مقیاس رتبه بندی رفتاری: راهنمای کامل با مثال ها

مقیاس رتبه بندی رفتاری (BARS) در مدیریت عملکرد یک مفهوم تقریباً 60 ساله است. یکی از دلایلی که این مدت طولانی ادامه داشته است – اینکه سازمان ها هنوز زمان و منابع خود را برای ساخت و نگهداری این مقیاس ها صرف می کنند – این است که قابل دفاع است. به چالش کشیدن قضاوت های مبتنی بر مشاهده مستقیم رفتار دشوار است. بنابراین چگونه مقیاس رتبه‌بندی مبتنی بر رفتار می‌تواند با شیوه‌های مدیریت استعداد امروز و آینده شما مطابقت داشته باشد، و چگونه می‌توانید آن را توسعه دهید؟

مطالب
مقیاس رتبه بندی رفتاری: یک تعریف
مزایا و معایب استفاده از مقیاس رتبه بندی مبتنی بر رفتار
چگونه یک مقیاس رتبه بندی مبتنی بر رفتار ایجاد کنیم

مقیاس رتبه بندی رفتاری: یک تعریف

BARS ابزاری برای ارزیابی کارکنان در مجموعه‌ای از ابعاد عملکرد تعریف شده از طریق مقایسه رفتارهای آنها با نمونه‌های رفتاری خاص است که هر سطح عملکرد را معمولاً در مقیاس پنج، هفت یا نه درجه‌ای ثابت می‌کند.

شما می توانید آن رفتارها را با استفاده از تکنیک حادثه بحرانی (CIT) یا سایر روش های تجزیه و تحلیل شغل تعریف کنید. کارشناسان موضوع طیفی از نتایج را شناسایی می کنند، سپس حوادث خاص و رفتارهایی را که این نتایج را ایجاد می کند، توصیف می کنند.

ابزار مشابهی مقیاس مشاهده رفتاری (BOS) است که برای اندازه گیری فرکانس رفتار مورد انتظار خاص استفاده می شود.

نمونه هایی از BARS

بعد کار تیمی نقش های زیادی را ایفا خواهد کرد. در مقیاس پنج درجه ای:

• معیار سطح 1 می تواند «نظرات نامناسب یا بی ادبانه می دهد» باشد.
• معیار سطح 5 می تواند «تشویق و تسهیل تعدیل درگیری» باشد.

برای یک مهندس نرم افزار، در بعد به کارگیری دانش پایتون:

• معیار سطح 2 می تواند این باشد که “دانش کاری از پایتون دارد و می تواند پروژه ها را با نظارت کامل کند.”
• معیار سطح 4 می تواند “تکمیل پروژه ها در پایتون و فناوری های مرتبط بدون نظارت” باشد.

استفاده از BARS در طول چرخه عمر کارکنان

بیشتر سازمان ها از لنگرهای رفتاری استفاده می کنند زیرا به عنوان یک سیستم جامع عمل می کنند که هر نقش را با اولویت های تجاری همسو می کند. آنها کل چرخه زندگی کارکنان را با ارائه یک نمایه کامل برای هر فرد هدایت می کنند. می‌توانید از مقیاس رتبه‌بندی رفتاری در فعالیت‌های منابع انسانی زیر استفاده کنید:

• جذب استعداد: زمانی که استخدام‌کنندگان شما بدانند به چه رفتارهایی نیاز دارید، می‌توانند کار بهتری را برای کاندیداها انجام دهند. سپس مدیران استخدام از BARS برای انجام و ارزیابی مصاحبه های ساختاریافته استفاده می کنند.
• یادگیری و توسعه: زمانی که مدیران رفتارهای خاصی را هدف قرار دهند، مربیگری و توسعه برای مدیران آسانتر است. بیشتر سیستم‌های مدیریت یادگیری کلاس سازمانی از آنها برای کمک به ایجاد مسیرهای یادگیری فردی استفاده می‌کنند.
• مدیریت عملکرد: لنگرهای رفتاری مدیران را در بازخورد و ارزیابی عملکرد راهنمایی می کنند.
• مسیر شغلی: مسیر شغلی برای جذب و نگه داشتن افراد برتر ضروری است. لنگرهای رفتاری جهت راهنمایی و برنامه ریزی رشد آنها را فراهم می کنند.
• مدیریت جانشین پروری: شناسایی شکاف‌های استعداد زمانی آسان‌تر می‌شود که ابعاد عملکردی خاصی برای شناسایی کارکنان بالقوه (HI-POs) و انتخاب جانشینان بالقوه داشته باشید.
• فرهنگ: پرورش رفتارهایی که فرهنگ شما را هدایت می کند می تواند تأثیر قابل توجهی بر سازمان شما داشته باشد. لنگرها همچنین رفتارهایی را برای رهبران ارائه می دهند تا الگوبرداری کنند.

سایر مقیاس های رتبه بندی برای ارزیابی کارکنان

رایج ترین مقیاس مورد استفاده، مقیاس درجه بندی گرافیکی پنج سطحی است. این مقدار از 1 تا 5 است، با یک برچسب مختصر برای هر سطح. در گذشته، برچسب‌های معمولی «رضایت‌بخش»، «متوسط»، «عالی»، «برتر» و «غیرقابل قبول» بودند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش کرده‌اند که برچسب‌ها را تشویق‌کننده‌تر کنند، اما همچنان منجر به قضاوت ذهنی و تعصبات ارزیابی‌کننده می‌شوند.

شرکت ها اغلب مقیاس های رتبه بندی گرافیکی را برای ارزیابی های مبتنی بر شایستگی اعمال می کنند. با این حال، اینها ممکن است توصیفات کلی را ارائه دهند و ذهنیت را در رتبه بندی ها تشویق کنند.

مقیاس های دیگری نیز وجود دارد که از سه سطح عملکرد تا 10 یا بیشتر متغیر است. حدود پانزده سال پیش، یک شرکت مهندسی اصرار داشت که یک مقیاس درجه بندی امتیازی از 0.01 تا 10.00 با دو اعشار داشته باشد. توجیه آنها این بود که مهندسان آنها از “توهم دقت” لذت می بردند.

جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت آمریکایی جنرال الکتریک، در دهه 1980 رتبه بندی انباشته ای را ایجاد کرد که به عنوان رتبه بندی اجباری یا “رتبه و یانک” نیز شناخته می شود. ولش از این رتبه بندی برای گروه بندی افراد به عنوان بازیکنان A، B و C استفاده کرد. گروه A قابل ارتقا در نظر گرفته شد و گروه C اخراج شد. رتبه بندی انباشته محبوب بود اما پس از واکنش کارکنان از بین رفت. برخی از شرکت ها از آن برای اخراج در طول رکود سال 2008 استفاده کردند. اگرچه به دلیل پاداش دادن به کارمندان برتر، نتایج مثبتی به همراه داشت، اما تقریباً همیشه رقابت مخربی را در بین کارکنان ایجاد می کرد.

مزایا و معایب استفاده از مقیاس رتبه بندی مبتنی بر رفتار

اکثر شرکت های پیشرو در صنعت به سمت بازخورد مستمر حرکت کرده اند. با این حال، آنها هنوز به بررسی سالانه نیاز دارند تا معیارهایی برای ایجاد تمایز بین کارکنان برای افزایش دستمزد و تبلیغات داخلی ایجاد کنند. آنها به ساختاری نیاز دارند که بتواند از مربیگری مبتنی بر قدرت در طول سال پشتیبانی کند و در پایان دوره به عنوان یک بررسی خلاصه عمل کند. BARS می تواند هر دو عملکرد را به خوبی انجام دهد و می توانید از آن در ترکیب با سایر روش های بازخورد استفاده کنید.

مزایای BARS

• اعتبار: صاحبان شغل و سرپرستان آنها که شغل را می شناسند، توصیفات رفتاری را توسعه می دهند. تخصص آنها اعتبار سازه ای ایجاد می کند، به این معنی که BARS آنچه را که در نظر گرفته شده است اندازه گیری می کند. به عنوان مثال، اگر ارزیابی کنید که آیا یک کارمند رو به مشتری با بازدیدکنندگان به خوبی رفتار می کند یا خیر، می توانید مشخص کنید که عملکرد مورد انتظار، استقبال از آنها با لبخند است. ارزیابی با تعریف عملیاتی مطابقت دارد. اعتبار محتوایی آنها به این معنی است که آنها رفتارهای واقعی خدمات مشتری خوب را نشان می دهند.
• استفاده آسان: از آنجایی که رفتارها به خوبی تعریف شده است، مدیران و کارکنان آنها بدون توضیح یا آموزش گسترده آنها را درک می کنند. در نتیجه، مدیران مجبور نیستند ساعت ها وقت صرف نوشتن روایت های طولانی برای توجیه رتبه بندی کنند. رفتارها وجود دارند یا نیستند.
• استانداردهای واضح: BARS درک متقابلی را بین مدیران و کارکنان آنها در مورد آنچه که آنها بررسی می کنند و فرصت هایی برای بهبود ایجاد می کند. این درک بحث توسعه را تسهیل می کند.
• سازگار: از آنجایی که گزاره های رفتاری ساده و سرراست هستند، صرف نظر از اینکه ارزیابی شونده و ارزیاب چه کسی است، تفاوت کمی وجود دارد.
• فردی شده : میان نقش ها در سراسر سازمان مشترکات وجود دارد، اما هر موقعیت در سازمان مجموعه منحصر به فردی از رفتارهای مرتبط با نقش خواهد داشت.
• بی طرفانه: تمرکز بر رفتار است، نه ارزش فردی که مورد ارزیابی قرار می گیرد، که امکان گفتگوهای صریح و باز را فراهم می کند.

معایب BARS

• اجرای پیچیده: اگرچه بسیاری از نقش‌ها در مهارت‌های نرم، شهروندی و رفتارهای رهبری شباهت‌هایی دارند، اما هر نقشی دارای شاخص‌های رفتاری متفاوتی است که نیاز به تحلیل دارد. شما باید هر سطح عملکرد را برای هر رفتار توسعه دهید، بازبینی و کالیبره کنید. حفظ مقیاس رتبه‌بندی رفتاری در مشاغلی مانند خرده‌فروشی، بیمه یا مراکز تماس با نقش‌های مشابه آسان‌تر است.
• گران قیمت: توسعه BARS به تجزیه و تحلیل شغل و مهارت های پیشرفته برای بررسی اظهارات رفتاری نوشته شده توسط کارشناسان موضوع نیاز دارد. ممکن است به یک روانشناس صنعتی یا خدمات شرکت مشاوره نیاز داشته باشید. کارگران باتجربه، سرپرستان و کارکنان منابع انسانی باید از شغل خود دور باشند تا رفتارها را یادداشت کنند.
• وقت گیر: به خصوص در مشاغل با نقش های مشابه، بحث در مورد عملکرد 60 رفتار یا بیشتر با هر فرد می تواند برای مدیران بار سنگینی باشد. در صنایعی مانند مراکز تماس، مدیران سطح اول اغلب تا 30 کارگر را در اختیار دارند.
• به روز رسانی های مکرر: در نیروی کار امروزی که مهارت ها نیمه عمر کوتاهی دارند، باید رفتارها را مرتباً به روز کنید. در برخی موارد، نقش ها می توانند با هر پست شغلی تغییر کنند.
• سوگیری ملایمت: BARS بسیاری از خطاهای سوگیری را حذف یا کاهش می دهد، اما خطای ملایمت را از بین نمی برد. ارزیاب باید بر روی هر رفتار در بازبینی تمرکز کند.

چگونه یک مقیاس رتبه بندی مبتنی بر رفتار ایجاد کنیم

حتی بهترین سیستم مدیریت عملکرد موفق نخواهد بود مگر اینکه سازمان خود را برای تغییر آماده کنید. توصیه می کنیم پروژه خود را یک سال و نیم تا دو سال قبل از موعد اولین ارزیابی ها شروع کنید. در اینجا دلیل آن است:

• اکثر ابتکاراتی که شکست می خورند به دلیل عدم تعهد مدیریت ارشد این کار را انجام می دهند. مورد دیگر شکست در مدیریت تغییر است. بهتر است تیم اجرایی را برای رهبری آماده کنید: اولین ارتباط باید از سوی مدیرعامل باشد و در مورد هدف و اهداف برنامه کاملاً شفاف باشد. اگر آن تعامل را دریافت نکنید، احساس غالب می تواند این باشد: «اوه، نه. اینجا دوباره HR می آید.”
• کارکنان باید قبل از شروع دوره ارزیابی معیارهای عملکرد خود را بدانند.
• بسته به در دسترس بودن SMEها، ممکن است چندین ماه طول بکشد تا ابعاد و رفتارهای عملکردی توسعه یابد.
• فرض کنید از انجام فقط بررسی های دوره ای به بازخورد مستمر و مبتنی بر قدرت می روید. در این صورت، آن را با استفاده از لنگرهای رفتاری راه اندازی کنید تا آن مکالمات مکرر را تسهیل کنید و راه را برای بررسی خلاصه سالانه آماده کنید.
• ممکن است لازم باشد مدیران خود را در گفتگوهای عملکردی ارتقا دهید.

در اینجا یک فرآیند معمولی برای ایجاد مقیاس رتبه بندی مبتنی بر رفتار در سازمان شما می تواند شبیه باشد:

1. یک تیم حکومتی بسازید

اگر پروژه خود را به جای تغییر سازمانی به تلاش منابع انسانی تبدیل کنید، فرصتی را برای هماهنگ کردن منابع انسانی با کسب و کار و رهبری یک تغییر پایدار از دست خواهید داد. تلاش خود را برای همسو کردن افراد با هدف و سودآوری سازمان انجام دهید. مردم می خواهند در یک تیم برنده باشند.

با رهبرانی در سازمان خود تماس بگیرید که تعهد شما به موفقیت کسب و کار را درک می کنند. به افرادی نگاه کنید که برای شرکت شما ارزش ایجاد می کنند.

اگر قبلاً یکی را ندارید، اجازه دهید تیم شما به کمیته راهبری برای حاکمیت عملکرد تبدیل شود. اگر یکی دارید، آنها تیم شما هستند. شما با نگاه کردن به عملکرد از چشم کسانی که ارزش را محقق می کنند، بینش به دست می آورید.

بازاریابی را در تیم خود بگنجانید. ما می‌خواهیم فکر کنیم نویسنده‌های عالی هستیم، اما بازاریابان در نوشتن پیام‌هایی متخصص هستند که مخاطبان خود را درگیر می‌کنند. امروزه بازاریابی در مورد روابط است. بازاریاب هایی که سال ها صرف یادگیری نحوه برقراری ارتباط با مردم در مورد آنچه برای آنها مهم است می گذرانند، می توانند به شما کمک کنند با کارمندان سازمان خود ارتباط برقرار کرده و ارتباطات داخلی خود را بهبود بخشند.

2. تیم های متخصص خود را جمع آوری و آماده کنید

برای خدمت در تیم خود از کارشناسان موضوع تعهد بگیرید. استفاده از تیم های متخصص در هر گروه شغلی را در نظر بگیرید که توسط کارشناسان طبقه بندی منابع انسانی تسهیل می شود. شرکت‌های کوچک و متوسط شما می‌توانند مدیرانی را برای نقش‌هایی که در حال توسعه BARS هستید، یا کارمندان ارشد در آن نقش‌ها استخدام کنند.

شما دو گروه از SMEها خواهید داشت که اولی بیانیه های رفتاری را ایجاد می کند و گروه دومی برای ترجمه مجدد اظهارات به دسته های عملکرد و تعاریف آنها.

از کارشناس منابع انسانی، روانشناس I/O یا شریک مشاور خود بخواهید آنها را برای نوشتن اظهارات رفتاری آماده کند. همچنین ممکن است بخواهید آنها را در مورد تصمیم گیری اجماع راهنمایی کنید.

می‌توانید از یک رویکرد استقرایی برای گروه‌بندی ابعاد عملکرد با استفاده از مشترکات میان رویدادها/رفتارهای حیاتی یا یک رویکرد قیاسی استفاده کنید که در آن حوزه‌ها را مشخص می‌کنید و شرکت‌های کوچک و متوسط شما اظهارات رفتاری را در آن‌ها توسعه می‌دهند.

رویکرد استقرایی را در مراحل زیر شرح خواهیم داد.

3. رفتارها را شناسایی کنید

از تیم‌هایتان بخواهید از تکنیک‌های رویداد بحرانی، فهرست‌های کار، یا تجزیه و تحلیل شغل یا ترکیبی از آنها برای بررسی رفتارهای مرتبط با شغل، اعم از رفتارهای مؤثر و غیر مؤثر استفاده کنند. می‌توانید از راهنمای تحلیل شغلی و الگوی ما برای کار در این فرآیند استفاده کنید.

عبارات را در قالب استاندارد ویرایش کنید و موارد اضافی را حذف کنید. سپس نقاط مشترک را شناسایی کنید تا برای ایجاد ابعاد عملکرد آماده شوید.

4. ابعاد عملکرد را تعیین کنید

رفتارهای گروهی برای ایجاد ابعاد عملکرد. به عنوان مثال، برای یک مدیر زنجیره تامین، ممکن است شامل «ارتباطات و مذاکرات با تأمین‌کنندگان» و «بهینه‌سازی عملکردهای انبار» باشد.

5. رفتارها را دوباره ترجمه کنید

گروه دوم شرکت‌های کوچک و متوسط شما سپس هر رویداد یا رفتار مهم را با ابعاد عملکردی که به بهترین وجه منطبق است هماهنگ می‌کنند.

6. مقیاس رفتارها و حوادث

رفتارهای خود را بر اساس ارزیابی شرکت‌های کوچک و متوسط از میزان مؤثر بودن آنها در مقیاس رتبه‌بندی خود مرتب کنید.

احتمالاً متوجه خواهید شد که برای هر سطح عملکرد در مقیاس خود بیانیه ای ندارید، بنابراین تیم شما باید جاهای خالی را پر کند.

7. رفتارهای مرتبط را حفظ کنید

با انتخاب رفتارهایی با انحراف کم مرتبط با اثربخشی هر رفتار، تعیین کنید که کدام رفتارها مرتبط هستند. اگر داده های عملکرد مرتبط ندارید، باید به قضاوت SMEها تکیه کنید. به دنبال اعتبار سازه هر عبارت نسبت به مقیاس عملکرد باشید.

8. نسخه نهایی را توسعه دهید

عبارات باقی مانده را برای دستور زبان، نحو، و وضوح ویرایش کنید، و مراقب حفظ معنای آنها باشید.

برای یک پرستار، بیانیه اصلی در یکی از ابعاد عملکرد ممکن است به این صورت باشد:

سطوح بالاتری از همدلی را در تمامی برخوردها با بیماران و خانواده هایشان نشان می دهد.

شما می خواهید نشان دهید که “سطح بالاتر” به چه معناست:

سطوح بالاتری از همدلی را با بیماران و خانواده‌هایشان با انعکاس وضعیت و لحن صدای آنها منتقل می‌کند.

برای یک نماینده خدمات مشتری، ممکن است موارد زیر باشد:

“به سرعت و مودبانه به تلفن پاسخ می دهد.”

شما می توانید این را دقیق تر کنید:

“در اولین زنگ با مهربانی به تلفن پاسخ می دهد.”

نتیجه گیری

مقیاس‌های رتبه‌بندی مبتنی بر رفتار، اگر منابع لازم برای پشتیبانی از آن‌ها را داشته باشید، به شما کمک خواهند کرد.

می تواند عملکرد، تعامل و حفظ کارکنان را بهبود بخشد. آنها می توانند فرهنگ شما را تقویت کنند. اگر بد انجام شود، افراد خوب را از خود دور می کند، افراد باقیمانده را بی انگیزه می کند و تاثیر مثبتی بر عملکرد نخواهد داشت.

BARS یک عمل رایج در سراسر جهان است که در آزمون زمان مقاومت کرده است. شما به راحتی می توانید شرکای با تجربه ای پیدا کنید که می توانند شما را به سمت موفقیت راهنمایی کنند.

اگر می‌خواهید مجموعه مهارت‌های منابع انسانی خود را در آینده اثبات کنید و شایستگی‌های جدید منابع انسانی را توسعه دهید، برنامه گواهینامه همه چیزهایی که می‌توانید بیاموزید را بررسی کنید!