طراحی سازمانی و آنچه منابع انسانی باید بداند

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه برای حرفه ای های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و در مورد آخرین روندها و بینش های کارشناسان صنعت، CHRO ها و رهبران فکری بیاموزند.

چگونه منابع انسانی می توانند از طراحی سازمانی برای ایجاد یک شرکت آینده نگر استفاده کنند؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با نائومی استنفورد – نویسنده و مشاور طراحی سازمان – آنچه را که منابع انسانی باید بداند تا به کسب و کارشان در طراحی سازمانی کمک کند، صحبت می کنیم.

نائومی یک متخصص طراحی سازمانی، نویسنده و مشاور است که به شرکت‌های چندملیتی، غیرانتفاعی و سازمان‌های دولتی در سراسر جهان مشاوره و پشتیبانی می‌کند.

در این قسمت در مورد:

• طراحی سازمانی به زبان ساده
• ارزش برنامه ریزی سناریو برای منابع انسانی
• 5 اصل کلیدی طراحی سازمانی

قسمت کامل را تماشا کنید تا بفهمید چگونه منابع انسانی می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا برای آینده کار با طراحی سازمانی آماده شوند.

رونوشت:

نائومی استنفورد: شما باید به طور مداوم طراحی کنید، نه در طول ابتکارات. بنابراین طراحی سازمان مستمر مستلزم آن است که شخص یا گروهی از افراد دارای نقش، مسئولیت و مسئولیت پذیری به طراحی سازمان نگاه کنند و سیگنال هایی را برای جهان نشان دهند. شما فقط اشاره کردید که زمان آن فرا رسیده است که کمی به تغییر فکر کنید، نه یک ابتکار برای انجام کاری متفاوت.

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به قسمت کاملاً جدید All About HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و در قسمت امروز با دکتر نائومی استنفورد صحبت می کنم. نائومی یک متخصص طراحی سازمان و نویسنده است. در اوایل کار خود در بریتانیا، او برای چندین شرکت بزرگ مانند British Airways، Marks and Spencers و Price Waterhouse کار کرد. امروزه نائومی به عنوان یک سازمان، مشاور طراحی و مشاور به صورت آزاد مشغول به کار است. و اوایل امسال، ویرایش سوم کتاب اقتصاددان او، “راهنمای طراحی سازمان” منتشر شد. من مطمئن هستم که در مورد آن نیز صحبت خواهیم کرد. اما موضوع اصلی گفتگوی امروز اهمیت طراحی سازمانی برای فعال کردن کسب و کار شما پس از همه گیری است.

Neelie Verlinden: به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید.

نیلی ورلیندن: حالا، قبل از اینکه به آن برسیم، اجازه دهید نائومی را برای حضور در نمایش خوشامد بگویم. سلام، نائومی، خوبی؟

نائومی استنفورد: سلام. اینجا بودن دوست داشتنی است. و خیلی ممنون از دعوت من همیشه خوب است که در مورد طراحی سازمان صحبت کنیم. بنابراین برای من لذت بزرگی است.

نیلی ورلیندن: همینطور است! من بسیار خوشحالم که شما اینجا هستید، نائومی. قبل از اینکه واقعاً به موضوع امروز بپردازیم، شاید بخواهید کمی بیشتر درباره خودتان و کاری که انجام می دهید به شنوندگان ما بگویید.

نائومی استنفورد: مطمئنا. پس کمی در مورد خودم. من برای دهه ها در حوزه طراحی سازمان بوده ام. و بسیار جالب است که ببینیم در طول سال ها چگونه تغییر کرده است. من در کشورهای مختلف متعددی کار کرده ام. من به مدت 11 سال در آمریکا زندگی کردم و به عنوان مشاور خارجی طراحی سازمان بودم. همانطور که گفتید، من قبل از اینکه به آمریکا بروم، برای شرکت های بزرگ در بریتانیا کار می کردم. و وقتی برگشتم، برای سازمان غیرانتفاعی در بخش دولتی کار کردم. من حدود دو سال پیش بخش دولتی را ترک کردم. بنابراین در دوره ای که یک مشاور داخلی و مشاور خارجی هستم و در بخش های مختلف کار می کنم، در کشورهای مختلف نیز کار کرده ام، از جمله چین، خاورمیانه، آمریکا و اروپا. و بنابراین من تعداد زیادی از کشورها و سازمان‌های مختلف و نحوه تأثیر فرهنگ‌های مختلف بر چیزها و تعامل درون سازمان‌ها، روابط آنها با تأمین‌کنندگان با سازمان‌های شریک را دیده‌ام. و وقتی آنها برای ما کار می کنند، البته، در حال حاضر یک زمینه بسیار پویا است، به ویژه با توجه به جو ژئوپلیتیکی و چیزهایی که با تغییرات آب و هوایی انجام می شود – همه سازمان ها را کاملاً تحت تأثیر قرار می دهند، کاملا جدا از همه گیری، که نوعی طوفان بزرگ است. چیزهایی که مردم باید خیلی سریع به آن فکر کنند.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و من فکر می کنم ما در واقع کمی بعد در طول مکالمه خود نائومی به آن حلقه خواهیم زد. ابتدا می خواهم با کمی بیشتر در مورد طراحی سازمانی به عنوان یک رشته صحبت کنم. بنابراین شاید بتوانیم با این شروع کنیم که چگونه می توانیم طراحی سازمانی را به زبان ساده تعریف کنیم؟

نائومی استنفورد: شما غیرممکن را می‌پرسید. من فقط می توانم به شما بگویم که چگونه آن را تعریف کنید و چگونه آن را به زبان ساده تعریف نکنید. طراحی سازمان مربوط به چارت سازمانی نیست. و بنابراین وقتی می گویید که مربوط به چارت سازمانی نیست، یک نمودار سازمانی چیزهایی را به ما می گوید اما اینطور نیست، به ما درباره یک سازمان نمی گوید. و بنابراین، اگر از نقطه نظر آنچه که نمودار سازمانی انجام می دهد و به ما نمی گوید شروع کنید، در واقع شروع به دریافت یک تصور خوب از طراحی سازمان می کنید، زیرا نمودار سازمانی به ما نمی گوید که چگونه افراد با هم تعامل دارند. با یکدیگر به ما نمی گوید که کار چگونه جریان دارد. در مورد همه افرادی که در سازمان خود به عنوان پیمانکار استخدام می کنید، به عنوان کارگران پاره وقت که احتمالاً برای یک سازمان شریک کار می کنند و با شما قرارداد شخص ثالثی دارند، به ما نمی گوید. در مورد فناوری هایی که برای ارائه کار استفاده می کنید به شما چیزی نمی گوید. در مورد روابط با سازمان های تامین کننده به شما چیزی نمی گوید. و طراحی سازمان در مورد همه چیزهایی است که نمودار سازمانی به ما نمی گوید، و همچنین تعداد بسیار کمتری از چیزهایی که نمودار سازمانی به ما می گوید – که اساساً این است که چه کسی به چه کسی و چه تعداد در لیست حقوق و دستمزد مستقیم شما گزارش می دهد. و به طور بالقوه سلسله مراتب و ساختار درجه بندی شما. بنابراین می‌توانید ببینید که اگر به زبان ساده شروع کنید، به آنچه نمودار سازمانی به ما نمی‌گوید فکر کنید و به آنچه که به ما می‌گوید فکر کنید. همه را فهرست کنید، و کلیت آن چیزی است که طراحی سازمان به آن مربوط می شود.

نیلی ورلیندن: من این رویکرد را دوست دارم. من این رویکرد را دوست دارم که فکر کنم خوب چه چیزی به ما نمی‌گوید و چه چیزی به ما می‌گوید و سپس می‌دانید، ما به یک تعریف ساده می‌رسیم. بنابراین، برای آن نائومی از شما متشکرم. در حال حاضر، گاهی اوقات فرآیندهای طراحی سازمانی می توانند لزوماً شهرت زیادی نداشته باشند، حتی اگر غیرمنصفانه باشند. بنابراین من می خواهم شاید از شر برخی از افسانه های مرتبط با طراحی سازمانی خلاص شوم. بنابراین به نظر شما برخی از این افسانه ها چیست؟

نائومی استنفورد:یکی از مهمترین آنها این است که در مورد نمودار سازمانی است. چیزی که در مورد طراحی سازمان وجود دارد این است که شما همیشه سعی می کنید انجام دهید این است که همه عناصر مختلف با هم به خوبی کار کنند. این کمی شبیه تلاش برای ساختن یک پازل است. اما این یک قیاس فوق العاده خوب نیست، زیرا این یک چیز ثابت است. و یک سازمان دائما در حال تغییر است. بنابراین شما سعی می‌کنید مطمئن شوید که تمام قطعات در حال تغییر، مثلاً معرفی یک سیستم فناوری اطلاعات جدید یا تغییر قرارداد تأمین‌کننده، همه آن قطعات متحرک همچنان به طور مؤثری با هم کار می‌کنند تا محصول یا خدمات شما را ارائه دهند. بنابراین یکی از افسانه ها – جدا از افسانه نمودار – این است که فقط در مورد مردم است. فقط مربوط به مردم نیست. در واقع، اگر در اطراف افراد طراحی کنید، این کار بسیار خطرناک و پرخطر است. از نظر من، این به گردش کار مربوط می شود، و اینکه چگونه کار در تصمیماتی که می گیرید در مورد اینکه آیا افراد قرار است کار را انجام دهند یا قرار است برون سپاری شود، سازماندهی می شود؟ یا اتوماسیون کار را انجام می دهد؟ و سپس شروع می کنید به این فکر می کنید که چگونه می خواهید پیوندها را بدست آورید؟ حدس می‌زنم سوال شما در مورد اسطوره بسیار جالب باشد زیرا افرادی که نمی‌دانم به عنوان یک افسانه بیان می‌شود یا خیر. آنها در مورد طراحان یک سازمان، سازمان آنها صحبت می کنند، اما تعریف و طراحی آن بسیار بسیار دشوار است. اگر شروع کردم به این سوال که شما تامین کنندگان شما در سازمان هستید یا خارج از سازمان، آیا پیمانکاران شخص ثالثی که از آنها استفاده می کنید جزء سازمان هستند یا خیر؟ که می تواند بسیار تار شود. بنابراین طراحی سازمان به همان اندازه که مربوط به سازمان شماست، به سازمان ها و نحوه تعامل آنها نیز مربوط می شود. و فقط یک مثال کوچک گویا. در زمانی که من برای بریتیش ایرویز کار می‌کردم، همه مأموران چک‌این در فرودگاه لباس‌های بریتیش ایرویز می‌پوشیدند، اما هیچ‌کدام از آنها در بریتیش ایرویز استخدام نمی‌شدند. آنها توسط شخص ثالثی استخدام شده بودند. اکنون آنها چهره بریتیش ایرویز را نمایندگی می کنند، و باید طوری رفتار کنند که انگار بریتیش ایرویز هستند، اما اینطور نیست. حالا آیا آنها بخشی از سازمان شما هستند؟ یا بخشی از سازمان شما نیستند؟

نیلی ورلیندن: خوب، منظورم این است که اگر مجبور باشم به آن پاسخ بدهم، می گویم بله، آنها بخشی از سازمان من هستند. اما من حدس می‌زنم که هر سازمانی با قضاوت در مورد سؤال شما به طور متفاوتی انجام می‌دهد یا من در آنجا اشتباه می‌کنم؟

نائومی استنفورد: خوب، آنها به طور دیگری در مورد آن قضاوت می کنند. زیرا اکنون اگر آن را به مرحله بعدی برسانید، و فکر می‌کنم در مورد برنامه‌های آموزشی بگویید، چه کسی می‌خواهد به آن دسته از عوامل ورود که در بریتیش ایرویز استخدام نشده‌اند، آموزش‌های خود را برای انجام کار ارائه دهد؟ آیا کارفرمای آنها است یا بریتیش ایرویز؟ یا شراکتی وجود دارد؟ و چگونه آن را در برنامه ریزی مالی فاکتور می گیرد؟ و قرارداد سطح خدمات در این مورد به شما چه می گوید؟ و بنابراین می توانید با طراحی سازمانی ببینید، پیوندها و مرزها بسیار مهم هستند. بنابراین این افسانه که در مورد نیازهای سازمان ما است، اگر بتوانید آن را به عنوان یک افسانه توصیف کنید، نیاز به بررسی دارد زیرا در واقع در مورد تعاملات بین سازمان شما و سایر سازمان ها است. بنابراین این یک پیام کاملاً حیاتی است که رهبران می دانند چگونه طراحی کنند، که من در حال حاضر آن را بررسی نمی کنم. اما رهبران اغلب نمی دانند که در پایه های سازمان چه می گذرد. و زمانی که رهبران آلایندگی فولکس واگن چیزهایی بودند، شکست‌های وحشتناکی رخ داده‌اند که به این دلیل بود که رهبران به آنچه در بخش‌های کاملاً مختلف سازمان می‌گذرد تسلط نداشتند و احتمال کمتری داشت. در معرض انجام کار روزانه خود با تکیه بر رهبران برای تصمیم گیری در مورد طراحی سازمان نیز نسبتاً خطرناک است.

نیلی ورلیندن: بخشی از من احساس می‌کند که در اینجا ما مواد کافی برای انجام یک قسمت کامل پیرامون اسطوره‌های مرتبط با طراحی سازمانی تقریباً نائومی داریم.

نائومی استنفورد: احتمالاً حق با شماست. فکر می کنم مدتی پیش مقاله ای در مورد 10 اسطوره طراحی سازمان نوشتم.

نیلی ورلیندن: لطفا انجام دهید. اکنون یک چیز دیگر قبل از اینکه بخواهیم کمی بیشتر به توانمندسازی واقعی سازمان ها از طریق طراحی سازمانی بپردازیم. اما گاهی اوقات، وقتی با مردم صحبت می‌کنم، می‌توانم دیدگاه‌های متضادی در مورد طراحی پیرامون کار در مقابل طراحی پیرامون افراد و استعدادها داشته باشم، که شما هم کمی آن را لمس کردید. بنابراین می توانم حدس بزنم که پاسخ ممکن است کمی اینجا باشد. اما دیدگاه شما در مورد آن چیست؟ بنابراین، طراحی پیرامون کار در مقابل طراحی پیرامون افراد و استعدادها، دیدگاه شما چیست؟

نائومی استنفورد:من همیشه حول کار طراحی می‌کنم، زیرا افراد در حال تغییر هستند و شما می‌توانید کار را به روش‌های مختلف تحویل دهید. و روش‌هایی که برای ارائه کار انتخاب می‌کنید، بر نوع افراد مورد نیاز و استعداد و قابلیت‌هایی که به دنبال آن هستید تأثیر می‌گذارد. و می‌دانید، تصمیم‌گیری در مورد خودکارسازی یا عدم خودکارسازی است. شما می توانید این اتفاق را در یک مثال بسیار ساده مشاهده کنید، که انبارداری است. اگر انباری را تصور کنید، مثلاً یک انبار آمازون یا هر انبار توزیع کننده بزرگ، تحویل کالا به منطقه اعزام قبلاً توسط افرادی در کامیون های لیفتراک انجام می شد. و به این ترتیب افرادی که می توانند کامیون های لیفتراک را رانندگی کنند می گیرد. اکنون، اگر به طراحی انبار خود در اطراف افرادی که می توانند کامیون های لیفتراک را برانند یا بارکد را با اسکنر تشخیص دهند، ادامه دهید، در این صورت با توزیع کنندگانی که از روبات هایی استفاده می کنند غیررقابت خواهید بود. تعداد افراد واقعی که تجزیه و تحلیل داده‌های بسیار خوبی در اطراف انبار و غیره دارند، که اگر به راه‌حل‌های فناوری قبلی متکی باشید، نمی‌توانید با نیروی کار به همان روش به دست آورید. اگر شروع به فکر کردن در مورد کار و اینکه بهترین راه برای ارائه کار برای سازمان خاص ما چیست، می توانید شروع کنید به طرح همه مراحل و فعالیت ها و نه با جزئیات زیاد، اما به اندازه کافی می دانید که به شما کمی دیده شود و ببینید که آیا ترجیح می دهید این کار را توسط افراد انجام دهید یا از طریق برون سپاری یا اتوماسیون، یا حتی اصلاً این کار را انجام ندهید. و می توانید تصمیمات بسیار متفاوتی را در خطوط هوایی ببینید. مثال‌های جالب، زیرا ما خطوط هوایی مقرون‌به‌صرفه‌ای داریم که یک دیدگاه از کار از نظر تحویل آن دارند و خطوط هوایی سطح بالا که دیدگاه متفاوتی دارند. به طوری که شما متوجه خواهید شد که به روشی که کار واقعی دقیقاً یکسان است، آنها باید افراد را با خیال راحت از A به B برسانند. این تمام کاری است که آنها انجام می دهند. اما انتقال ایمن افراد از A به B توسط خطوط هوایی مختلف بسیار بسیار متفاوت است. و آنها نسبت‌های متفاوتی از کارکنان را برای هر فعالیت به کار می‌گیرند، زیرا، می‌دانید، کیفیت را نسبت به هزینه‌ها در طول زمان نسبت به تصمیمات اتوماسیون اتخاذ می‌کنند. تا زمانی که بدانید چگونه می خواهید کار را سازماندهی کنید. شما واقعاً با مردم برخورد خوبی ندارید. و مدیریت و طراحی با در نظر گرفتن افراد، شما را در معرض خطرات بزرگی قرار می دهد. فکر کنید که اکنون سازمان‌ها با بیماری شدید ناشی از کووید چقدر آن را پیدا می‌کنند و چگونه تلاش می‌کنند شکاف‌ها را پر کنند و چگونه مفهوم کار در حال تغییر است زیرا مردم متوجه می‌شوند که می‌توانند از خانه کار کنند. و من حدس می‌زنم آن عبارت وحشتناک را شنیده‌اید، استعفای بزرگ افرادی که شغل خود را تغییر می‌دهند. اگر حول افرادی طراحی کرده باشید که اکنون در حال ترک هستند، در سختی های زیادی خواهید بود. اگر در حال طراحی در اطراف هستید، در اینجا نحوه انجام کار ما آمده است. من اینجا هستم تا بتوانیم کار را انجام دهیم. اگر کل نیروی کار ما ترک شود، می‌توانیم در موقعیت انعطاف‌پذیرتری باشیم.

نیلی ورلیندن: بله، منظورم این است که فکر می کنم این خیلی منطقی است. به خصوص با توجه به این واقعیت که بله، افراد می توانند شغل خود را تغییر دهند، می توانند تصمیم به ترک بگیرند یا زیاد جابجا می شوند. بنابراین این چیز باعث می شود که طراحی پیرامون آن کار بسیار منطقی باشد. اکنون، نائومی، شما قبلاً چند بار به آن اشاره کردید، زیرا این زمان‌ها در سطوح مختلف، البته برای هر سازمانی که وجود دارد، شدید است. پس چگونه طراحی سازمانی در این زمان ها می تواند یک توانمندساز استراتژیک باشد و چگونه نمی تواند به یک مانع تبدیل شود؟ نظر شما در مورد آن چیست؟

نائومی استنفورد:این سوال خیلی خوبی است. و مقاله بسیار جالبی در اقتصاددان هفته گذشته در مورد زنجیره تامین و اختلال زنجیره تامین و انعطاف پذیری زنجیره تامین وجود دارد، که به نوعی به آن از نظر تاثیر شبکه ای اتفاقات می پردازد و اینکه چگونه طراحی سازمان می تواند یک توانمندساز باشد. اگر در یک سازمان بزرگ هستید شروع کنید، اول از همه به اطراف نگاه کنید و همه افرادی را ببینید که طرح عنوان را در عنوان شغلی خود دارند. بنابراین خواهید دید که طراحان سازمانی و طراحان گرافیک و طراحان ارتباطات و طراحان نرم افزار و طراحان تجربه مشتری وجود دارند، و هر چه که زمینه طراحی در سازمان های بزرگ باشد، چند رشته ای است. حالا اگر همه آن جامعه طراحان چند رشته ای با هم کار کنند، به طور مشترک و نه مستقل، یک مزیت استراتژیک خواهید داشت، زیرا در این صورت آنها سازمان را از چند عدسی می بینند، زیرا برای استراتژیک بودن، ممکن است یک استراتژی که شما می خواهید زنجیره تامین خود را سرعت بخشید، زیرا من روی زنجیره تامین تمرکز می کنم. در حال حاضر مسئله بزرگی است. شما می‌خواهید یک انعطاف‌پذیرتر داشته باشید، بسیاری از آن‌ها را می‌توان از طریق یک لنز فناوری، اما همچنین از طریق یک دریچه قانونی بررسی کرد. و از آنجا که این یک تصمیم سیاسی است به اندازه هر چیزی و تصمیم نظارتی و تصمیم گیری هزینه. بنابراین از دریچه مالی به آن نگاه می شود. بنابراین، اگر وارد اتاق شوید، همه افرادی که کارایی زنجیره تامین را از طریق لنزهای خود می بینند، شروع به فکر می کنید که چگونه می توانیم این را با هم به طور موثرتری طراحی کنیم. سپس شما یک مزیت استراتژیک دارید. وقتی کسی می‌گوید، آه، چگونه می‌توانیم به تنهایی این بارنامه‌ها را از زنجیره تأمین سرعت دهیم، یک نقطه ضعف استراتژیک دارید؟ همه چیز در مورد طراحی خوب این است که تا حد امکان به سیستم و گره های شبکه و نحوه تعامل بیت های سیستم با سایر بیت ها در داخل و تنظیم خارج از سازمان در اکوسیستم گسترده تر نگاه کنیم. و مقاله ای در اکونومیست که به آن اشاره کردم به دقت به آن نگاه می کند. و بسیاری از محققان به تأثیر شبکه و تأثیر آن نگاه می کنند.

نیلی ورلیندن: بسیار جالب است، و فکر می کنم یک مثال بسیار مرتبط است که یکی از زنجیره های تامین است. بنابراین از شما برای به اشتراک گذاری آن متشکرم. من فکر می کنم که واقعاً آن را برای شنوندگان ما ملموس تر می کند. حال، نائومی، از منظر منابع انسانی، چگونه طراحی سازمانی ما را قادر می سازد تا برای آینده، که آن را بحران بنامیم، آماده باشیم؟ یا بگذارید آن را چالش بعدی بنامیم؟ چون به نظر من کمی دلهره آورتر است؟

نائومی استنفورد:خوب، در واقع راه هایی وجود دارد که آنها می توانند. حرفه منابع انسانی می تواند به طور استراتژیک به طراحی سازمان نگاه کند. اول از همه، اگر آنها داده‌های بسیار باکیفیتی در مورد نیروی کار فعلی دارند، و تا آنجایی که شما می‌توانید در این شرایط آشفته استراتژی داشته باشید، با این استراتژی بسیار آشنا هستند، می‌توانید شروع به پرسیدن کنید. سوالاتی در مورد اینکه آیا ما می‌خواهیم این استراتژی را ارائه دهیم. آیا ما مهارت و استعداد لازم برای انجام آن را داریم؟ اما شما همچنین می توانید بگویید: اگر ما به سرعت استراتژی را تغییر دهیم، چه اتفاقی می افتد؟ بنابراین من نمی‌دانم چند کارکرد منابع انسانی در کارگاه‌های برنامه‌ریزی سناریو با افراد چند رشته‌ای انجام می‌شود، می‌دانید، اگر نیمی از نیروی کار را به خاطر یک بیماری همه‌گیر دیگر از دست بدهیم؟ یا خوب، ناگهان، من حدس می‌زنم که اکثر مردم در سراسر جهان مجبور شده‌اند در برخی از نقاط جهان عملیات خود را تعطیل کنند. و می بینید که در حال حاضر، افرادی که تصمیم می گیرند در مورد اینکه آیا ما مجبور به تعطیلی عملیات خود در روسیه هستیم، چه تاثیری بر نیروی کار ما دارد؟ و چگونه با آن برخورد کنیم؟ اکنون، آن تصمیم، آن سناریویی که مردم در حال حاضر با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، می‌توانست سال‌ها پیش در سناریوها اجرا شود و به ایجاد یک برش انعطاف‌پذیر کمک کند. حال، چه کسی توانایی بیشتری برای پاسخ به آن با واکنش تند زانو کمتر خواهد داشت؟ اما من با بسیاری از توابع منابع انسانی که برنامه ریزی سناریو را اجرا می کنند ملاقات نکرده ام. و دلیلی که به من ارائه شده است، که به نظر من دلایل مسخره ای است، اما وقتی سعی کردم آن را پیشنهاد کنم، این است که مردم نمی خواهند بترسند. بنابراین آنها حتی نمی خواهند فکر کنند که ممکن است مجبور شوند X یا Y را انجام دهند یا می دانید که با یک شهاب سنگ برخورد می کنند. آن‌ها نمی‌خواهند سناریوی بالقوه‌ای را در نظر بگیرند و این بدان معناست که وقتی اتفاقی مبهم مشابه می‌افتد، انعطاف‌پذیر نیستید. بنابراین اجرای سناریوها می تواند بسیار مفید باشد. زیرا در این صورت می‌توانید به داده‌های خود نگاه کنید که به نقطه داده برمی‌گردند، و اگر آن‌ها جاری، قابل اعتماد و معتبر هستند، می‌توانید شروع به دیدن اینکه آیا x اتفاق افتاده است. آیا نیروی کار داریم؟ شما می‌توانید از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌ها، از نظر تعداد، مکان، از نظر سطح شایستگی و غیره با آن مقابله کنید. چیزهایی را به شما می گویم که نمی خواهید، و در یک سازمانی که در آن کار می کردم، به طور تصادفی با مردم چت کردم و متوجه شدم که بسیاری از آنها مهارت های باورنکردنی داشتند که ما از آنها استفاده نمی کردیم. بنابراین می دانید، آنها ممکن است یک قهرمان گل رز باشند، که در واقع یک نفر واقعاً چنین بوده است، یا ممکن است در مدرسه انجمن والدین معلمان را اداره کنند یا مربی فوتبال باشند یا هر یک از این چیزها، که به مهارت زیادی نیاز دارد، و ما در مورد آنها نمی دانیم و این مهارت‌ها، در صورت پیش آمدن شرایط، می‌توانید آن‌ها را در سازمان بازی دهید. و ما برای مهارت هایی که افراد در خارج از سازمان به کار می برند ارزشی قائل نیستیم. و به همان اندازه زیرا ما لزوماً در مورد آنها نمی دانیم، یا فکر نمی کنیم که بپرسیم یا موارد مربوطه را در نظر بگیریم. اما چیزی که در مورد همه‌گیری برای دو سال بسیار جالب بود این بود که ما شروع به دیدن افراد عادی روزمره کردیم که مهارت‌های باورنکردنی را به نمایش می‌گذارند که هرگز در نیروی کار نشان نداده‌اند. و اکنون می‌توانید در اوکراین ببینید، تعداد افرادی که من ملاقات کرده‌ام، که به بسیج کردن وسایل برای رفتن به اوکراین کمک می‌کنند، می‌دانید، فکر می‌کنید، اوه، این یک تمرین لجستیکی فوق‌العاده است، و آن چیز تدارکاتی که آنها از آن استفاده نمی‌کنند. در کار روزانه خود در محل کار. بنابراین فکر کردن در مورد چیزی که ما از نیروی کار نمی‌خواهیم در داده‌ها وجود ندارد نیز می‌تواند بسیار مفید باشد و سطوح وسیعی از انعطاف‌پذیری را ایجاد کند.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. من فکر می‌کنم این نکته بسیار خوبی است که شما در آنجا به آن اشاره می‌کنید، به این فکر می‌کنید که ما چه چیزی نمی‌پرسیم و چقدر می‌تواند به طور بالقوه مفید باشد. نکته بسیار خوبی وجود دارد، نائومی. شاید به طور خلاصه، چند نکته برای متخصصان منابع انسانی. بنابراین به نظر شما چه نشانه هایی در سازمان آنها وجود دارد که باید به آنها توجه کرد و می تواند نشان دهد که زمان شروع یک طرح طراحی سازمانی فرا رسیده است؟

نائومی استنفورد: خب، این یک نوع دکمه داغ است. زیرا شما نیاز به طراحی مستمر دارید، نه در طول ابتکارات. بنابراین طراحی سازمان مستمر مستلزم آن است که شخص یا گروهی از افراد دارای نقش، مسئولیت و مسئولیت پذیری به طراحی سازمان نگاه کنند و سیگنال هایی را برای جهان نشان دهند. شما فقط اشاره کردید که زمان آن فرا رسیده است که کمی به تغییر فکر کنید، نه یک ابتکار برای انجام کاری متفاوت. برای مثال، یکی از کتاب‌هایی که من فکر می‌کنم در کتاب‌های طراحی سازمان‌ها، این کتاب جدید در مورد طراحی سازمان‌ها، چرا اهمیت دارد و روش‌های انجام آن استفاده کرده‌ام. خوب، این در مورد صنعت نیمه هادی است. ما سال ها و سال ها می دانیم که فلزات کمیاب کمیاب تر و کمیاب تر می شوند. به همین دلیل نادر هستند. یا اینکه فلزات کمیاب برای ساختن نیمه هادی ها و باتری ها و چیزهای دیگر در کشورهایی هستند که نسبتاً درگیر درگیری هستند. نه، آن سیگنال ضعیف من فکر می کنم 10 سال پیش بود، زمانی که شروع به برجسته شدن کرد. هیچ کس تا به حال کاری در مورد آن انجام نداده است. اما اگر گروهی از افراد را دارید که در نگاه کردن به آنچه سیگنال‌های ضعیف نامیده می‌شود ماهر هستند، و در کتاب، من به این سیگنال‌های ضعیف اشاره می‌کنم، و شما شروع به فکر کردن می‌کنید، اوه، این سیگنال جالبی است که باید درباره آن فکر کنیم. ، پس نیازی به ابتکار ندارید. شما در حال حاضر شروع به آماده سازی سازمان کرده اید. و در واقع، نمی‌دانم سال 2000 را به خاطر می‌آورید، زمانی که آن نوع اضطراب بزرگ وجود داشت که همه رایانه‌ها به دلیل نحوه برنامه‌ریزی‌شان از کار می‌افتند؟

نیلی ورلیندن: آره، هزاره.

نائومی استنفورد: بله. اما این از سال ها قبل شناخته شده بود. و این یک سازمان مستمر بود که سال‌ها قبل و پیوسته طراحی شده بود. و بعد از آن، اگر اول ژانویه 2000 بود، هیچ اتفاقی نیفتاد. همه چی خوب بود می دانید، زیرا مردم به طور مداوم به آن نگاه کرده اند. و این سطح از نگاه کردن مهم است که شما در حال چیدن چیزهایی هستید، می دانید، اکنون. حال، اگر به وضعیت کنونی نگاه کنید، آیا ما به این نگاه می‌کنیم که اکنون که شرکای ما در کار ما ممکن است دچار تزلزل شوند، یا کشورهایی که قرار است واکنش متفاوتی نشان دهند؟ حالا چه تاثیری خواهد داشت؟ این سیگنال های قوی هستند. می دانید آلمان چگونه تحریم نفتی را مدیریت می کند؟ به عنوان مثال، هر چند، این قوی ترین سیگنال است. اما سیگنال ضعیف‌تر ممکن است این باشد که صنعت هیدروژن چگونه در کشورهایی شکل می‌گیرد که ممکن است بخواهند آن را تسریع کنند، چنین چیزهایی. ما در حال انجام هر کاری برای استخدام افرادی با مهارت های هیدروژنی در سازمان خود هستیم تا مطمئناً ساختمان های خود و سایر موارد را تغییر دهیم. ما باید از سال‌ها قبل در مورد آن فکر کنیم، زمانی که به طور بالقوه در حال حاضر به یک فرد متخصص هیدروژن نیاز نداریم، اما می‌دانیم که احتمالاً چه کسی می‌تواند به آن علاقه داشته باشد. می دانید، این همان چیزی است که ما باید بپرسیم.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و این برمی گردد…

نائومی استنفورد: بنابراین من چیز زیادی در مورد هیدروژن نمی دانم. پس این مثال را با کمی نمک بزنید.

نیلی ورلیندن: نائومی، فکر می‌کنم دوباره به این سناریوهای مختلف و برنامه‌ریزی سناریو برمی‌گردد، درست است که قبلاً به آن اشاره کردید؟ منظورم این است که فکر می‌کنم اگر مردم آماده و مایل باشند در مورد سناریوهای احتمالی صحبت کنند و در مورد آنها فکر کنند، پس من فکر می‌کنم یک پیامد منطقی که از آن بیرون می‌آید این خواهد بود که نشانه‌هایی که می‌توانیم به دنبال آن باشیم چیست؟ و آیا این علائم ضعیف هستند؟ یا اینها نشانه های قوی تری هستند؟ زیرا شما در مورد سناریوهای مختلفی فکر کرده اید، و من حدس می زنم می توانید علائم مختلفی را به هر سناریو اختصاص دهید. بنابراین من فکر می کنم به آن برمی گردد یا نه.

نائومی استنفورد: بله، راه های دیگری برای انجام آن وجود دارد. در آنجا، شما به کمک زیادی فکر می کنید. می‌دانید، سازمان‌های بسیار خوبی مانند مؤسسه آینده‌ها و انجمن جهانی آینده وجود دارند، و اکثر دولت‌ها گروه‌های پیش‌بینی آینده دارند که روی پیش‌بینی‌های آینده کار می‌کنند، و برخی از سازمان‌هایی که من در آنها کار کرده‌ام، چیزی را داشتند که آنها را اسکنر Horizon نامیدند. و این یک مهارت عالی برای افراد منابع انسانی خواهد بود که توانایی اسکن افق را توسعه دهند.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. شاید این می تواند یک دوره جدید در اینجا در آکادمی برای نوآوری منابع انسانی باشد.

نائومی استنفورد: ایده خوبی است.

نیلی ورلیندن: بله، دقیقا. در اینجا دوباره حرکت کمی متحرک است، زیرا می‌خواستم در مورد اصول کلیدی طراحی سازمانی مؤثر نیز صحبت کنم، شاید به طور خلاصه با نائومی، پنج اصل کلیدی برای طراحی سازمانی مؤثر، شروع کنیم، شاید بتوانیم آنها را اجرا کنیم؟

نائومی استنفورد:آره حتما بنابراین اولین موردی که در کتابم داشتم و کتاب بر اساس این پنج اصل است، این است که طراحی بر اساس هدف سازمان و استراتژی انجام می شود. بنابراین شما واقعاً فکر می کنید، و اگر این مورد صدق کند، چه در حال کار بر روی طراحی مجدد یک تیم هستید، هدف تیم چیست؟ هدف واحد تجاری چیست؟ هدف کل سازمان چیست؟ دانستن مهم است و بسیاری از مردم نمی دانند. و من در مورد بازطراحی دپارتمان ها یا عملکردهای منابع انسانی بحث های خوبی داشته ام، وقتی می گویم هدف از عملکرد منابع انسانی شما چیست؟ و این بحث می تواند تمام روز ادامه داشته باشد. و تا زمانی که به وضوح در مورد هدف آن عملکرد، یا آن بخش یا آن بخش از فعالیت شفاف نباشید، نمی توانید آن را طراحی کنید. بیشتر شبیه این است که بخواهید یک ماشین طراحی کنید و شما نمی دانید که قرار است چه کاری انجام دهد؟ آیا قرار است موهای شما را خشک کند؟ یا قرار است شما را از A به B برساند؟ شما نمی توانید چیزی را بدون دانستن هدف از طراحی طراحی کنید. و همچنین باید در مورد آن توافق داشته باشید. هدف چیست؟ و همچنین ممکن است زمان ببرد زیرا اگر به هدف یک عملکرد HR فکر می کنید، می توانید افراد مناسب را در مکان مناسب در زمان مناسب استخدام کنید. اما این می تواند تضمین تنوع و برابری و شمول به عنوان یک هدف باشد. یا می تواند اطمینان حاصل شود که بیشتر کارهای خوب به همه کارمندان ارائه می شود. اما همه آنها امکانات طراحی کاملاً متفاوتی دارند. اگر واقعاً می‌خواهید سازمانی را با اهداف مختلف طراحی کنید، سیاست‌ها و فعالیت‌های متفاوتی خواهید داشت. و ممکن است بخواهید بگویید، خوب، این در مورد همه آن چیزها است. اما اگر می‌خواهید این را بگویید، پس به بیانیه‌ای نیاز دارید که همه آن‌ها را به سادگی بیان کند، اما به روشی که مردم بتوانند از آن پیروی کنند. اما در بیشتر سازمان‌ها، مقداری وجود دارد. به خصوص در مورد منابع انسانی، کمی مبهم در مورد هدف HR چیست؟ و به همین دلیل است که، می دانید، چنین اظهارات شگفت انگیزی دریافت می کنید که چرا ما نمی توانیم روی میز بنشینیم، آن جور، می دانید، چگونه می توانیم استراتژیک باشیم که به آنجا هم نرویم. بنابراین من این اصل دوم را در مورد تفکر سیستمی افراد منابع انسانی ذکر کردم، و هر کسی که در طراحی سازمان کار می کند واقعاً باید در مورد تفکر سیستمی و رویکردهای سیستمی و اینکه یک سیستم چیست بداند و بتواند آن تأثیر را درک کند، چیزی که شما در آن تغییر می دهید. بخشی از سازمان در جای دیگری تأثیر می گذارد. و می توانید ببینید که حتی در سطح تیم، اگر یکی از اعضای تیم شما تیم شما را ترک کند و شما یک فرد جدید پیدا کنید، همه می بینند که کار به دلیل شخصیت آن شخص به گونه ای متفاوت انجام می شود و همه اطراف آن تنظیم شده اند. و آنها لزوما این کار را آگاهانه انجام نمی دهند، اما رنگ جدید به طور موثر تیم را دوباره طراحی کرده است و آن طرح های کوچک کوچک همیشه در حال انجام هستند. و اگر همیشه به آن تأثیرات سیستمیک فکر نکنید، نمی‌توانید چیزی را طراحی کنید که در نهایت به خوبی کار کند. اشکالاتی در آن خواهد داشت. سومین اصل، که ذکر کردیم، در مورد طرز فکر آینده محوری است که شما برای آینده ای نامعلوم طراحی می کنید. و چون ناشناخته است، باید برای تعدادی از احتمالات آماده باشید. بنابراین شما سعی می‌کنید به آنچه ما را برای آینده‌ای نامعلوم آماده می‌کند و ناشناخته می‌تواند این باشد که می‌دانید، فوراً نگاه کنید، ممکن است اتفاقی در همین لحظه رخ دهد، مانند نشت گاز در جایی و منفجر شدن جاده، که، می‌دانید، در لندن که چند سال پیش اتفاق افتاد. و ایستگاه زیرزمینی باید تخلیه می شد و تمام ساختمان های اداری اطراف لوله تخلیه می شد. و ما سه هفته از کمیسیون خارج هستیم. و بنابراین، چیزی که ممکن است اتفاق بیفتد، فقط تکرار موضوع در مورد سناریو می تواند بسیار کوچک باشد. اما می‌تواند به طور بالقوه کاملاً بزرگ باشد، و با ایجاد این تفکر که ممکن است این اتفاق بیفتد، اگر این کار را انجام دهد به چه مهارت‌هایی نیاز داریم، زیرا چیزهای دیگری اتفاق خواهند افتاد که به طور بالقوه دقیقاً یکسان نیستند، اما به اندازه کافی مشابه هستند تا از آن انعطاف‌پذیرها استفاده کنیم. صفات اصل چهارم در مورد فرآیندهای طراحی مکالمات و تعاملات اجتماعی است. و دوباره، این در نمودار سازمانی نشان داده نمی شود. اما نرم‌افزار بسیار خوبی وجود دارد که طراحان اکنون از آن برای ترسیم تأثیرگذاران و بررسی نحوه تعامل شبکه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند. و در قدیم، زمانی که من شروع به کار کردم، نه همان شروع، زیرا زمانی که من شروع به کار کردم، مردم اجازه داشتند در محل کار سیگار بکشند. اما بعد از چند سال مردم مجبور شدند بیرون بروند و سیگار بکشند. در حال حاضر، سیگار کشیدن یک سطح عالی است، زیرا شما می روید و یک سیگار می خورید، و به این منطقه خارج از دفتر یا محل کار خود می روید که به آن منطقه سیگاری ها می گویند، و با افرادی از سراسر سازمان ملاقات می کنید، زیرا چیزی که آنها در اختیار دارند. سیگار کشیدن رایج است، اما بعد شروع به گپ زدن در مورد کار کردند. و سپس شما یک شبکه اجتماعی دارید. و آن شبکه اجتماعی می تواند واقعاً، واقعاً قدرتمند و تأثیرگذار باشد. اکنون می‌دانید که آیا من واقعاً شبکه‌های افراد سیگاری را به سطوح نفوذ وصل نکرده‌ام، اما می‌توانید ببینید که سطوح نفوذ و تعاملات مربوط به ارتباطات سلسله مراتبی نیست، آنها همیشه در همه این موارد هستند و می‌توانند فوق‌العاده قدرتمند باشند. . و بنابراین، آن مکالمات غیررسمی به همان اندازه که به طور رسمی بخشی از طراحی است که سعی می شود آنها را مورد توجه قرار دهد. اصل پنجمی که قبلاً به آن اشاره کردم، فرآیند طراحی مستمر است. این یک ابتکار نیست، یک بار نیست، این یک تعمیر و نگهداری مداوم است، تغییر شکل دادن چیزها را به طور مداوم تغییر می دهد.

نیلی ورلیندن: از این بابت متشکرم. نائومی و اتفاقاً من نمونه سیگاری ها را دوست دارم. و من فکر می کنم شما در واقع در این مورد درست می گویید. من آن را در شرکت‌های مختلفی که در آن کار کرده‌ام دیده‌ام، به‌ویژه در فرانسه، و بله، قطعاً اتفاق قدرتمندی در آنجا رخ می‌دهد. در حالی که مردم برای استراحت سیگار می روند، نباید آن را دست کم گرفت. فکر کنم یه سوال دیگه هم دارم و سپس به پایان می رسانیم، زیرا وقتی در مورد طراحی سازمان صحبت می کنیم، و زمانی که این ابتکار عمل مداوم را انجام می دهیم، چه چیزی به ما می گوید که در مسیر درست قرار داریم؟ ممکن است به طور خلاصه چیزی در این مورد بگویید؟

نائومی استنفورد:بله، این نیز سوال خوبی است. از آنجا که در مسیر گاهی اوقات تغییر می کند، و دوباره، این مسئله با دانستن اینکه آیا در مسیر قرار دارید یا خیر، این است که هم دید کوتاه مدت و هم کمی بلندمدت را به طور همزمان داشته باشید. بنابراین شما به دنبال شاخص‌ها هستید و سازمان‌های جدید بسیاری از شاخص‌های رضایت مشتری، بهره‌وری، بیماری و غیبت را جمع‌آوری می‌کنند. و آنچه که می‌توانید شروع به دیدن الگوهای آن‌ها کنید، اگر به مجموعه‌ای از داده‌ها نگاه کنید، و یکی از چیزهایی که اخیراً در آزمایشی در یک سازمان امتحان کردم، بررسی الگوهای بیماری و غیبت در رابطه با ابتکارات را تغییر دهید، زیرا می‌خواستم بدانم آیا تعداد چیزهایی که در آنجا اتفاق می‌افتد، که زمینه را تغییر می‌داد، تأثیری بر ضخامت نیروی کار داشت یا خیر، اما این بدان معنی بود که چون می‌دانستیم پروژه‌های زیادی وجود دارد. پروژه های واقعی بودند بنابراین آنها یک تاریخ شروع و پایان داشتند که همزمان در جریان بود و ما توانستیم برخی از نقاط عطف پروژه ها را به یکنواخت کردن آنها تغییر دهیم. بنابراین مردم تحت تأثیر همه این تغییرات به طور همزمان قرار نمی گرفتند، که بدیهی است که برای آنها بسیار استرس زا بود، اما داشتن اطلاعات برای ترسیم دو کار کاملاً متفاوتی که پروژه باید انجام دهد، به علاوه بیماری و غیبت، از نظر تاریخی، یک چشم بود. برای برخی افراد بازکننده است و این نوع سوال در مورد اینکه چگونه می دانید در مسیر قرار دارید؟ وقتی برخی از شاخص‌های مهم مانند بیماری و غیبت، شاخص‌های مهمی برای افراد یک سازمان هستند، می‌دانید که در مسیر درستی قرار دارید. اما سایر شاخص های مهم مواردی مانند خرابی ماشین ها هستند. یا کاهش بهره وری، یا لغزش مالی، یا مواردی از این قبیل. بنابراین دانستن اینکه شاخص های اصلی اثربخشی شما چیست، بخش اول است. پس قسمت دوم، آیا طراحی برای بهبود این شاخص ها در نظر گرفته شده است؟ یا حداقل آنها را حفظ کنید؟ آیا آنها پایدار می مانند؟ یا می افتند؟ اگر آنها در حال سقوط هستند، در رابطه با چه چیز دیگری، اگر منظور من را متوجه شدید؟ و سپس اگر بخواهیم برخی از شاخص‌های جدید را وارد کنیم، به طوری که بگوییم یک خط محصول جدید یا بخش دیگری از مشتریان را باز کرده‌اید، چگونه می‌خواهید آن را ایجاد کنید و به دنبال آن باشید؟ بنابراین داشتن وضوح در مورد آنچه شما شاخص های اثربخشی را در نظر می گیرید. و یکی از شاخص های اثربخشی، که به نوعی جالب است، رضایت مشتری است، یا می دانید، این همه نوع شبکه های اجتماعی گزارش می دهند که چه کسی ممکن است وارد خروجی شما شود، و سپس آنها از چیزی و نحوه برخورد با آن عصبانی می شوند. با می تواند نشانگر اثربخشی باشد. برخی از شاخص های اثربخشی نسبتاً تصادفی هستند، اما آنها به دنبال الگوها نیستند. و من در کتاب در مورد الگوها زیاد صحبت می کنم، در مورد اینکه چگونه الگوها را در داده ها جستجو می کنید.

نیلی ورلیندن: بله. من فکر می کنم که این یک پل عالی برای ما برای به پایان رساندن این گفتگو است. و قبل از اینکه من این کار را انجام دهم، مردم کجا می توانند کتاب شما را پیدا کنند؟

نائومی استنفورد: خب، همانطور که می گویم، در همه کتابفروشی های خوب. به صورت جلد شومیز موجود است. در کیندل موجود است. فکر نمی کنم فقط به عنوان یک کتاب صوتی هنوز در دسترس باشد. اما بسیار در دسترس است. و اگر به کتاب‌های نمایه‌ای بروید که برای اقتصاددان منتشر شده است، آن‌ها آن را در وب‌سایت خود دارند و سپس دکمه‌ای وجود دارد که می‌گوید «برای تأمین‌کنندگان اینجا را کلیک کنید». پس گرفتن آن کار سختی نیست.

Neelie Verlinden: نه. و ما در واقع زمانی که این قسمت پادکست را منتشر می کنیم، آن را در اطلاعات قرار خواهیم داد. نائومی، می‌خواهم از شما بسیار تشکر کنم که امروز اینجا با من در این قسمت حضور داشتید و تمام بینش‌ها و نمونه‌های واقعا جالب خود را با من به اشتراک گذاشتید. متشکرم.

نائومی استنفورد

خیلی خوش اومدی من از آن بسیار لذت برده ام. شما سوالات بزرگی دارید که من را به فکر وا می دارد، که همیشه آنها را دوست دارم.

Neelie Verlinden: و از همه شما برای تنظیم مجدد قسمت دیگری از All About HR متشکرم. امیدوارم شما هم مثل من از این گفتگو لذت برده باشید. و اگر این کار را کردید، فراموش نکنید که این ویدیو را لایک کنید، در کانال ما مشترک شوید و این قسمت را با یک دوست به اشتراک بگذارید. خیلی ممنون و خیلی زود دوباره شما را برای قسمت جدید می بینم. خداحافظ

برنامه صدور گواهینامه

توسعه سازمانی

متوسط | 31 ساعت | (368 بررسی) در یک محیط تجاری به طور فزاینده رقابتی و پویا، توسعه سازمانی (OD) و طراحی در حال تبدیل شدن به تغییرات اساسی بازی هستند. برای… بیشتر بدانید

مقالات جدید

راهنماها

آموزش مصاحبه برای مدیران استخدام: راهنمای 17 مرحله ای شما

ادامه مطلب

راهنماها

25 معیار مدیریت نیروی کار که باید ردیابی کنید

ادامه مطلب

راهنماها

نحوه ایجاد یک تجربه برند معتبر کارفرما: درس هایی از ESPN

ادامه مطلب