مورد یک موضوع بسیار جالب – و به نظر من، مهم صحبت کنیم. بیشتر در مورد آن در یک ثانیه. ما فوراً پرواز می کنیم، اما قبل از انجام این کار، مانند همیشه فراموش نکنید که در کانال ما مشترک شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و این ویدیو را لایک کنید.
Neelie Verlinden: به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید.
نیلی ورلیندن: حالا اجازه بدهید به نوح در برنامه خوشامد بگویم. سلام. نوح، امروز چطوری؟
نوح واردر: کارم عالیه. از اینکه من را اینجا دارید متشکرم، نیلی.
نیلی ورلیندن: بله، بسیار خوشحالم که شما را می شناسید. شاید قبل از شروع گفتگو، بتوانید کمی بیشتر درباره خودتان و همچنین در مورد کاری که در Guusto انجام می دهید به مخاطبان ما بگویید.
نوح وارد: حتما. آره بنابراین همانطور که شما گفتید، من رئیس بخش مردم خود در گوستو هستم. و بنابراین ما یک شرکت فناوری منابع انسانی هستیم. ما در شناخت و پاداش کارکنان تخصص داریم. بنابراین بسیاری از کارهایی که من انجام می‌دهم در واقع ایجاد فرهنگ و پایه‌های گوستو است. و به عنوان یک شرکت فناوری منابع انسانی، ما واقعاً احساس می کنیم که باید لبه برش فرهنگ باشیم. بنابراین، می دانید که بهترین مثال برای مشتریانمان است، یعنی داشتن یک فرهنگ واقعا عالی برای یک سازمان چیست. بنابراین شفاف بودن، داشتن سیاست‌های جدید آینده‌نگر و ایجاد محیط‌های کاری منعطف و واقعاً یک سازمان مردمی بودن است. و سپس کمی در مورد سابقه من. من از یک پیشینه منابع انسانی نسبتاً غیر سنتی آمده ام. من برای این به مدرسه نرفتم. من واقعا گواهینامه ندارم من مدرک تدریس دارم. من باید معلم دبستان باشم. و سپس، کارم را در مهمان‌نوازی شروع کردم و کسب‌وکار خودم را در مهمان‌نوازی شروع کردم. و سپس به نوعی به فناوری تبدیل شد، و سپس به نوعی در این قلمرو کوچک رشد کرد و به گذشته نگاه نکردم.
نیلی ورلیندن: اوه، وای، این داستان بسیار زیبایی است، در واقع نوح، از یک معلم مدرسه ابتدایی تا صنعت مهمان‌نوازی. و سپس به سرپرستی یک تیم مردمی در یک شرکت فناوری منابع انسانی رسیدید.
نوح واردر: و این یک سواری وحشیانه بوده است.
نیلی ورلیندن: بله. خوب، هر چند. خیلی خوب، نوح، منظورم این است که دلیل تماس ما این بود که دیدم شما چیزی در لینکدین پست کرده اید. و من فکر می‌کنم، فقط برای اینکه به مخاطبان خود زمینه بیشتری بدهم، فقط خطوط اول آن پست را می‌خوانم، اگر واقعاً با شما موافق باشد.
نوح وارد: بله، حتما.
نیلی ورلیندن: بله. بسیار خوب. بنابراین هر بار که لینکدین، توییتر، اخبار یا حتی اسلک را باز می کنم، شرکت دیگری را می بینم که دور دیگری از اخراج را اعلام می کند. و این دقیقاً همان چیزی است که در مدل VC شرکت های ساختمانی اشکال دارد. بسیاری از بنیانگذاران و سرمایه‌گذاران بر ساختن سازمان‌های پایدار، درآمد محور و مردم‌محور متمرکز نیستند. آنها به هر قیمتی روی رشد متمرکز هستند. و متأسفانه برای این سازمان ها، افراد آنها در روزهای سخت فقط یک عدد می شوند. بله. بنابراین من این پست را خواندم، نوح، و فکر می کنم، مانند بسیاری از افراد در حال حاضر، من نیز این دور اخراج ها را دیده ام. و همچنین به نظر می رسد که آنها همچنان می آیند. بنابراین بله، این پست به نوعی با من کاری انجام داد و من واقعاً دوست داشتم در مورد این موضوع و به طور کلی در مورد این موضوع با شما صحبت کنم. اما شاید، بله، شاید بتوانید کمی بیشتر در مورد اینکه چرا آن را پست کردید، و ایده شما پشت آن چه بود توضیح دهید.
نوح واردر:بنابراین گوستو سومین شرکت فناوری بود که من در حرفه رسمی منابع انسانی خود در فناوری برای آن کار کرده ام. اولین موردی که برای آن کار کردم، کاری مشابه کاری که بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر انجام می‌دهند انجام دادیم. ما سری A خود را بالا بردیم. و بعد مجبور شدیم یکسری از مردم را اخراج کنیم. و به نوعی چشمانم را به مشکلات مدل VC باز کرد. و بعد می بینم که همه اینها دوباره تکرار می شود، بارها و بارها. و یکی از دلایلی که من به Guusto پیوستم این است که ما یک شرکت تحت حمایت VC نیستیم. و بنابراین من می خواستم به چیزی بپیوندم که هیئت مدیره ای به شرکت نمی گوید که چگونه اداره کند. بنیانگذاران با ایجاد گزارش هیئت مدیره و بررسی هیئت مدیره یک بار در ماه، حواسشان پرت نشد. آنها فقط می توانند بر ساختن شرکت و فرهنگ سازی تمرکز کنند. و به همین دلیل به Guusto پیوستم. بنابراین، اگر به دو سال گذشته نگاه کنیم که در آن همه‌گیری شیوع پیدا کرده است، و یکسری اخراج‌ها وجود دارد، و همه چیز به نوعی به هم ریخته است، و سپس به این رشد بی‌سابقه برخوردیم، و مردم در حال جمع‌آوری دور پول بودند، و همه چیز. این شرکت‌ها در حال تبلیغ بودند که چقدر عالی هستند، و همه این مزایا، و همه در ابتدا از چگونگی وجود مردم صحبت می‌کردند. و سپس، به محض فرا رسیدن روزهای سخت، اولین کاری که انجام می دهند شروع به اخراج مردم می کنند. بنابراین فکر می‌کنم در جایی که بودم کمی روی اعصاب من تأثیر گذاشت، به‌عنوان یک رهبر مردمی و یک متخصص منابع انسانی واقعاً ناراحتم کرد. و مانند، بسیاری از شرکت ها هستند که در ابتدا خود را به عنوان افراد در جایگاه قرار می دهند. آنها امتیازات امنیتی مربوطه متفاوتی دارند، اما در واقع اهمیتی نمی‌دهند. و سپس کاری که آنها انجام می دهند این است که شروع به اخراج مردم می کنند. آنها در مورد مرخصی صحبت نمی کنند. من در مورد کاهش پاداش یا حذف پاداش صحبت نمی کنم. آنها در مورد کاهش حقوق مدیران صحبت نمی کنند. اولین کاری که انجام می دهند این است که مردم را اخراج کنند. و من مطمئن هستم که برخی از شرکت ها در تلاش برای انجام همه این کارها هستند. و چند نفر بودند که داستان هایی را در نظرات آن پست به اشتراک گذاشتند مبنی بر اینکه شرکت هایی وجود داشتند که این کارها را انجام می دادند. و آنها این کار را در ابتدای همه گیری نیز انجام دادند. و شگفت انگیز، من دوست دارم آن را ببینم. اما من فکر می‌کنم اکثر شرکت‌ها، این اولین چیزی است که شما می‌خواهید این باشد که ما پول زیادی خرج می‌کنیم، بزرگترین هزینه ما چیست؟ همیشه حقوق و دستمزد. و بنابراین بیایید آن را کاهش دهیم. و این فقط به نوعی اعصاب را لمس کرد. و موضوع مانند بسیاری از پست‌های رسانه‌های اجتماعی است که مردم در آنجا قرار می‌دهند، ساعت‌ها می‌نشینند و آنها را می‌سازند، و تیم بازاریابی خود را وادار به انجام این کار می‌کنند. این یکی، من به نوعی آن را شلیک کردم. از آنجایی که من کاملاً شبیه این بودم، همه این پست‌ها را در مورد اخراج و مردمی که از آن ویران شده بودند دیده بودم. و احساس می کنم باید چیزی گفته شود،
نیلی ورلیندن: بله. و به عنوان یکی از بسیاری از افرادی که آن پست را خواندم، آن را خواندم، و بله، می‌توانستم آن را احساس کنم. فکر می‌کنم این چیزی بود که مستقیماً از قلب شما بیرون آمد بدون اینکه بخواهم آن را برای شما صدا کنم. اما اینطوری پیش آمد. و دیدم که خیلی طنین انداز شد چون واکنش های زیادی گرفتی. و بسیاری از مردم، من نمی دانم شما چند صد کامنت دریافت کرده اید. و من در واقع بخش بزرگی از آنها را خواندم. بنابراین واقعاً در بین مردم نیز طنین انداز شد، اگر شاید اکنون برای لحظه ای یک قدم به عقب برداریم و به مدل VC شرکت های ساختمانی امروز نگاه کنیم. به نظر شما چه چیزهایی با آن مدل اشتباه است؟ منظورم این است که ما فقط به یکی اشاره کردیم البته.
نوح واردر:بله، من فکر می کنم رشد به هر قیمتی است. من فکر می کنم این یکی از بزرگترین چیزها است. فکر می‌کنم بخش دیگری که بیشتر از همه در مورد مدل VC من را ناامید می‌کند این است که می‌بینم این شرکت‌ها در حل مشکلاتشان هوشمند نیستند. کاری که آنها انجام می دهند این است که فقط یکسری پول به آنها داده می شود. و آنها فقط برای مشکل پول می اندازند. و آنها فقط به سرمایه های خارجی و نه رشد واقعی پایدار متکی هستند. آنها بر درآمد تمرکز نمی کنند و مشتری محور هستند. همه چیز در مورد افزایش تعداد آنها است. و من فکر می کنم این یکی از بزرگترین مشکلات مدل VC است. از آنجایی که به رشد پاداش می دهد، به مدل های تجاری پایدار پاداش نمی دهد. و من فکر می کنم این بزرگترین مشکل در مدل VC است. بخش دیگر آن این است که فکر می‌کنم بنیانگذاران، به خصوص بنیانگذاران جوان‌تر را ببینید، این همه پول به آنها داده می‌شود. به آنها گفته می‌شود که فوق‌العاده باهوش هستند، ایده‌هایشان بهترین هستند، و این صنعت را تغییر خواهند داد. و بنابراین آنها یک جورهایی این عقده خدا را شروع می کنند. و بنابراین آنها برای گرفتن بازخورد مشکل دارند، زیرا آنها این دور از بودجه را پشت سر گذاشته‌اند، جایی که همه به آنها گفته‌اند، شگفت‌انگیز است، در اینجا صدها، 10 میلیون، هر چه می‌خواهید در مورد آن تماس بگیرید. اما برای اینکه این اتفاق بیفتد، برای یک فرد، به خصوص یک فرد جوان، سخت است که کمی از خودت پر نباشی. و سپس شما متخصصان و متخصصان منابع انسانی دارید که امیدوارم، امیدوارم، کسانی باشند که سعی می کنند قناری در معدن زغال سنگ باشند و می گویند، هی، این پایدار نیست، این کار نمی کند. ما باید ببینیم که در آینده چه اتفاقی قرار است بیفتد. ما خیلی سریع استخدام می کنیم. فرهنگ ما در حال ویران شدن است. و بنیانگذاران دقیقاً مانند، نه، من می‌دانم بهترین کار چیست. من کاری را که درست است انجام می دهم. تابلوهای من، هر کاری که من درست انجام می‌دهم، زیرا یک هیئت فقط یک خروج می‌خواهد. آنها واقعاً به آنچه در آن سازمان می گذرد اهمیتی نمی دهند. آنها یک خروج بزرگ می خواهند زیرا می خواهند از سرمایه گذاری خود پول به دست آورند. بله، این شرکت فقط یک سرمایه گذاری برای آنهاست. این یک گروه از مردم نیست. یک عدد دیگر است.
نیلی ورلیندن: بله. بنابراین بله، من فکر می کنم که این در واقع بسیار خوب است. و بنابراین، اگر اینطور به آن نگاه کنید، شاید اینها در واقع دو چیز باشند که قابل آشتی نیستند. می دانید، زیرا برای آنها، این یک سرمایه گذاری است. این مربوط به مردم نیست. پس چگونه می توانیم حتی شرکتی بسازیم که در مورد افراد باشد؟ آیا فکر می کنید که در آن مدل حتی ممکن است؟
نوح واردر: من دارم. چون فکر می کنم چند نمونه برجسته وجود دارد که می تواند این کار را انجام دهد. و من فکر می کنم همه چیز به نحوه برخورد بنیانگذاران برمی گردد. اگر یک بنیانگذار قصد دارد سرمایه VC را افزایش دهد، بهترین کار این است که یک تجارت پایدار بسازد که درآمدزا باشد، یعنی می‌دانید که انجام انواع کارهای بزرگ است. و بعد می روی سرمایه را افزایش می دهی، و به همین ترتیب وابسته به هیئت مدیره نیستی، فشار لازم برای خروج را نخواهی داشت، زیرا هنوز هم به نوعی ارباب شرکت خود هستی، و مالک آن هستی. آن شرکت، شما کاری را که باید انجام دهید انجام می دهید. اما اگر فقط برای یک ایده یا یک MVP پول جمع آوری می کنید، واقعاً باید آنچه را که هیئت مدیره می گوید انجام دهید زیرا احتمالاً اکثریت شرکت شما در این مرحله متعلق به آنها است. و بنابراین من فکر می کنم در آن سناریو، جایی که شما خیلی زود پول جمع آوری می کنید، و برای زنده ماندن پول جمع می کنید، احتمالاً نمی توانید سیستمی ایجاد کنید که یک شرکت را مانند یک پاس کوتاه کند، یا اگر ، مانند، آنها سودآور بودند، آنها واقعاً خوب رشد کرده اند. و من فکر می کنم که آنها یک، شاید دو دور کمک مالی جمع آوری کرده اند. بنابراین آنها کنترل بسیار زیادی بر شرکت خود دارند. فکر نمی‌کنم VCها بتوانند به آنها بگویند که چه کاری انجام دهند، زیرا آنها ثابت کرده‌اند که می‌دانند چه کاری انجام دهند. بنابراین خیلی شبیه این است که من از شما پول می گیرم تا کارها را تسریع کنم، اما این کار را به روش خودم انجام خواهم داد. و سرمایه‌گذاران می‌گویند، بله، من می‌خواهم بخشی از این کار باشم، زیرا ما بررسی خواهیم کرد که چقدر سود می‌کنید. و سپس من فکر می کنم در آن صورت، VC ها ممکن است به دنبال خروجی نباشند، ممکن است به دنبال اعتماد بر اساس سرمایه گذاری خود باشند. بنابراین دریافت سود سهام یا رشوه، یا هر چیزی که شما می خواهید نامش را بگذارید.
نیلی ورلیندن: این نکته مثبتی است که باید در نظر داشت، اگرچه ممکن است در حال حاضر یک اتفاق نادر باشد.
نوح وارد: آره، فکر می کنم این امکان پذیر است.
نیلی ورلیندن: خوب، خوب است که بدانم. نوح، اگر به نقش مدیران منابع انسانی و استخدام در این و در این بین نگاه کنیم، منظورم این است که، به طور خاص، می‌دانید، زمانی که آنها در تلاش برای یافتن افرادی برای پیوستن به شرکت هستند، آیا نقشی برای آنها در بیشتر شدن می‌بینید. شفاف در مورد آنچه که از کار در اکثر شرکت های دارای پشتوانه VC باید انتظار داشت؟ و منظورم این است که می دانید، اگر هدف صرفاً خروج در سه یا چهار سال آینده باشد، شاید آنها از قبل باید در این مورد شفاف باشند. نظر شما در این مورد چیست؟
نوح واردر:آره 100% موافقم من فکر می کنم که هرچه بتوانید در فرآیند استخدام و صحبت با نامزدها شفاف تر باشید، بهتر است. ما جوانان زیادی مثل ما پیدا می کنیم. با این حال، ما در شرکت خود سهام می دهیم. اما وقتی پیشنهادی می دهیم به مردم نیز حق انتخاب می دهیم. ما می گوییم، در اینجا گزینه A است، که پایه، پاداش و حقوق صاحبان سهام شما است. و در اینجا گزینه دو است، که پایه شما، پاداش شما، و اضافی است، اگر شما سهام نمی خواهید، زیرا ما می دانیم که همه آن را نمی خواهند و هر استارتاپی موفق نیست، و غیره، و غیره. و سپس یک ارائه بسیار بزرگ در مورد مزایا و معایب سهام، جوانب مثبت و منفی، خطرات، و معنای همه آن انجام می دهیم. و ما به طور کامل فاش می‌کنیم، می‌دانید، طول صخره چقدر است، دوره انحصار چقدر است، اگر سازمان را ترک کنید، داده‌های اجرایی چقدر طول می‌کشد، و به نوعی پیامدهای مالیاتی اگر بر روی آن سهام پس از شما اجرا کنید چه خواهد بود. سازمان را ترک کنند. و بنابراین، من فکر می‌کنم که صحبت‌های اولیه در مورد اینکه عدالت چیست و چیست؟ و اگرچه انجام این کار بسیار بسیار مخاطره آمیز است، و من فکر می کنم بسیاری از شرکت ها هنوز این کار را انجام می دهند، جایی که در مورد سهام تقریباً مانند پول نقد صحبت می کنند، به ویژه، برای مثال، در دنیای استارتاپ. که اینطور نیست تا زمانی که یک شرکت خارج نشود یا IPO انجام دهد، بی ارزش است. و ما می دانیم که 1٪ از شرکت ها در واقع به آنجا می رسند. و بنابراین واقعاً یک بلیط قرعه کشی است. و این همان چیزی است که ما به مردم می گوییم، که این سهام عدالت بود، این یک بلیط قرعه کشی است، و شما باید با آن به عنوان یک شات برخورد کنید. و بنابراین اگر توانایی انجام آن را دارید، توصیه می‌کنم این را مصرف کنید، اما اگر ندارید، اگر اکنون به پول نقد نیاز دارید، گزینه دیگری برای شما وجود دارد. و من فکر می‌کنم اگر شرکت‌های بیشتری از این رویکرد آموزشی شفاف در مورد ارزش سهام استفاده کنند، بهتر خواهد بود. و همچنین همانطور که اشاره کردید به نوعی نقشه راه چگونه است و هدف این شرکت چیست؟ آیا قرار است خارج شویم؟ آیا ما به IPO می رویم؟ یا فقط به دنبال سودآوری و رشد پایدار هستیم؟ و می دانید، افراد مختلف چیزهای متفاوتی می خواهند. و بنابراین واقعاً در مورد این است که به آنها اجازه دهید تصمیمی آگاهانه بگیرند. من واقعاً از این چیز بدم می آمد: ما در یک کشتی موشکی هستیم، و می خواهیم دنیا را تغییر دهیم، و شما با ماندن در اینجا کار بزرگی خواهید کرد. که خیلی به ندرت اتفاق می افتد.
نیلی ورلیندن: بله، خیلی موافقم. و من واقعاً دوست دارم که شما بچه‌ها این گزینه‌ها را برای افراد در Guusto انتخاب کنید، زیرا بله، همه لزوماً به گزینه سهام علاقه ندارند. بنابراین واقعاً خوب است که آنها واقعاً می توانند گزینه ای را برای عدم استفاده از سهام انتخاب کنند. اما در اینجا نیز بسیار مهم است. حداقل آنها می توانند تصمیم آگاهانه ای در مورد آن بگیرند. و آنها باور ندارند که سهام قرار است بلیط طلایی بخت آزمایی آنها باشد یا هر چیز دیگری. نه، اما منظورم این است که، گاهی فکر می‌کنم مردم فکر می‌کنند که اینطور است در حالی که اینطور نیست، و سپس بله، و همچنین در مورد برنامه‌ای که برای شرکت در نظر گرفته شده است، بنابراین نه چندان دور قبل، داشتم با کسی صحبت می‌کردم که می‌دید آیا من او علاقه مند به پیوستن به شرکت آنها بود و همچنین یک شرکت تحت حمایت VC بود و او گفت خوب است، بله، بنابراین ما یک دور از بودجه دریافت کردیم. اکنون برنامه این است که تمام آن پول نقد را در سال آینده بسوزانیم. ما دور بعدی را داریم، بنابراین من قبلاً فکر نمی کردم، باشه، و این یعنی بله. و در سه سال، ما می خواهیم خارج شویم. من واقعاً نمی خواهم برای آن مکان کار کنم. خب، اول از همه، من واقعاً علاقه ای به پیوستن به آن شرکت نداشتم. اما هنوز هم من نمی‌خواهم شخصاً برای شرکتی کار کنم که تنها هدف آن خروج از آن دو یا سه سال دیگر باشد، زیرا در آن صورت احساس می‌کنم با افراد شرکت چیزی می‌سازم. و من مثل خون، عرق و اشک در آن می ریختم، برای چه، فقط برای اینکه، به اصطلاح، سه سال دیگر هدر برود؟ من واقعاً هدف آن را نمی بینم. اما شاید افرادی وجود داشته باشند که از انجام این کار کاملاً خوشحال باشند. اما حداقل من فکر می کنم این چیزی است که مردم باید قبل از پیوستن بدانند. درسته؟
نوح واردر: بله، موافقم. و من فکر می کنم که افراد بیشتری به دنبال این هدف در کار خود هستند. و اگر هدف خروج در عرض سه سال باشد، خوب است، مطمئنا. اما من فکر می کنم شما همچنین باید به مردم در مورد احتمال اینکه گزینه های کارمند آنها واقعاً سود می دهند آموزش دهید. زیرا اگر سری C یا سری D را افزایش داده باشید، احتمال اینکه یک کارمند واقعا حقوق بگیرد بسیار کم است. اگر کارمندان حقوق می گیرند، باید واقعاً دوست داشته باشید که به قیمت زیادی بفروشید، زیرا هر سرمایه گذار و بنیانگذار همگی قبل از آن کارمندان حقوق دریافت می کنند. فکر می‌کنم این یکی دیگر از پازل‌هایی است که به ندرت درباره آن صحبت می‌شود، مانند دانستن معنای واقعی سهام ترجیحی است. و چگونه به نظر می رسند، و چه کسی قرار بود اول و دوم و سوم و آخر حقوق بگیرد؟
نیلی ورلیندن: بله. دقیقا. نه. بنابراین، بله. ما در ابتدای گفتگو اشاره کردیم که، می‌دانید، بسیاری از این شرکت‌های دارای پشتوانه VC، لزوماً مردم اول، پایدار و درآمد محور نیستند. اما شاید بتوانیم برای لحظه‌ای در مورد اینکه چگونه می‌توانند بیشتر مردم، پایدار و درآمد محور شوند صحبت کنیم؟ نظر شما در مورد آن چیست؟
نوح واردر:من فکر می‌کنم مدل رشد به هر قیمتی بخشی است که واقعاً، واقعاً با سازمان‌های مردمی کار نمی‌کند. زیرا وقتی با سرعت در حال رشد هستید نمی توانید فرهنگ عالی بسازید. غیرممکن است زیرا نمی توانید افراد کافی را برای ایجاد چارچوب ها و فرآیندها و هر آنچه که برای حفظ و حمایت کامل از همه افرادی که به آنها نیاز دارید، استخدام کنید. خیلی سریع، شما می توانید آن را به خوبی انجام دهید. اما من فکر می کنم بسیاری از چیزها از بین می روند زیرا شما فقط روی رشد بیش از حد تمرکز کرده اید. و شما می‌توانید آن را در اعداد حفظ و شرکت‌هایی که عموماً بر رشد بیش از حد متمرکز هستند، مشاهده کنید، اعداد حفظ معمولاً چندان عالی نیستند. و من فکر می‌کنم شرکت‌هایی که روی رشد پایدارتر تمرکز می‌کنند، و می‌دانید، ممکن است یک دوره استخدامی را پشت سر بگذارند، و سپس یک دوره سرد شدن را طی کنند که در آن به تیم اجازه می‌دهند تا به نوعی با هم کار کنند و روابط ایجاد کنند، و سپس یک دوره دیگر را طی کنند. من فکر می‌کنم که این شرکت‌ها برای موفقیت راه‌اندازی بهتری دارند، زیرا شما انعطاف‌پذیری و روابط و اعتماد را در یک سازمان ایجاد می‌کنید. من فکر می‌کنم داشتن چنین مدلی همیشه با مدل برد VC خوب کار نمی‌کند، که به هر قیمتی رشد می‌کند. و فکر می‌کنم چیز عجیب دیگری که در پست‌های شغلی لینکدین می‌بینیم، این است که در شش ماه گذشته از طریق افراد دیگر استخدام کرده‌ایم، مثل این است که نمی‌دانم می‌خواهم برای یک کار کنم یا نه شرکتی که این کار را انجام داده است زیرا احتمالاً فقط به ما می رسد. و بنابراین هرج و مرج سازمان یافته است و شما با افرادی که می خواهند با این شرکت ها کار کنند صحبت می کنید. و آنها انگار، بله، هیچ کس نمی دانست چه اتفاقی دارد می افتد. ممکن بود بسته‌ی ورودی‌ام را گرفته باشم، یکی با لپ‌تاپم و این‌جور چیزها، و یک دوست داشته باشم، اما آن دوستان فقط شش ماه بود که آنجا بودند. و بنابراین آنها حتی نمی توانند به تمام سوالات من پاسخ دهند. و بنابراین شما این نوع حلقه بازخورد دائمی مانند مانند را دارید، این فقط خیلی خوب کار نمی کند. و همچنین، تیم‌های افراد معمولاً در سازمان‌هایی که در آنها به ازای هر 100 تا 200 کارمند، یک فرد مهم منابع انسانی دارید، منابع کافی ندارند. هیچ راهی وجود ندارد که بتوانید به طور پایدار از این تعداد افراد حمایت کنید. و خوب، در آن مرحله، شما واقعاً مانند سطح سطح هستید، ما مطمئن خواهیم شد که خانه در حال سوختن نیست. بله، شما در واقع با افراد سازمان رابطه برقرار نمی کنید.
نیلی ورلیندن: نه، قطعا اینطور نیستند. نه، ما اخیراً در یک پادکست با کسی صحبت کردیم، و او نیز به این موضوع اشاره می‌کرد، اما او از شرکت‌هایی نام می‌برد که یک کارمند منابع انسانی دارند و بعد فکر می‌کنم نه فقط یک تا 100 یا 200 نفر، بلکه حتی گاهی اوقات بیشتر در این صورت مراقبت از تک تک افراد غیرممکن است، چه رسد به اینکه افراد مسن‌تری در سازمان داشته باشند. این فقط چیزی نیست که امکان پذیر باشد.
نوح واردر:نه، نه، شما نیاز دارید، همانطور که ما در دهه 50 هستیم. ما دو نفر داریم. این یکی برای 25 کارمند است. و ما می‌توانیم نقاط تماس مانند دو نقطه تماس محکم یا یک نقطه با هر کارمند در سازمان داشته باشیم. و همانطور که سازمان را بزرگ می کنیم، به تلاش برای حفظ نسبت یک نفر برای 25 تا 30 کارمند ادامه خواهیم داد. زیرا من فکر می کنم این مهم است زیرا اگر کارکنان احساس کنند که منابع انسانی و تیم افراد در کنار آنها هستند و برای حمایت از آنها در آنجا هستند و جلسات مثبت و روابط مثبتی با تیم منابع انسانی داشته باشند، نرخ حفظ آنها به شدت افزایش می یابد. داشتم پادکست گوش می کردم و شنیدن این موضوع واقعاً جالب بود، نام او را به خاطر نمی‌آورم، اما او یکی از دانشمندان پیشرو داده برای گالوپ بود. و آنها دریافتند که دو پیش‌بینی‌کننده اصلی حفظ، 51 درصد رابطه مدیر و 49 درصد رابطه منابع انسانی است. بنابراین اگر یک کارمند رابطه بسیار خوبی با منابع انسانی داشته باشد و رابطه خوبی با مدیر خود داشته باشد، این مانند یک نرخ 75 درصدی است که هی باقی می ماند. اگر آنها رابطه خوبی با هر دو داشته باشند، در آن نرخ 90 تا 100 درصد برای ماندن در سازمان هستند. بنابراین بسیار مهم است که منابع انسانی همچنین روابط پایدار با کارکنان در سراسر سازمان ایجاد کند. منابع انسانی باید خود را به همان اندازه شایسته و به همان اندازه مهم که هر کارکرد تجاری دیگری ارتقا دهد. بنابراین آنها باید از داده ها برای تصمیم گیری مورد نیاز برای مشارکت بیشتر استفاده کنند. آنها باید در مورد کسب و کار و استراتژی و مردم به طور کلی فکر کنند. و من فکر می کنم بسیاری از منابع انسانی، به ویژه منابع انسانی سنتی و منابع انسانی شرکتی، مشتری محور بوده اند. چگونه شکایت نکنیم؟ چگونه مطمئن شویم که از قانون پیروی می کنیم؟ کار همین است. و این یک عملکرد بسیار مهم از مسائل منابع انسانی است. این یک عملکرد است، اما نباید تمام تمرکز آنها باشد. من فکر می کنم آینده HR، که، من فکر می کنم، در حال حاضر اتفاق می افتد. تکامل منابع انسانی در واقع بیشتر به این موضوع مربوط می شود که چندین بخش از آن وجود دارد، آن بخش انطباق وجود دارد. اما جذب استعداد نیز وجود دارد، مشارکت کارکنان، D&I وجود دارد، نیازهای کارفرما، تجربه نامزد، حفظ و سپس درآمد وجود دارد، و همچنین آن. منابع انسانی همیشه به عنوان این درآمد بد نگاه شده است. فقط هزینه دارد. من فکر می‌کنم که ما باید این موضوع را تغییر دهیم، زیرا منابع انسانی افراد را جذب می‌کند و آنها را در آنجا نگه می‌دارد. بنابراین آنها در واقع عملکرد اصلی درآمدزایی کسب و کار هستند، زیرا آنها کسانی هستند که افراد را جذب می کنند و آنها را در سازمان نگه می دارند تا بتوانند وظایف خود را برای ایجاد درآمد انجام دهند. پس مثل این است که چند قدم به عقب بازی می کنیم. اما من فکر می کنم که این ذهنیت که منابع انسانی صرفاً هزینه دارد باید تغییر کند، در حالی که منابع انسانی در واقع عملکرد اصلی درآمدزایی یک سازمان است. به این دلیل است که ما از آن بسیار دور شده ایم. واقعاً اتصال نقاط درآمد سخت است. اما اگر واقعاً به نرخ‌های حفظ و نرخ بهره‌وری نگاه کنید و واقعاً رویکردی متمرکز بر داده‌ها به منابع انسانی و افراد داشته باشید، می‌توانید به نوعی شروع به گره زدن همه این موارد با هم کنید. و من فکر می‌کنم این جایی است که تکامل منابع انسانی بیشتر به سمت یک کارکرد تجاری و کمتر به سمت این امر حساس با انطباق حرکت می‌کند. و در واقع فقط یک پست واقعا وحشتناک در توییتر و لینکدین از SHRM وجود دارد. بنابراین آنها از متخصصان منابع انسانی می‌پرسیدند که چگونه یک دیوای منابع انسانی هستند. این یک داستان اختصاصی است. کاری که HR تلاش می کند انجام دهد را تضعیف می کند و آن را دوباره به مادر دفتر تبدیل می کند. و بنابراین فقط در لینکدین و توییتر مخدوش شد. و بسیاری از مردم اینطور بودند، این وحشتناک است. چگونه می توانید به متخصصان منابع انسانی گواهینامه بدهید و چنین پستی ایجاد کنید؟ و بنابراین فکر می‌کنم این نشان می‌دهد که منابع انسانی به کجا می‌رود همانطور که مردم هستند، نه، این دیگر آن کسی نیستیم که هستیم. ما هم مثل بقیه مهمیم. و ما حرفه ای هستیم که به استراتژی کسب و کار به همان روشی برخورد می کنیم که CFO و CRO شما و CMO شما و CTO و CPO شما در زمین بازی هستند و شروع به دریافت حقوق در همان زمین بازی می کنند. موسس در این زمینه نیز مسئولیت زیادی دارد. و فکر می‌کنم در یکی از پاسخ‌های قبلی ام کمی به این موضوع پرداختم، فکر می‌کنم اگر بنیانگذار بیشتر روی ایجاد مدل درآمدزایی اولیه شرکت خود و سپس جمع‌آوری پول تمرکز کند، کمی بیشتر از آن خواهد داشت. رویکرد اول مردم باشد و متوجه شوید که درآمد هدف است، نه فقط رشد. من فکر می کنم مشکل این است که در شرایط فعلی ما، و همانطور که شما گفتید، بسیاری از مردم فقط به دنبال آن بلیط قرعه کشی هستند. بسیاری از بنیانگذاران به دنبال آن بلیط بزرگ هستند، و شما افرادی را مانند مستقیماً از دانشگاه بیرون می آورید که در واقع هرگز شغل واقعی به عنوان بنیانگذار نداشته اند، و سپس آنها سعی می کنند یک شرکت را اداره کنند. و من فکر می کنم که این یک مشکل بزرگ است، و هیئت مدیره آنها هیچ لطفی به آنها نمی کند و به آنها می گوید که چقدر عالی هستند، و فقط روی رشد تمرکز می کنند زیرا پایدار نیست. و سپس این بنیانگذاران به حرف قناری در معدن زغال سنگ با بهترین مدیران منابع انسانی یا کارکشته تر، یا هر کسی که فقط به نوعی جلو می کشند و هر کاری که فکر می کنند درست است، گوش نمی دهند. من فکر می کنم پیام کلی VC ها نیز باید تغییر کند زیرا شما این افراد را دارید که از دانشگاه خارج می شوند. و آنها فقط با این پیام مانند، رشد، فروش غرق شده اند. و سپس می‌دانید، شما می‌توانید از آن دسته از جدیدترین ستاره‌های فناوری باشید که می‌توانند یک سلبریتی توییتر شوند و در مورد شگفت‌انگیز بودن موفقیت‌شان صحبت کنند، زیرا آنها شرکت را به یک شرکت به قیمت X میلیون دلار فروختند. بنابراین من فکر می کنم باید این تغییر ذهنیت وجود داشته باشد.
نیلی ورلیندن: از شما برای این پاسخ متشکرم. اکنون، ما می‌خواهیم روش را کمی تغییر دهیم، زیرا، متأسفانه، ممکن است در ماه‌های آینده شاهد اخراج شرکت‌های بیشتری باشیم. اما من همچنان امیدوار بودم که شاید به افراد حاضر نکاتی بدهم، به خصوص اگر آنها خود را در تیم های افراد در این نوع شرکت ها بیابند، شاید بتوانند نقش فعال تری در هدایت این شرکت های تحت حمایت VC ایفا کنند یا تلاش کنند. به سمت گزینه های جایگزین، به جای اینکه فوراً به گزینه رها کردن مردم بروید. اول از همه به نظر شما این امکان پذیر است؟ و در مرحله دوم، چگونه ممکن است؟
نوح واردر:فکر می کنم امکان پذیر بود. فکر می‌کنم، نمونه‌هایی از آن را در نظرات پست‌های لینکدین که من منتشر کردم، دیدیم. و بنابراین من فکر می کنم که قطعا امکان پذیر است. من فکر می‌کنم نقش منابع انسانی باید فعال، آینده‌نگر باشد و بگوید، خوب، آیا این پایدار است؟ آیا می توانیم این کار را ادامه دهیم؟ می دانید، ما به طور کلی به جامعه نگاه می کنیم. این به نوعی در هرج و مرج است، در اروپا جنگی در جریان است و در ایالات متحده اختلالات زیادی در جریان است. در سرتاسر جهان اتفاقات زیادی در حال رخ دادن است و نمی تواند پایدار باشد. بنابراین ما باید در نگاه کردن به مسائل کمی فعال تر باشیم. و راه های زیادی برای کاهش هزینه ها بدون اخراج افراد وجود دارد. و من در آن پست در مورد چند مورد از آنها صحبت کردم که مرخصی هستند، مرخصی بدون حقوق. بنابراین از همه بخواهید چند هفته مرخصی بدون حقوق، یا چهار هفته مرخصی یا هر چیزی که به نظر می رسد، داشته باشند و با تیم مالی خود کار کنید تا متوجه این موضوع شوید. من فکر می کنم که یک مشارکت باید بین منابع انسانی و امور مالی اتفاق بیفتد. و بنابراین، نگاه به امور مالی به این معناست، مانند، هی، اینجا جایی است که ما هستیم. اینها اهداف درآمدی ما برای سال است. در چه مرحله ای باید کاهش هزینه ها را شروع کنیم؟ و سطوح مختلف کاهش هزینه ها چیست؟ و چگونه می توانیم این کار را به روش های دیگر انجام دهیم بدون اینکه واقعاً به مردم صدمه بزنیم؟ و من فکر می کنم که شراکت در آن گفتگو باید زودتر اتفاق بیفتد. و من فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌ها فناوری‌ها، اشتراک‌ها، و چیزهایی که برای آنها پول می‌پردازند نیز دارند، احتمالاً نیازی به پرداخت آن ندارند، یا می‌توانند کاهش دهند، به سطح پایین تر یا هر چیز دیگری بروند. بنابراین من فکر می کنم شما باید یک نوع رویکرد واقعا جامع را در پیش بگیرید، مثلاً، خوب، چه فناوری داریم؟ چه چیزی ضروری است؟ یا داشتنش خوبه؟ تأیید فناوری جدید را متوقف کنید مگر اینکه کاملاً ضروری باشد. به پاداش ها نگاه کنید. آیا می توانیم آن پاداش ها را لغو کنیم؟ با تیم اجرایی صحبت کنید و ببینید چه تیم‌هایی و چه سطوحی از ارشدیت بیشترین هزینه را دارند و از آن افراد در مورد کاهش حقوق، مرخصی‌ها و همه این موارد بپرسید، و چه چیزی می‌تواند بیشترین مقدار پول را برای شرکت ذخیره کند. کارهای زیادی وجود دارد که می توانید بدون اخراج افراد انجام دهید. و من چند نمونه را در پست هایم به اشتراک گذاشتم و همچنین شرکت هایی که این کار را انجام دادند. و من فکر می کنم اگر شما آن را به خوبی انجام دهید، و شرکت را گرد هم بیاورید، می توانید فرهنگی بسیار قوی ایجاد کنید. و هنگامی که در آن سوی این نقطه بیرون می آیید، شرکت شما بسیار بهتر از رقبای شما قرار می گیرد، زیرا با اخراج افراد، تمام آن هوش و دانش صنعت را در سازمان خود مانند همه رقبای خود از دست نداده اید. . بنابراین وقتی از رکود خارج می‌شوید، می‌توانید خیلی خوب عمل کنید و موفقیت‌های بسیار بیشتری کسب کنید و از رقبای خود پیشی بگیرید.
نیلی ورلیندن: آره، مثل افرادی است که در یک سفر ازدواج هستند، وقتی از یک وصله سخت عبور می کنند. و وقتی واقعاً موفق می شوند از آن بیرون بیایند، آنگاه قوی تر از همیشه هستند. و با این هم همینطور است. اگر بتوانید دوره ای از این قبیل را به عنوان یک شرکت پشت سر بگذارید و بتوانید افراد خود را حفظ کنید که چنان پیوند محکمی ایجاد می کند که پس از آن، آنها می توانند هر کاری را به عهده بگیرند. من فکر می کنم این جنبه مثبت آن است.
نوح واردر: خوب، اعتماد بسیار زیادی در سازمان بین رهبری و اعتماد کل سازمان ایجاد می کند. من واقعا معتقدم که این یکی از بزرگترین تعریف کننده های یک شرکت موفق است. اگر در سازمان خود اعتماد زیادی داشته باشید، موفق خواهید بود.
نیلی ورلیندن: اوه، 100%. اما این موضوع به خودی خود تضمین می کند که حداقل یک قسمت کامل را تضمین می کند، اما بله، من کاملاً با شما در مورد آن موافقم، نوح. بیایید بگوییم، این بخش کمی سبک تر از پادکست ما است. و اینجاست که می‌توانم از مهمانانم چند چیز بپرسم. و اولین مورد این است که به نظر شما بزرگترین کلیشه ای که در مورد منابع انسانی وجود دارد چیست؟
نوح واردر: مطمئناً تعداد کمی وجود دارد. من فکر می کنم بزرگترین کلیشه در مورد منابع انسانی این است که آنها مانند یک مجری قوانین هستند. آنها آنجا هستند تا به شما بگویند چه کاری می توانید انجام دهید و چه کاری نمی توانید انجام دهید. من مثال کلاسیک را دوست دارم مانند زمانی که ما هنوز در ادارات بودیم، که همه در اتاق استراحت بودند، ناهار می‌خوردند، گپ می‌زدند، و اوقات خوشی داشتند، HR وارد می‌شد و سکوت می‌کرد. و مثل اینکه، اوه، من سعی کردم صحبت نکنم. من فکر می کنم که متاسفانه این کلیشه به دلایلی وجود دارد. اما من فکر می کنم در حال تغییر است. و من فکر می کنم بسیاری از شرکت ها دیگر اینطور نیستند. اما من فکر می کنم هنوز وجود دارد. منظورم این است که شما مراقب دفتر باشید. و دقیقاً همین است، که بزرگترین کلیشه HR است.
نیلی ورلیندن: متشکرم. از این بابت متشکرم. و سپس چیز دیگری که همیشه دوست دارم بپرسم این است که شکست حماسی و پیروزی حماسی چیست که دوست دارید آن را به اشتراک بگذارید؟
نوح واردر:پس بیایید با شکست من شروع کنیم. بنابراین زمانی که در صنعت مهمان‌نوازی بودم، پس این قبل از فناوری است، و شکست خوردم، زمانی که هر روز شکست می‌خورم، اشتباه می‌کنم. و یکی از چیزهایی که در این مورد دوست دارم این بود که ما آشکارا در مورد آن صحبت کردیم. و من فکر می کنم این یک چیز خوب در مورد فرهنگ ما است. اما زمانی که در صنعت مهمان‌نوازی فعالیت می‌کردم، سعی می‌کردم رستوران خودم را باز کنم، شریکی داشتم که سرآشپز بود، ما یک مدل کسب‌وکار داشتیم، موفق شده بودیم، به سمت تپه‌ها می‌دویدیم، کارمان عالی است. . و سپس تصمیم گرفتیم تعدادی سرمایه گذار را جذب کنیم. این بزرگترین اشتباه من بود. ما با این سرمایه گذاران صحبت کردیم، آنها بخش بزرگی از شرکت را می خواستند. و این زمانی بود که من تقریباً جوان بودم، مثل اوایل 20 سالگی ام. و ما به نقطه ای رسیدیم که، می دانید، من آماده امضای اجاره نامه بودم، من در حال خرید تجهیزات بودم، من شخصیتی داشتم که در حال خرید مواد بود، و همه چیز آماده بود. و این سرمایه گذار کن اسمیت مرا متقاعد کرد که وام بانکی نگیرم و همه این کارها را انجام ندهم. و من می گویم، خوب، شما فقط باید فرم ها را امضا کنید، پول را به من بدهید، و من می توانم شروع کنم. من می توانم اجاره نامه ام را امضا کنم و می توانیم تمام کارهایی را که باید انجام دهیم شروع کنیم. و آنها گفتند، ما نظر شما را تغییر دادیم. و بنابراین در آن نقطه، من از جیبم مثل 10، 20 گرند خارج شدم، و درست مثل این بود که هیچ کاری نمی توانستم انجام دهم. من هیچ راه حل قانونی نداشتم. من نمی توانستم کاری انجام دهم. و بنابراین آن یک لحظه یادگیری مهم بود. و این یکی از دلایلی است که من وارد فناوری شدم. من این دانش را دارم که سرمایه گذاران با شرکت ها چه می کنند. مطمئناً گاهی اوقات وقتی اتفاق می‌افتد درد می‌کرد. بله، بنابراین من مجبور شدم از رویای داشتن رستوران شخصی خود دست بکشم، که در آینده، احتمالاً چیز خوبی بود. زیرا رستوران داری کار عشق است اما زندگی نیست. شما پول زیادی در نمی آورید. و واقعا سخته و فکر می‌کنم همه‌گیری به ما نشان داد که به دلایل زیادی دشوارتر است.
نیلی ورلیندن: بله، قطعا. اما چه کسی می داند، شاید یک روز، نوح، می دانید، در زندگی بعدی.
نوح واردر: ممکن است. می دانید، بلیط بخت آزمایی فناوری من.
نیلی ورلیندن: بله، دقیقا. چه کسی می داند؟ و آیا یک برد حماسی نیز وجود دارد که بخواهید با ما به اشتراک بگذارید؟
نوح واردر: یکی از بزرگترین شرکت‌هایی که من دارم، حتی با وجود اینکه دیگر عضوی از آن نیستم، به تأسیس شرکتی به نام Battle Snake کمک کردم. و این در یکی از اولین شرکت هایی که من در آن کار کرده ام آغاز شد، جایی که ما یک رویداد اجتماعی برای توسعه دهندگان برگزار کردیم تا دور هم جمع شوند و فقط اوقات خوبی را سپری کنند و برنامه نویسی کنند و یاد بگیرند. و ما آن شرکت را ساختیم. بنابراین من به تأسیس این شرکت ادامه دادم و توانستیم آن را رشد دهیم و همه این کارها را انجام دهیم و سپس همه‌گیری شیوع پیدا کرد. اما فکر می کنم این یکی از بزرگترین و افتخارآمیزترین لحظات من است. من این چیزی را که شروع شد به عنوان 50 توسعه‌دهنده در دفتری انتخاب کردم که با 1000 توسعه‌دهنده در سراسر جهان، برنامه‌نویسی و یادگیری را با هم انجام می‌دادند. و در واقع مانند یک جامعه فناوری واقعاً سالم است که زیاد اتفاق نمی افتد. بسیاری از جوامع فناوری می توانند بسیار سمی شوند. و این یکی بسیار باز است. خیلی استقبال می کند. و همه چیز در مورد یادگیری با هم است. این نیست که چه کسی بهترین است. یک عنصر رقابتی در آن وجود دارد. اما بیشتر در مورد آموزش یادگیری مهارت های جدید به یکدیگر است. بنابراین فکر می‌کنم این یکی از افتخارآمیزترین کارهایی است که در طول حرفه‌ام انجام داده‌ام.
نیلی ورلیندن: بله، منظورم این است که کاملاً درک می‌کنم، زیرا این یک برد زیبا به نظر می‌رسد. بنابراین بسیار سپاسگزاریم که آن را با ما به اشتراک گذاشتید.
نوح وارد: متشکرم. بچه های من قطعاً افتخار آفرین ترین کاری هستند که تا به حال انجام داده ام. و آنها هستند، می دانید، آنها هر روز به من یاد می دهند، و مطمئناً بزرگترین پیروزی من در زندگی وجود دارد.
نیلی ورلیندن: آره، می توانم تصور کنم، نوح. بنابراین ما را به پایان گفتگو می رساند. از اینکه امروز به من پیوستید بسیار سپاسگزارم. و ممنون از اینکه در مورد این موضوع با من صحبت کردید.
نوح واردر: خیلی ممنون که من را در اختیار دارید. واقعا لذت بردم. و من فکر می کنم این گفتگو باید بیشتر در همه سطوح اتفاق بیفتد.
نیلی ورلیندن: بله، کاملا موافقم. بنابراین می دانید، ما ممکن است در مقطعی مورد دوم را انجام دهیم. متشکرم. و از همه شما برای تنظیم امروز تشکر می کنم. از تماشای شما بسیار سپاسگزارم. امیدوارم شما هم مثل من از این گفتگو لذت برده باشید و اگر لذت بردید فراموش نکنید که در کانال عضو شوید و زنگ اطلاع رسانی را بزنید و این قسمت را با دوستان و همکاران خود به اشتراک بگذارید. با تشکر از شما، و به زودی شما را برای یک قسمت جدید می بینم. خداحافظ
برنامه صدور گواهینامه
توسعه سازمانی
متوسط | 31 ساعت | (368 بررسی) در یک محیط تجاری به طور فزاینده رقابتی و پویا، توسعه سازمانی (OD) و طراحی در حال تبدیل شدن به تغییرات اساسی بازی هستند. برای…
مقالات جدید
راهنماها
الگوی مصاحبه رایگان و راهنمای استفاده جامع برای مصاحبه موثر
ادامه مطلب
راهنماها
آموزش مصاحبه برای مدیران استخدام: راهنمای 17 مرحله ای شما
ادامه مطلب
راهنماها
25 معیار مدیریت نیروی کار که باید ردیابی کنید
ادامه مطلب