مدیریت نیروی کار چند نسلی: تعصبات و تغییر طرز فکر

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه برای حرفه ای های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و در مورد آخرین روندها و بینش های کارشناسان صنعت، CHRO ها و رهبران فکری بیاموزند.

مزایا و چالش های نیروی کار چند نسلی چیست؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با دکتر الیزا فیلبی – کارشناس نسل ها و پیری – در مورد کلید مدیریت موفقیت آمیز نیروی کار چند نسلی صحبت می کنیم.

الیزا یک نویسنده، سخنران و پادکست است که تحقیقاتش بر روی نیروی کار چند نسلی متمرکز است – از جمله نحوه مدیریت آن و نحوه تشخیص رفتارهای در حال تغییر.

در این ویدیو به بحث می پردازیم:

• سن گرایی به عنوان یک تجربه مشترک
• مدیریت نیروی کار چند نسلی: چالش های رایج و نقش منابع انسانی
• چگونه رهبران جوان را قادر به مدیریت همکاران مسن تر کنیم

برای کشف نقش منابع انسانی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر تعصبات و چالش‌های مربوط به سن برای مدیریت مؤثر نیروی کار چند نسلی، قسمت کامل را تماشا کنید!

رونوشت:

الیزا فیلبی: سن گرایی یکی از خورنده ترین چیزها در جامعه است. پیرها در طول تاریخ از جوانان به دلیل تنبلی، حق داشتن و برخورداری از امتیاز حمایت می کردند. و جوانان از پیران حمایت می کنند که محافظه کار هستند، در وضعیت موجود مانده اند و تمایلی به تغییر ندارند. به اندازه زمان قدیمی است – آن تنش. و در محل کار ما بسیار خورنده است. کمبود همدلی ما نسبت به افراد نسل متفاوت وجود دارد.

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و برای قسمت امروز، باید با دکتر الیزا فیلبی بنشینم. الیزا نویسنده، سخنران و همچنین پادکست تاریخ نسل ها، پیری و خانواده است. و ما قصد داریم در مورد نیروی کار چند نسلی و نحوه مدیریت آن از جمله موارد دیگر صحبت کنیم. من، به عنوان یک، نمی توانم برای شروع صبر کنم. اما قبل از اینکه این کار را انجام دهیم، اگر هنوز این کار را نکرده‌اید، واقعاً ممنون می‌شویم اگر بتوانید در کانال مشترک شوید، زنگ اعلان را بزنید. و این ویدیو را لایک کنید

Neelie Verlinden: به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید.

نیلی ورلیندن: حالا اجازه بدهید به الیزا در برنامه خوشامد بگویم. سلام الیزا چطوری؟

الیزا فیلبی: سلام. خوب گرم لندن بسیار در اوج تابستان است.

نیلی ورلیندن: بله، این یک اتفاق بسیار نادر است، اینطور نیست؟ درست مثل هلند اینجا.

الیزا فیلبی: در واقع، کاملاً گرمسیری و ناآشنا است.

نیلی ورلیندن: بله، می دانم. من احساس را می دانم. بیایید ببینیم آیا می‌توانیم یک مکالمه داشته باشیم، خوب، نه اینکه با ما تماس بگیریم. اما برای خنک شدن ما اما آره، بیایید شروع کنیم. شاید الیزا، شما می توانید با گفتن کمی بیشتر درباره خود و کاری که انجام می دهید به شنوندگان ما شروع کنید. و بله، به خصوص، البته، کاری که شما در رابطه با نسل های مختلف انجام می دهید.

الیزا فیلبی: آره بنابراین به نوعی، این یک شغل و عنوان شغلی است که خودم اختراع کردم. و من زندگی یا زندگی کاری را، حداقل، به عنوان یک مورخ دانشگاهی که در دهه های 1980 و 1990 مطالعه می کرد، شروع کردم. علاقه به آن دوره ای که واقعاً دوران کودکی من را شکل داده بود و واقعاً نسل من، نسل هزاره را شکل داد. اما در واقع، من واقعاً به هویت‌های نسلی مختلف و نحوه جعل آنها علاقه مند شدم. تفاوت های ظریف درون آنها چه بود؟ آیا آنها موجودیت های جهانی هستند؟ زیرا شما حتی در مورد یک ژنرال Z جهانی یا مثلاً یک بچه بوم جهانی صحبت می کنید. و این در زمانی رخ داد که فکر می‌کنم تفاوت‌ها و تقسیم‌بندی‌ها در بین نسل‌ها رو به افزایش بود، به‌ویژه پس از بحران مالی نهایی سال 2008، جایی که، می‌دانید، واقعاً به هزاره‌ها ضربه سختی زد. و یک نابرابری فزاینده در بین نسل‌ها و درک فزاینده‌ای وجود داشت که بچه‌های بوم‌کننده، از بسیاری جهات، نسل استثنایی بودند، راهی که می‌توانستند ثروت جمع کنند. و اکنون، البته، این تنها با آمدن نسل Z تشدید شده است، نسلی بسیار متمایز برای هزاره ها باعث می شود هزاره ها احساس پیری کنند. بنابراین چیزی که من واقعاً می‌خواستم انجام دهم این بود که نسل‌های مختلف را در سراسر جهان مطالعه کنم و درک واقعی از تکامل آنها پیدا کنم، زیرا هیچ نسلی ثابت نیست، درست است؟ آنها به عنوان کارگر چگونه تکامل می یابند؟ ما اکنون چهار نسل در محل کار داریم. آنها به عنوان مصرف کننده چگونه در حال تکامل هستند؟ به عنوان مثال، بیبی بومرها سریعترین رشد جمعیتی را در رسانه های اجتماعی دارند. و در نهایت، چگونه آنها به عنوان شهروند و شیوه هایی که مسائل نسلی در سیاست و جامعه به طور کلی مطرح می شوند، تکامل می یابند؟ و همچنین می‌خواستم آن دانش را با کسب‌وکارها و برندها به اشتراک بگذارم، زیرا احساس می‌کردم که در دانشگاه، درک کاملاً محدودی از انتشار دانش شما به سایر دانشگاهیان و دانشجویان وجود دارد. اما من واقعاً علاقه مند بودم که به کسب و کارها کمک کنم نه تنها پایگاه مصرف کننده خود را که از آن داده ها و تجزیه و تحلیل نسل زیادی دارند، بلکه فقط بخشی از آن را دارند، بلکه همچنین کارگرانی را که داده های کمتری از آنها وجود دارد، درک کنند. اما همانطور که می دانیم، پس از همه گیری، فوق العاده، فوق العاده مهم است. بنابراین من می‌خواستم شروع به اشتراک‌گذاری و بسته‌بندی آن تحقیقات برای کسب‌وکارها کنم تا به آنها کمک کنم و به نوعی به آنها قدرت بدهم که درباره مصرف‌کننده چند نسلی و کار چند نسلی به عنوان یک چالش فکر کنند، بله، اما همچنین یک فرصت واقعی. و این منجر به دو جنبه نهایی تحقیق من می شود، که پیری است، و من تاریخچه پیری و چگونگی تکامل آن را مطالعه می کنم. می دانید، یک زن 50 ساله امروزی از نظر آرزوهای زیبایی، دیدگاه و بیماری با یک زن 50 ساله بسیار متفاوت به نظر می رسد، واقعاً واضح است که بگوییم در دهه 1960 یا حتی 1980. بنابراین چگونه ما به طور متفاوتی پیر می شویم، و زندگی طولانی تر در یک جامعه سالخورده چه معنایی دارد، به ویژه در قاره اروپا، که قاره سالخورده است. سپس، در نهایت، بحث های عمومی در مورد نسل ها و تقسیم بندی های آنها بسیار رخنه می کند، اما در واقع، نسل ها به عنوان یک مفهوم، واقعاً در خانواده معنا می یابد. آن وقت است که متوجه می شود، درست است؟ شما نسل بعدی را پرورش می دهید. شما مراقب نسل قدیمی هستید. اینجاست که بیشتر از فضای کاری، سیاست و فضای مصرفی ما معنا دارد. بنابراین من به آن تکامل خانواده علاقه مند بودم زیرا در واقع، خانواده ها در حال حاضر تقریباً در سراسر جهان از نظر نحوه زندگی، از نظر وابستگی اقتصادی، از نظر وابستگی به مراقبت و در شرایط وابستگی فرهنگی آنها خانواده ها از نظر تاریخی بوده اند، بنابراین این تصور که ما در واقع در عصر طلایی خانواده زندگی می کنیم، اگرچه در مقدمه آن، آرایش خانواده به دلایل مختلف ازدواج دوم و خانواده های ترکیبی و همه این خانواده های انتخاب شده بسیار متفاوت به نظر می رسد. انواع روش هایی که خانواده در آنها متفاوت است. اما این چیزی بود که به من علاقه داشت و می‌خواستم به برندها و کسب‌وکارها و خدمات و دولت‌ها کمک کنم تا در واقع جمعیت‌شناسی و تفاوت‌های نسلی را بهتر درک کنند تا واقعاً برای آینده آماده شوند.

نیلی ورلیندن: وای! فکر می کنم زیباست، آره، اسمش را می گذارم یک ماموریت، فکر می کنم انجام شود.

الیزا فیلبی : این یک ماموریت است. بله، این یک ماموریت است. و این یک ماموریت است زیرا من نسبت به این موضوع بسیار علاقه دارم. بنابراین من امروز هیجان زده خواهم شد، اما پیری یکی از خورنده ترین چیزها در جامعه است. و به هر دو طرف می رود و مثل زمان قدیمی است. پیرها در طول تاریخ از جوانان به دلیل تنبلی، حق داشتن و برخورداری از امتیاز حمایت می کردند. و جوانان از پیران حمایت می کنند که محافظه کار هستند، در وضعیت موجود مانده اند و تمایلی به تغییر ندارند. به اندازه زمان قدیمی است – آن تنش. و در محل کار ما بسیار خورنده است. کمبود همدلی ما نسبت به افراد نسل متفاوت وجود دارد. و با این حال، این چیزی است که ما تجربه می کنیم. همه ما جوان بودن را تجربه می کنیم و همه ما بزرگ شدن را تجربه می کنیم. بنابراین، از لحاظ نظری، ما باید همدلی بیشتری داشته باشیم. اما همچنین نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که حداقل در محیط کار، احتمال همدلی کارکنان با افراد نژاد، جنسیت، جنسیت یا دیدگاه‌های سیاسی متفاوت از نسل‌های دیگر بیشتر است. و این به روشی واقعاً خورنده در کسب‌وکارها ظاهر می‌شود، اما همچنین، می‌بینید، در تبلیغات، به روشی که می‌دانید، محصولات زیبایی به طور عمده مورد توجه زنان زیر 30 سال قرار می‌گیرد، حتی اگر اکثر زنانی که محصولات زیبایی لوکس را خریداری می‌کنند به پایان رسیده‌اند. 50. سن گرایی وجود دارد که در فضای تبلیغاتی، اما می دانید، در سیاست بریتانیا نیز شایع است. تا حدی تحت سلطه ی خدمت به منافع بچه های بوم به هزینه ی جوانان است.

نیلی ورلیندن : کاملاً. و اتفاقاً، من فکر نمی‌کنم که فقط در بریتانیا اینطور باشد، فکر می‌کنم کاملاً درست می‌گویید. و به نظرم خیلی جالب است که شما در مورد آن چه می گویید. ما تمایل داریم نسبت به افرادی از نژاد یا پیشینه متفاوت درک بیشتری داشته باشیم تا با افرادی که از نسلی متفاوت هستند، به نظر من این بسیار جالب است. و من فکر می‌کنم که این شاید پل خوبی برای موضوع امروز ما باشد، الیزا، اگر برای شما خوب باشد، زیرا آنچه که امروز به طور خاص در مورد آن صحبت خواهیم کرد، البته نیروی کار چند نسلی است. و من فکر می کنم منطقی است که با آنچه در واقع منظور ما از آن است شروع کنیم. ممکن است خود توضیحی باشد، اما شاید می‌دانید، برای شنوندگان ما نیز خوب است که با این شروع کنند که واقعاً منظور ما از این نیروی کار چند نسلی است.

الیزا فیلبی: بله بنابراین آنچه که ما اساساً در مورد آن صحبت می کنیم این است که در حال حاضر چهار نسل در محل کار داریم. می دانید، چه کسی باید بگوید، برخی از کسب و کارها ممکن است در حال حاضر پنج نسل در محل کار داشته باشند. و مطمئناً از آنجایی که ما جامعه ای پیر داریم و مردم بیشتر کار می کنند، این مشکل از بین نمی رود. بنابراین این یک مشکل تجاری است که ممکن است اکنون آشکار شود و به نظر من آشکار خواهد شد و بعداً تبدیل به یک چالش بیشتر خواهد شد. بنابراین واقعاً باید در خط مقدم استراتژی کسب و کار و تفکر D&I شما باشد. بنابراین نگاه کردن به سن، تنوع و قدرتی که می تواند به کسب و کار شما بیاورد بسیار مهم است. من فکر می‌کنم، برای مثال، بسیاری از صنایع فناوری با داشتن یک تک‌فرهنگ هزارساله عقب‌نشینی می‌کنند. می دانید، من برای شرکت های فناوری کار کرده ام که میانگین سنی یک کارگر در آنها 27 یا 28 سال است. از جوانی بنابراین به همان اندازه، من در صنایع سنتی تری مانند قانون، بانکداری و خدمات تجاری به طور کلی دیده ام، که در آن شما با یک چالش واقعی مواجه هستید که جمعیتی مسن در بالای صفحه کاملاً جدا از کارمندان جوان خود هستند که طرز فکر بسیار متفاوتی دارند. سر کار می آید بنابراین بخشی از نقش من، من آن را تقریباً روشنفکرانه می بینم، می توانم کاری کنم که یکدیگر را بهتر درک کنید؟ این هدف من است. وقتی روی صحنه بلند می‌شوم یا وقتی صحبت می‌کنم یا قطعاتی می‌نویسم یا پادکست‌هایم را انجام می‌دهم، آیا واقعاً می‌توانیم تجربیات مردم را در قالب زمینه‌سازی کنیم؟ زیرا دسته بندی های نسلی واقعاً کاملاً دلخواه هستند. آره، بحث ورود و رفتن نیست، اوه، خدای من، تو یک ژنرال زر هستی، یا هزاره هستی، یا اینقدر پررونق. بیشتر در مورد درک این واقعیت است که همه ما محصول یک زمان خاص هستیم. و آیا می‌توانیم کسی را با درک زمان تولد او درک کنیم؟ این بخشی از دلیل این است که مردم اینگونه هستند. این تنها دلیل نیست. اما مطمئناً سن افراد معمولاً تجربه آنها از زندگی و به ویژه تجربه کاری آنها را تعیین می کند. بنابراین اولین چیز این است که آیا می توانم آنها را وادار به همدلی با یکدیگر کنم؟ و اغلب، با دادن یک درس تاریخ به همه از چگونگی تکامل نسل‌های مختلف، این کار را انجام می‌دهم. مورد دوم بسیار کاربردی تر است. خوب، پس واقعاً چه کاری می توانید انجام دهید تا واقعاً این تنوع سنی را که باید به ثمر برسانید و اطمینان حاصل کنید که آنها در کنار یکدیگر کار می کنند و بهترین ها را در یکدیگر به نمایش می گذارند نه اینکه در برابر یکدیگر قرار بگیرند؟ اکنون، مشکلی که فکر می‌کنم کسب‌وکارها دارند این است که نسبت به جوانان وسواس دارند. آنها در مورد جوانان و جذب جوانان و حفظ جوانان عمدتاً به دلیل ارزان بودن جوانان وسواس دارند. چیزی که آنها فراموش می کنند کارگران مسن تر هستند. و اغلب اوقات خود را روی صحنه می بینم که سعی می کنم متقاعد کنم – شاید مدیران منابع انسانی نباشند، زیرا فکر می کنم آنها احتمالاً رئیس افراد هستند، استعدادها را درک می کنند، اما شاید سایر مدیران ارشد که کارگران مسن تر همان‌هایی هستند که باید به اندازه کارگران جوان‌تر روی آنها سرمایه‌گذاری کنید، زیرا آنها خیلی بیشتر از آنچه فکر می‌کنید در اطرافتان خواهند بود. پس واقعاً، دوباره، آیا این پیشینه فکری منجر به همدلی می‌شود، و سپس آن راه‌حل‌های عملی مبتنی بر این که چگونه می‌توانید این افراد را گرد هم بیاورید، چگونه می‌توانید راه‌حل‌های مناسب برای مشکل استخدام ژنرال Z خود ایجاد کنید؟ آیا بازاریابی را به روش درست انجام می دهید؟ آیا شما کار آنها را همانطور که آنها تصور می کنند تصور می کنید؟ آیا به نگرش آنها نسبت به پول و نحوه فروش کار، مزایا و حقوق خود فکر می کنید؟ کارهای واقعاً عملی که بهترین شرکت های جهان انجام می دهند و به این چالش چند نسلی رسیدگی می کنند.

نیلی ورلیندن : آره. و با صحبت در این مورد، الیزا، می‌توانید کمی بیشتر درباره برخی موضوعات رایجی که می‌بینید سازمان‌ها در مدیریت نیروی کار چند نسلی با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند، توضیح دهید؟ بنابراین حدس می‌زنم یکی از این‌ها این باشد که، بله، ممکن است نیاز به ایجاد همدلی بیشتر بین افراد سازمان برای یکدیگر داشته باشند، اما بله، برخی از موضوعات مشترکی که با آن‌ها مواجه شدید چیست؟

الیزا فیلبی: من فکر می کنم، برای مثال، سوء تفاهم، و کمک به هر نسل برای درک نگرش خود نسبت به فناوری، برای مثال. می دانید، برای افراد بالای 60 سال کاملاً آشکار است که برای افراد زیر 25 سال، آیفون فناوری نیست، درست مانند افراد بالای 65 سال، کتری فناوری نیست، و درک زمینه ای که این بچه ها در آن متولد شده اند، و کاملاً می دانید، اغلب از 13 سالگی یک گوشی هوشمند در جیب خود داشته اند و به اطلاعات جهان دسترسی داشته اند. و بازاری با ظرفیت گفتن حقیقت به قدرت، برندهای شرم آور، انتظار سطحی از شفافیت، انتظار سطحی از سفارشی سازی، انتظار حس FOMO و فرهنگ مقایسه ای که رسانه های اجتماعی پرورش داده اند وجود داشت. اینها همه چیزهایی هستند که اکنون در محل کار نفوذ کرده اند و طرز فکر ژنرال Z واقعاً دیدگاه آنها را نسبت به کار شرطی می کند. بنابراین من فکر می کنم اول از همه، بیایید زمینه همه را درک کنیم. نکته دوم این است که، خوب، ما پس از همه گیری، یک گفتگوی واقعی در مورد نقطه و هدف دفتر داریم. حال مشکل این است که اگر نیروی کار چند نسلی در یک محیط ترکیبی داشته باشید، آنها در واقع به اندازه گذشته یکدیگر را نمی بینند و با هم مواجه نمی شوند. بنابراین ما باید تصور کنیم که دفتر گسترش شبکه های اجتماعی و یادگیری چیست و این یادگیری باید چهره به چهره و به طور ایده آل از طریق اسمز و مشاهده باشد. بنابراین فکر کردن در مورد کار ترکیبی و عملی بودن آن و نحوه عملکرد آن بر اساس چند نسلی، زیرا آنچه که من می بینم بسیاری از شرکت ها انجام می دهند این است که یک خط مشی کاری انعطاف پذیر دارند که A، ذاتاً انعطاف ناپذیر است و B، بر روی جوانان اجرا می شود. ، اما نه در مورد سالمندان. و در نهایت، این یک مسئله سنی نیز هست. سومین مورد، ارتباطات داخلی است، زیرا شما نسلی دارید که از راه می‌رسد که به دلیل تربیتی که تجربه کرده‌اند، به دلیل سیستم آموزشی که تجربه کرده‌اند، و البته فرهنگ رسانه‌های اجتماعی که آنها به قدرت احترام نمی‌گذارند. تجربه کرده ام همان سطحی از احترام به سلسله مراتب وجود ندارد که حتی پنج سال پیش، 10 سال پیش، قطعاً 30 سال پیش مشهود بود، اما فکر می کنم به محض اتفاقی که در ژن Z رخ داد، بچه های بوم اولین نسلی بودند که واقعاً این را صدا کردند. ساختارهای سفت و سخت، محافظه کارانه و سلسله مراتبی که در دهه 60 و 70 کار می کنند. پس چیز جدیدی نیست اما با رسانه های اجتماعی، فرزندپروری، و مدرسه تشدید شده است. بنابراین، در شرکت خود چه کاری انجام می‌دهید تا نه فقط به کارمندان ژنرال Z که انتظار آن را دارند، بلکه به همه کارمندانتان صدایی بدهید؟ و مهمتر از همه، نه فقط یک صدا، بلکه صدایی که منجر به تغییر می‌شود، و صدایی که گوش دادن را تشویق می‌کند، زیرا رسانه‌های اجتماعی صدایی واقعاً خوب و تقویت‌شده از همه ما ساخته‌اند. اما ما را در گوش دادن واقعا بد کرده است. و اکثر ارتباطات داخلی اصلاً اینطور کار نمی کنند. و من شرکت‌های زیادی را می‌بینم – شرکت‌های واقعاً واقعاً مترقی که مانند هیئت‌های Gen Z Shadow راه‌اندازی شده‌اند، و همه اینها، عالی است. اما چه مقدار از آن باعث ایجاد تغییر می شود؟ چه مقدار از آن نمایشی است و به جایی نمی رسد؟ چقدر از آن در واقع کارگران مسن شما را بیگانه می کند؟

نیلی ورلیندن: هوم.

الیزا فیلبی: بنابراین ارتباطات داخلی، به نظر من، فناوری، به طور کلی، واقعاً مهم است. و در یک دوره ترکیبی، شما شاهد بوده اید که بسیاری از کارگران مسن تر از نیروی کار خارج شده اند، زیرا در واقع، محل کار بسیار تغییر کرده است، آنها در واقع فقط به جای ترک نیروی کار خود را ترک می کنند. بنابراین شما با نفوذ بیشتر فناوری به زندگی کاری ما مواجه شده اید. و تا سال 2025، تخمین زده می شود که وظایف انجام شده در محل کار به طور مساوی بین انسان و ماشین تقسیم می شود. بنابراین، همانطور که اتوماسیون و نقش فزاینده هوش مصنوعی در محل کار تثبیت می شود، برای امنیت همه نسل ها در آن سفر چه می کنید؟ زیرا شما نسلی دارید که به‌طور متفاوتی دانش فنی بهتری نسبت به کارگران مسن‌تری دارند که قرار است به کارگران جوان‌تر آموزش دهند. آنها نسبت به هر سیستم کاری که در داخل شرکت کار می کنند، سیستم های پیچیده تری در کف دست خود دارند. و نسلی که تنها تجربه کارشان دورکاری است، یا اکثریت تجربه کارشان 8 تا 10 تا 12 ساعت در روز به آن نقطه سبز خیره شده است. و در واقع، کاری که آن نقطه سبز، زندگی در زوم انجام می‌دهد، این است که مرزها، مرزهای کار و زندگی را از بین می‌برد، و ارتباطش را با تعلق قطع می‌کند. اینجاست که ما باید از فناوری در محل کار استفاده کنیم، مرزها را تقویت کنیم، نه اینکه آنها را از بین ببریم، و به مردم اجازه دهیم رابطه سالمی با کار داشته باشند. و سپس در تقویت. چگونه فناوری می تواند تعلق را تقویت کند؟ از آنجا که مشکل این است که اکنون شما یک وضعیت ترکیبی دارید، افرادی را در مکان های مختلف یا برخی در دفتر دارید که در یک اتاق بودند. و سپس چند نفری که در یک جلسه جعبه های مربع بودند. دموکراسی که ما در طول همه گیری همه گیر تجربه کردیم، جایی که همه ما میدان کوچک بودیم، دیگر وجود ندارد، به همین دلیل است که شما افرادی را دارید که عمدتاً از راه دور هستند و می گویند که احساس می کنند ارتباطی با هم ندارند و واقعاً درگیر نیستند و نمی توانند در جلسات صحبت کنند. بنابراین، چگونه فناوری، و من مطمئن هستم که آتش‌سوزن‌ها و سرهای داغ سیلیکون ولی در حال بررسی این موضوع هستند، چگونه می‌توانیم از موقعیت مکانی فراتر برویم اما حس تعلق را ایجاد کنیم؟

نیلی ورلیندن : آره. و در این یادداشت، الیزا، متاسفم که قطع می کنم، اما شما قبلاً به چیزی اشاره کردید. بنابراین فکر می کنم مقاله ای را دیدم که چند ماه پیش از بلومبرگ بود و آنها چیز جالبی می گفتند، من نیز فکر کردم. آنها گفتند که نسل های جوان تر، من فکر می کنم که ژن Z را نیز ذکر می کردند، که منطقی است، در واقع از این واقعیت که آنها اغلب در دفتر نبودند خیلی خوشحال نبودند زیرا واقعاً احساس می کردند که به همین دلیل فاقد فرصتی برای یادگیری از همسالان بزرگتر خود. و آنها همچنین فرصتی برای شبکه سازی حضوری به جای از طریق صفحه نمایش نداشتند. و به نظرم جالب بود. و فکر می‌کنم چیزی در مقاله وجود داشت، شاید شما هم آن را دیدید، در مورد اینکه یک ژنرال Z کمی نگران مهارت‌های خاصی مانند، بله، مهارت‌های ارتباطی یا مهارت‌های شنیداری‌اش است، و صرفاً به این دلیل که بله، آن‌ها در فناوری فوق‌العاده باهوش هستند، اما کاملاً خودآگاه هستند. و بنابراین آنها می دانند که نقاط قوت کمتر آنها چیست. بنابراین من کنجکاو هستم، در واقع، قبل از اینکه به راه خود ادامه دهیم، نظرات شما را نیز در مورد آن بشنوم؟

الیزا فیلبی : بله، منظورم این است، چیزی که در مورد ژن Z این است که آنها بومی دیجیتال هستند. و بیایید فرض نکنیم که همه آنها به زیبایی با فناوری آشنا هستند. اما فکر می‌کنم شاید بیشتر از چیزی که نمی‌دانند، می‌دانند، اگر منطقی باشد. و آنها یادگیرندگان فعال و فعال هستند و بنابراین خواهان یک تجربه یادگیری و توسعه هستند که به طور باورنکردنی مبتنی بر شخصی سازی باشد. دومین چیز این است که آنها بومی دیجیتالی هستند که در واقع، از همه نسل ها، ارتباط رو در رو جایزه می گیرند. بنابراین و زمانی که من یک مدرس دانشگاه بودم این را دیدم، تعریف آنها از خدمات سطح بالا زیرساخت فناوری یادگیری آنها یا ساعات کار کتابخانه نبود، یا می دانید که آیا سخنرانی ها آنلاین با کیفیت و ویرایش زیبا بودند. این بود که می توانستند در خانه ام را بزنند و من نامشان را بدانم؟ و آنچه برای من جذاب است این است که ما باید درک کنیم که این نسل دو سال از یادگیری خود را سپری کرده است، مسلماً از آنها سلب شده است. آنها بسیار مشتاق هستند که خیلی سریع جلو بیفتند. و فکر می‌کنم، مسئولیت واقعی بر دوش کارکنان مسن‌تر است که آن مربیان باشند، اما از نوع سطح یادگیری، تجربه و تعاملی که این بچه‌ها در واقع انتظار دارند، آگاه باشند. و در واقع، این کار فوق العاده وقت گیر است و نیاز به مدیریت واقعاً خوبی دارد، و وای به حال کسی که هیچ کدام از آن ها را نداشته باشد یا مایل به ارائه هر یک از آنها نباشد، زیرا اگر نتوانید واقعاً درگیر باشید، چشم های مرده زیادی را پشت تماس های زوم خواهید دید. با آنها رو در رو باشید و اجازه دهید این یادگیری اتفاق بیفتد.

نیلی ورلیندن : آره، من هم همینطور فکر می کنم. در اینجا کمی متحرک است زیرا ما می خواهیم کمی بیشتر روی مدیریت نیروی کار چند نسلی زوم کنیم. و سپس از دیدگاه منابع انسانی، زیرا پادکست ما همه چیز درباره منابع انسانی نام دارد. اکنون، من فکر می‌کنم، یا می‌توانم تصور کنم، که منابع انسانی باید در حصول اطمینان از اینکه یک شرکت شکاف نسلی را پر می‌کند، مؤثر باشد، اما همچنین دارای تیم‌های منسجمی است که کارآمد هستند. حال، نقش منابع انسانی را در توانمندسازی این مدیریت چند نسلی نیروی کار چگونه می بینید؟

الیزا فیلبی: پس فکر می کنم دو چیز کلید ماست. اولین مورد این است که آن را به بخشی اصلی از استراتژی D&I خود تبدیل کنید و تنوع سنی را در خط مقدم منابع، کارگاه های آموزشی، تمرکز و همچنین در ذهن مدیریت ارشد قرار دهید. من فکر می کنم که این واقعا مهم است. و من احساس می کنم که یک چرخش در حال رخ دادن است. من روی مدیریت چند نسلی کار زیادی انجام می دهم. و اغلب، من توسط فردی در HR استخدام می شوم که می داند این چیزها واقعاً مهم هستند. اما من آنجا هستم تا به نوعی آن را تأیید کنم و به آنها در این سفر کمک کنم. و من مطمئناً احساس می‌کنم که در شش تا نه ماه گذشته اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده است، به خصوص که مردم به نوعی در مدل هیبریدی بستری بودند. دومین چیزی که فکر می کنم کلیدی است این است که واقعاً این طرز فکر را متزلزل کنید که سن شما نشان دهنده مرحله شما در کار است. اغلب اوقات، هر چه سن شما بالاتر باشد، مسن‌تر می‌شوید، که فکر می‌کنم برای یک فرد منابع انسانی باید تغییری در ذهنیت ایجاد شود، زیرا ما اکنون به عصر یک جامعه پیر می‌رویم که به ویژه در اروپا حاد است. مردم باید بیشتر کار کنند. این داستان 20 تا 30 سال آینده است. بنابراین، اگر شما رئیس بخش منابع انسانی هستید و می‌خواهید واقعاً به شکل‌دهی آینده کمک کنید و در این روایت پیشگام باشید، فکر می‌کنم باید با این واقعیت کنار بیایید که ما در مورد استخدام کارآموزان در 50 سالگی صحبت می‌کنیم. ما در مورد استخدام صحبت می‌کنیم. مدیران در 25. ما در مورد تقسیم سنی به معنای ارشدیت در کار صحبت می کنیم. و همچنین فکر می‌کنم به‌عنوان رشته‌ای اضافی در طول 30 سال گذشته، با رشد اقتصاد دانش‌آموزی، ما به عنوان یک جامعه فرض کرده‌ایم که می‌توانیم تا حد امکان افراد زیادی را به دانشگاه بفرستیم و این امر باعث ایجاد یک اقتصاد دانش‌آموزی می‌شود. نیروی کار حالا از هرکسی که در دانشگاه کار می کند بپرسید که آیا فکر می کند کارش ایجاد نسلی از کارگران است یا خیر، آنها می گویند نه. و با این حال، من فکر می‌کنم کسب‌وکارها در 20 تا 10 سال گذشته مشغول تفکر به روشی کاملاً فارغ‌التحصیل شده‌اند. در فرهنگ شرکتی تعصب درجه ای غالب وجود دارد. این در حال فرسایش است – این ایده که برای به دست آوردن شغل باید مدرک داشته باشید در واقع به چالش کشیده شده است. در حال حاضر بسیاری از کسب و کارها از کارآموزان مستقیماً از مدرسه استفاده می کنند. اما به همان اندازه، ما باید درک کنیم که مدرک هرگز شما را برای شغل آماده نمی کند. و قطعاً شما را برای زندگی کاری 60 ساله آماده نمی کند. بنابراین، بخش‌های تحقیق و توسعه شما در واقع کلید جذب استعدادهای جوان و استعدادهای میانسالی چابک هستند، زیرا شما باید کارکنان خود را در حال یادگیری نگه دارید. هیچ راهی وجود ندارد که تحصیلات انجام شده در 21 سالگی بتواند آنها را تا سن 75 سالگی به زندگی کاری برساند. و در عصر اتوماسیون و هوش مصنوعی، شما باید کارگران خود را از طریق یادگیری چابک نگه دارید. پس بیایید بر اساس مهارت استخدام نشویم، بیایید برای ارشدیت استخدام نکنیم، در عوض در مورد چیزی استخدام کنیم که بسیار مهم تر است، اما در واقع کمتر ملموس است، که ارزش هایی مانند ارزش های فردی با ارزش های کسب و کار است. و این به نظر من آینده منابع انسانی است. و من فقط یک چیز را اضافه می کنم این است که ما تمایل داریم فرض کنیم که منابع انسانی در مورد اتوماسیون بیشتر و بیشتر است. و در واقع یکی از چیزهایی که چندی پیش به دنبال آن بودم این بود که نسلی که واقعاً به دلیل اتوماسیون در برنامه‌های شغلی به تعویق می‌افتد Gen Z است و همانطور که گفتم، این نسلی است که واقعاً به شخصی‌سازی جایزه می‌دهد. شما باید درک درستی از مردم و چگونگی تکامل جوامع داشته باشید. اگر می خواهید بهترین افراد را استخدام کنید، چیزی که باید بدانیم این است که در عصر فردیت بیش از حد زندگی می کنیم. و شما آن را برجسته ترین. اتفاقاً با رونق‌ها شروع شد، اما بیشتر در Gen Z که همانطور که گفتم با این ایده بزرگ شده‌اند که از ۱۳ سالگی برندشان را می‌سازند، مشخص است. بنابراین جای تعجب نیست که ژنرال Z به جای اینکه کسب و کار با آنها مصاحبه کند، وارد مشاغلی می شود که با آنها مصاحبه می کنند. مهم این نیست که من چه کاری می توانم برای شما انجام دهم، بلکه مهم این است که شما چه کاری می توانید برای من انجام دهید. و این چیزی است که نمی‌توانید به نوعی با آن مقابله کنید و نمی‌توانید آن را به چالش بکشید یا فرسایش دهید، اما با آن بازی کنید، بنابراین وقتی می‌گویید آن نقاط ارتباط، قرار ملاقات و تعلق، احتمالاً از دهه 60 به تدریج فرسوده شده‌اند، کاملاً درست می‌گویید. ما در مورد مذهب، کلیسا صحبت می کنیم، شما در مورد احزاب سیاسی صحبت می کنید، و این احساس انجمن از طریق فرهنگ سیاسی. شما در مورد تعلق داشتن در اداره صحبت می کنید تا تمام زندگی شما را همراهی کند، شما در مورد تعلق داشتن به یک کشور صحبت می کنید. و احتمالاً آن احساس جمعی در اطراف دولت-ملت. انواع و اقسام راه هایی وجود دارد که در آن فرافردگرایی در کنار فرسایش آن احساس تعلق به نهادها، به اجتماعات، به چیزها تکامل یافته است، و به نظر من این اجتناب ناپذیر است. اما من همچنین فکر می کنم که میل واقعی برای تعلق وجود دارد. بنابراین، در حالی که همه ما احساس می کنیم که بسیار فردی هستیم، و چیزهای زیادی برای دستیابی داریم، و چیزهای زیادی برای ساختن، و چیزهای زیادی برای بودن داریم، و همه این نوع هویت های روان که همه ما اکنون داریم، اما همه ما می خواهند تعلق داشته باشند اکنون، بدیهی است که اینترنت آن حس خرده فرهنگ‌ها را در جوامع کوچک ما ایجاد کرده است که ما به آن تعلق داریم، خواه یک جامعه بازی، یا یک جامعه فوتبال، یا یک جامعه زیبایی، یا می‌دانید چیست، اساساً رسانه‌های اجتماعی چگونه کار می‌کنند. تاثیر می گذارد. اما به همان اندازه، کار همچنان مکانی است که بسیار بیشتر از کلیسا، پتانسیل ایجاد این حس تعلق را دارد. و من می گویم که اگر می خواهید در مورد دفتر فکر کنید، دفتر باید مانند یک کلیسا تصور شود. کلیسا جایی است که شما به آن می روید و بهترین لباس یکشنبه خود را می پوشید، می روید و به موعظه رهبر گوش می دهید. بنابراین شما واقعاً در کل اخلاق کلیسا تلقین شده اید. شما برای نماز خصوصی، برای کار متمرکز، و برای مطالعه کتاب مقدس می روید. بنابراین همکاری و احساس تعلق و اجتماع از آن کلیسا ناشی می شود. شما به یکدیگر کمک خواهید کرد، شرایط، مسئولیت ها، موقعیت ها و احساس تعلق به یکدیگر را می شناسید، به نظر من کلیسا یک مدل واقعا عالی برای دفتر است، اما باید با مهمترین چیز ترکیب شود. که ارتباطات اجتماعی است. همه ما طی چند سال گذشته شبکه‌هایمان را کوچک کرده‌ایم، و اگر بتوانید این کارها را تسهیل کنید، حسی از FOMO در اطراف دفتر ایجاد خواهید کرد که باعث می‌شود مردم در رفت‌وآمد برای ورود به آن مقاومت کنند. و آنچه به نظر من یک مسیر اشتباه است یک سیاست اجباری است، بنابراین شما مانند مجبور به رفتن به کلیسا هستید، هیچ کس نمی خواهد مجبور شود به کلیسا برود. مجبور شدم به کلیسا بروم. افتضاح بود بنابراین شما نمی خواهید احساس اجبار کنید. اما ثانیاً، شما می خواهید بتوانید زمانی که می روید احساس کنید، متعلق به شماست. و این کار با آبجو رایگان در جمعه ها، یا میزهای بیلیارد، یا همه مزخرفات دیگر سیلیکون ولی، که برای نگه داشتن شما در دفتر تا زمانی که ممکن است، مانند یک کازینو طراحی شده است، انجام نمی شود. این است که این افراد من هستند، ارزش‌های من و ارزش‌های شرکت همسو هستند. و اینجا جایی است که برای یادگیری می روم. و اگر در حال یادگیری باشم، در حال رشد هستم.

نیلی ورلیندن : این نیز پاسخ درخشانی بود، اگر بتوانم بگویم، الیزا. من قیاس با کلیسا را دوست دارم. پس آره، نه، به نظر من زیباست. دیدگاه بسیار بسیار جالب پس از این بابت بسیار متشکرم. من می خواهم برای لحظه ای به آنچه قبلاً اشاره کردید برگردم، که این نیاز به تغییر نیز وجود دارد، به این معنا که، بله، ما می توانیم مدیرانی داشته باشیم که 25 سال سن دارند. و بنابراین، این مدیران، در واقع می توانند خود را مدیریت افرادی بیابند که به احتمال زیاد کمی یا حتی بسیار مسن تر از آنها هستند. بنابراین وقتی صحبت از این وضعیت می شود که در آن کارمندان نسل های جوان کارمندان نسل قدیمی را مدیریت می کنند، چگونه می توانیم این وضعیت را به عنوان منابع انسانی فعال کنیم؟ آیا می توانید چیزی در مورد آن به اشتراک بگذارید؟

الیزا فیلبی: بنابراین این به نکته اصلی من در مورد هوش و همدلی نسلی برمی گردد، و به همین دلیل است که وقتی رهبری جوان را تسهیل می کنید، واقعاً مهم است. آنها باید آموزش ببینند و بیاموزند که چگونه همکاران قدیمی را رهبری و مدیریت کنند، بدون اینکه آنها احساس حمایت، بیکاری، به حاشیه رانده شدن و همه اینها داشته باشند، و اینکه در آنجا احترام وجود دارد. و من خودم این را تجربه کردم. می دانید، من به عنوان یک استاد بسیار جوان به دانش آموزان بالغ آموزش می دادم و 26 ساله بودم و به افراد 40 ساله زیادی آموزش می دادم. و برای من بسیار دشوار بود که اقتدار کنم، جدی گرفته شوم، احساس ناامنی شدید نداشته باشم، اینکه همه چیز را اشتباه انجام می دهم، و باید در آن رشد کنم. من هیچ آموزشی ندیدم چون شما واقعاً در دانشگاه نیستید. فقط از شما انتظار می رود یاد بگیرید که چگونه یاد دهید یا بدانید چگونه یاد دهید که بمانید. اما واقعا سخت بود. و یادم می‌آید فکر می‌کردم، می‌دانی، فقط باید آن اعتماد به نفس را داشته باشم، برای اینکه بدانم چه زمانی بگویم نمی‌دانم، کدام زن واقعاً در آن بد هستند، احساس می‌کنیم که باید همیشه کامل باشیم. . و بنابراین با داشتن اعتماد به نفس برای گفتن، نمی دانم، زیرا در واقع، اگر شما بگویید، من نمی دانم، اغلب شخص دیگری پاسخ خواهد داد. بنابراین آنها احساس می کنند که با این رهبری، اما همچنین رهبری خطاپذیر، جسور شده اند، و معلم خطاپذیر بودن در واقع ارتباطی را ایجاد می کند که شما به آن نیاز دارید، سپس احترامی که لازم است. من این جور سخنران ترسناک و سختگیر نبودم که آنها از آن بترسند. من کاملا برعکس بودم من قابل ارتباط بودم من سعی نکردم بر آنها غلبه کنم. من سعی نکردم بزرگتر از خودم بازی کنم و بازی کنم. و آنها واقعاً به خوبی به آن پاسخ دادند. اما بسیار دشوار است، مسلماً، سخت‌تر از موقعیتی که اکنون در آن قرار گرفته‌ام، یعنی اینکه خیلی بزرگتر باشم، به جوان‌ترها آموزش دهم و سعی کنم آنها را درک کنم.

نیلی ورلیندن : می توانم تصور کنم. اما بله، نکته جالب اینجاست، حدس می‌زنم درک این است که احتمالاً در هر لحظه از زندگی‌مان چالش‌های خاصی وجود دارد، درست است؟ وقتی بخشی از نسل جوان هستیم، چالش‌هایی داریم. و سپس، همانطور که ما بزرگتر می شویم، این چالش ها نیز با آن همراه است.

الیزا فیلبی : اما در واقع، فقط این نکته را تمام کنم که خیلی چیزها وجود دارد، می توانم آن را حس کنم، می توانم آن را در بسیاری از مردان به خصوص مسن تر در شرکت هایی ببینم که احساس می کنند بسیار ناشنیده و زائد هستند و از اینکه این کار را نمی کنند، خشمگین هستند. صدا داشته باشند، که دیگر هیچ حسی از آداب اجتماعی کار ندارند، که جوانان را درک نمی کنند، که احساس می کنند در کل نوع گفتگو پیرامون تنوع و شمولیت تحت الشعاع قرار می گیرند. آنها کاملاً حق دارند زیرا، می دانید، زنان چنین احساسی داشته اند، و اقلیت های قومی قرن ها چنین احساسی داشته اند. بنابراین می دانید، اما نکته این است که شما در کسب و کار خود به آن نیاز ندارید. خورنده است. بنابراین فکر می‌کنم اگر مدیر جوان‌تری هستید، باید تلاش ویژه‌ای برای رسیدگی به این مشکل انجام شود.

نیلی ورلیندن : متشکرم که این را اضافه کردید. چیزی که ضرری ندارد برای همه ماست، نه فقط مدیران، بلکه اساساً تک تک افراد در محل کار این است که سعی کنند و بیشتر حواس مان باشد که در مورد افراد از یک جنسیت متفاوت یا افراد از نسل های مختلف چگونه فکر می کنیم، چگونه با هم تعامل داریم. با آنها، و سعی کنیم و همچنین بیشتر مراقب تعصبات خود باشیم، زیرا مطمئنم همه ما آنها را داریم. من فکر می‌کنم این احتمالاً یک قدم اول بسیار خوب خواهد بود، زیرا فکر می‌کنم بسیاری از آن‌ها فقط بدون اینکه ما واقعاً از آن آگاه باشیم، اتفاق می‌افتد.

الیزا فیلبی : بله، و همچنین، می دانید، منابع انسانی به عنوان یک نام و برچسب برای آن من استعداد را دوست ندارم، …

نیلی ورلیندن : تیم مردم؟

الیزا فیلبی : من مردم را ترجیح می دهم زیرا اساساً کاری که شما انجام می دهید این است که با مردم سروکار دارید. این واحد پول شماست، این همان چیزی است که شما مسئول آن هستید و مسئول آن هستید. اما همانطور که ما عمیق‌تر به هوش مصنوعی می‌رویم و بسیاری از وظایف انجام شده در کسب‌وکارها را کنترل می‌کنیم، یکی از کارهایی که HR واقعاً باید انجام دهد این است که محیط کار را انسانی‌تر کند و واقعاً بتواند ماشین‌ها را نادیده بگیرد یا فعال کند. و کارکنان را برای رد کردن ماشین‌ها در حال حاضر آموزش دهید. ما به طرز باورنکردنی تابع ماشین‌ها و الگوریتم‌ها هستیم، همانطور که به الگوریتم‌ها اعتماد داریم. منظورم این است که در مورد چیزهایی مانند، می دانید، سیاسی، توییتر و فیس بوک و مواردی از این دست، ضربه فنی کمی وجود دارد. اما اساساً ما به الگوریتم ها اعتماد داریم. و در واقع، یکی از کارهایی که ما به عنوان کارگران باید انجام دهیم این است که یاد بگیریم چگونه الگوریتم را به روشی اخلاقی مسئولانه تغذیه کنیم و زمانی که فکر نمی کنیم الگوریتم آنطور که ما می خواهیم رفتار کرده است، الگوریتم را نادیده بگیریم. به بنابراین من فکر می‌کنم منابع انسانی در خط مقدم این بحث‌ها قرار خواهد گرفت، مانند، خوب، ما در 30 سال گذشته با انسان‌ها مانند روبات‌ها رفتار کرده‌ایم، وقتی روبات‌ها انسان‌تر می‌شوند، آیا می‌توانیم واقعاً در ایجاد مکان‌های کاری با محوریت انسان تمرکز کنیم. ? و این از همه چیز برمی‌آید. می‌دانید، من فقط در مورد ایجاد هیچ جلسه‌ای در جمعه‌ها و برنامه‌ریزی برای ارسال ایمیل‌ها صحبت نمی‌کنم. من در مورد زبانی که استفاده می کنیم صحبت می کنم. یعنی بازم با اصطلاح منابع انسانی مشکل دارم. خیلی بی شخصیته

نیلی ورلیندن : آره.

الیزا فیلبی : درسته؟ و خیلی بی شخصیته من با سیستم های غیرانسانی و زبان اطراف افراد در محل کار مشکل دارم، می دانید، من با چیزهایی مانند رفاه مالی مشکل دارم زیرا در واقع، اگر یک شرکت می خواهد رفاه مالی را حل کند، به کارگران خود حقوق بیشتری پرداخت کنید، و اگر می‌دانید که شرکت می‌خواهد به سلامت روانی بپردازد، آیا می‌توانیم ابتدا به فرسودگی ذهنی ایجاد شده توسط کار بپردازیم؟ بنابراین من یک نوع نگرش کمی چالش برانگیز نسبت به برخی از زبان های مورد استفاده در کار دارم. اما من همچنین فکر می‌کنم که ما با نابرابری اجتماعی فزاینده در جامعه روبرو هستیم که به‌واسطه وراثت در نسل‌ها، اتفاقاً، و نابرابری اجتماعی در داخل کار افزایش می‌یابد. بنابراین همه‌گیری نشان داد، گویی از قبل نمی‌دانستیم، شکاف بین آنهایی که می‌توانند از خانه کار کنند و کسانی که نمی‌توانند کار کنند. و آنهایی که نتوانستند، در واقع ما هستیم که اقتصاد و کشور را اداره می کنیم. و آنهایی که جلوی یک نقطه سبز نشسته بودند، واقعاً دوباره چه کار کنم؟ چرا این مهم است؟ اوه، خدای من، و من اولین بار است که بچه هایم را برای شام می بینم. بنابراین، بیایید صادق باشیم، گفت‌وگو درباره آینده کار به شدت نابرابر است، زیرا ما در مورد کارگران یقه آبی یا کارگران خط مقدم صحبت نمی‌کنیم. ما در مورد کارکنان دانش صحبت می کنیم که مسلماً قبلاً دارای مزایای زیادی، امنیت و فرصت های زیادی هستند که گروه یقه آبی از آن برخوردار نیست. این پیام سیاسی به پایان می رسد.

نیلی ورلیندن : اما، بله، از شما برای آن الیزا متشکرم. و من با شما موافقم. من فکر می کنم که این یک مکالمه بسیار مهم است. و من فکر می کنم آن نیز یک فوریت است. و در واقع، این ما را به پایان مکالمه می رساند. واقعا نمی توانم باور کنم که چقدر سریع گذشت. بنابراین می‌خواهم از شما برای حضور امروز در کنار ما و این گفتگوی جذاب بسیار تشکر کنم. پس متشکرم.

الیزا فیلبی : متشکرم. این یک لذت واقعی بود. متشکرم.

نیلی ورلیندن : خیلی ممنون که امروز را تنظیم کردید. اگر می خواهید در خبرنامه الیزا مشترک شوید، می توانید این کار را در elizafilby.com انجام دهید. همچنین، اگر می خواهید با او ارتباط برقرار کنید، می توانید او را در لینکدین پیدا کنید و دکتر الیزا فیلبی است. امیدوارم شما هم مثل من از این گفتگو لذت برده باشید. و اگر انجام دادید، فراموش نکنید که در کانال ما مشترک شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و لطفاً این قسمت را با یک دوست، همکار یا یکی از اعضای خانواده به اشتراک بگذارید. از تماشای شما بسیار متشکرم و به زودی برای قسمت جدید All About HR شما را می بینیم. خداحافظ

برنامه صدور گواهینامه

تنوع، برابری، شمول و تعلق

متوسط | 32 ساعت | (121 بررسی) سازمان خود را به مکانی متنوع و فراگیر برای کار تبدیل کنید که در آن همه بتوانند با یک مدرن پیشرفت کنند… بیشتر بدانید

مقالات جدید

راهنماها

37 پرسش مصاحبه متخصص کسب استعداد [و پاسخ]

ادامه مطلب

راهنماها

12 معیار DEI که سازمان شما باید ردیابی کند

ادامه مطلب

راهنماها

الگوی مصاحبه رایگان و راهنمای استفاده جامع برای مصاحبه موثر

ادامه مطلب