روشن کردن پنهان کردن دانش

با افزایش کار از راه دور و افزایش تحرک کارکنان به لطف اقتصاد گیگ، اشتراک دانش برای سازمان ها اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. با این حال، تسهیل به اشتراک گذاری دانش کافی نیست. برای مؤثر بودن، منابع انسانی باید فعالانه با پنهان کردن دانش مبارزه کند.

پنهان کردن دانش را می توان به عنوان “تلاش عمدی یک فرد برای پنهان کردن یا پنهان کردن دانشی که توسط شخص دیگری درخواست شده است” تعریف کرد. شیوع آن بسیار بیشتر از آن چیزی است که فکر می کنید. یکی از باورهای رایج در میان مدیران (HR) این است که پنهان کردن دانش در سازمان آنها رخ نداده است. تحقیقات من چیز دیگری را نشان داد.

بیایید نگاهی بیندازیم به موقعیت هایی که در آن پنهان شدن دانش رخ می دهد و تأثیر آن بر سازمان ها و تجارت آنها. من توضیح خواهم داد که چگونه می توانید این را قابل مشاهده و اندازه گیری کنید. همچنین رویکردها و سیاست های عملی را برای جلوگیری از پنهان شدن دانش در سازمان شما پیشنهاد خواهم کرد که می توانید مستقیماً از آنها استفاده کنید.

چرا همکاران را در تاریکی نگه دارید؟

پنهان شدن دانش در سازمان ها به دلایل زیادی رخ می دهد که می توان آنها را به سه دسته تقسیم کرد:

1. دلایل مرتبط با سازمان ، به عنوان مثال، محیط رقابتی، هنجارها یا سیاست های نامطلوب، و جو انگیزشی ضعیف. وقتی یک سازمان دارای فرهنگ رازداری و عدم اشتراک گذاری است، کارکنان تمایل دارند آن فرهنگ را اتخاذ کنند.
   • سناریوی مثال: تام و جیل هر دو مدیر حساب در یک بانک هستند. تام به خود می‌بالد که بهترین عملکرد تیم است و پاداش‌هایی که به همراه دارد، که تا حد زیادی بر اساس ارزش پورتفولیوی فردی در مقایسه با همتایانش است. کلید موفقیت تام، دانش او در زمینه فروش متقابل است. جیل اخیراً به تیم ملحق شده و از تام راهنمایی می خواهد. تام نگاهی به نمونه کارهای جیل می اندازد و گنگ بازی می کند. او در واقع فرصت‌های زیادی را می‌بیند، اما ترجیح می‌دهد برای به حداکثر رساندن پاداش خود، تفاوت در عملکرد درک شده را حفظ کند.
2. انگیزه های مرتبط با شغل شامل فشار زمان، پیچیدگی دانش و حفاظت از اطلاعات مهم است. توجه: گاهی اوقات یک کارمند می خواهد محرمانه بودن خود را حفظ کند یا از منافع شخص ثالث محافظت کند (Connelly et al, 2011).
   • سناریوی مثال: راجش و رجینا مشاوران مدیریت در یک شرکت مشاوره بزرگ هستند. راجش در حال حاضر در تلاش است تا پروژه ای را به زمین بفرستد. هر چه سریعتر بتواند پیشنهاد خود را به مشتری برساند، بهتر می تواند تخصص شرکت را به نمایش بگذارد و شانس بیشتری برای امضای قرارداد خواهد داشت. او از رجینا می خواهد تا پیشنهادات، گزارش ها و موارد قبلی پروژه را با او در میان بگذارد. به دلیل پروژه های خود، رجینا زمان کمی دارد. او باید موارد را ناشناس کند و مطمئن نیست که در نهایت چقدر برای راجش مفید خواهد بود. او با ادعای محرمانه بودن، امتناع از به اشتراک گذاشتن مطالب یا افشای جزئیاتی را که ممکن است به او کمک کند، منطقی می‌کند و در وقت خود صرفه‌جویی می‌کند اما به سازمان آسیب می‌رساند.
3. علل بین فردی و درون فردی ، مانند نیت ضعیف، انتقام، قدرت جویی، و عدم اعتماد (استیپلز و وبستر، 2008).
   • سناریوی مثال: الن به عنوان یک متخصص عملیات برای یک شرکت حمل و نقل کار می کند و مدتی است که به دنبال ارتقاء شغلی است. همکار او تاریک در پردازش موجودی در سیستم ERP با مشکل مواجه است و از الن کمک می‌خواهد، زیرا او به عنوان دانشمند فناوری اطلاعات شناخته می‌شود. الن مشکوک است که مدیرش به زودی ترک خواهد کرد و تاریک را به عنوان رقیبی برای این موقعیت می بیند. او می‌خواهد در سیستم‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند، متخصص باقی بماند تا شانس بیشتری برای گرفتن شغل داشته باشد. به همین دلیل از درخواست او طفره می رود و وانمود می کند که آن را فراموش کرده است.

دلایل پنهان کردن دانش، چه به صورت مثبت و چه مضر، می‌تواند متفاوت باشد، مانند روش‌ها (پنهان کردن فراری، پنهان‌کاری منطقی، یا گنگ بازی؛ کانلی و همکاران، 2011).

عوامل سطح سازمانی می توانند بر عوامل در سطح شغل و به نوبه خود بر عوامل در سطح فردی تأثیر بگذارند. این در شکل زیر نشان داده شده است: به دلیل یک محیط رقابتی و اهداف فردی سختگیرانه در مشاغل خود، کارکنان ممکن است دانش خود را در تلاش برای حفظ قدرت و موقعیت خود پنهان کنند.

منابع انسانی عمدتاً می تواند بر عواملی در سطح زمینه ای و سازمانی تأثیر بگذارد. اما اینها روی سطوح دیگر تأثیر می گذارد! با این حال، چقدر تلاش برای افشای و مقابله با پنهان‌کاری دانش ضروری است؟

سایه های طولانی و تاریک دانش پنهان است

پنهان کردن دانش می تواند پیامدهای مالی جدی برای شرکت ها داشته باشد. سناریوهایی که قبلا توضیح داده شد را در نظر بگیرید:

• اگر الن این شغل را بدست آورد، ممکن است بهترین نامزد نباشد و شرکت کسی را پیدا کند که دانش را از نظر استراتژیک در موقعیتی تاثیرگذارتر پنهان کند. به طور متوسط، یک استخدام بد می تواند 30 درصد از درآمد سال اول کارمند را برای یک سازمان هزینه کند (کاردناس، 2014).
• اگر فقدان پنهان دانش بین راجش و رجینا در شرکت رایج باشد، ممکن است به قیمت مزیت رقابتی شرکت تمام شود. بیایید فرض کنیم که نرخ برنده پیشنهادی 33٪ (متوسط صنعت (Simmons et al., nd) و درآمد 10 میلیون دلاری است. هر 1٪ بالای آن 33٪ نرخ برنده پیشنهاد تقریباً 300000 دلار در سال است. با از بین بردن اثرات نامطلوب اختفای دانش چند درصد می توان درآمد کسب کرد؟
• تمایل به حفظ دانش برای فروش متقابل برای خود احتمالاً یک موضوع رایج در بانک در مثال است زیرا این رفتار به طور ناخواسته پاداش داده می شود. این می تواند به سبد کلی بانک آسیب برساند، زیرا فروش متقابل باعث افزایش وفاداری مشتریان می شود.

پیامدهای پنهان کردن دانش می تواند قابل توجه باشد. علاوه بر پیامدهای مالی، خطرات آسیب رساندن به روابط و ایجاد بی اعتمادی در بین کارکنان را نیز به همراه دارد (Connelly & Zweig, 2014). این می تواند منجر به متقابل شود: همکاران از به اشتراک گذاشتن دانش با کسانی که دانش را پنهان می کنند خودداری می کنند. این می تواند به طور جدی خلاقیت و اثربخشی تیم ها و کل سازمان ها را تضعیف کند.

در همین حال، دلسرد کردن رفتارهای پنهان دانش منجر به چندین مزیت می شود:

• حفظ دانش (Postolache, 2017)
• به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها در سراسر سازمان (نورث و همکاران، 2004)
• تصمیم گیری بهتر و سریعتر (Postolache, 2017)
• نوآوری و رشد بیشتر (تسای، 2017)

این مزایا بر اهمیت انتقال دانش برای سازمان ها تاکید دارد. ما همچنین با چالش‌هایی از اقتصاد گیگ و عصر دیجیتال روبرو هستیم، جایی که موقعیت‌های موقت رایج است و امکان کار از راه دور کارمندان در حال افزایش است (گاهی اوقات به قیمت روحیه تیمی). خطر از دست دادن دانش ارزشمند و حرکت کندتر شرکت ها نسبت به رقبایی است که دانش را به طور مؤثرتری در داخل به اشتراک می گذارند.

با این حال، قبل از اینکه سازمان‌ها بتوانند اقدام کنند، باید تشخیص دهند که آیا و چگونه مسائل در زمینه خودشان به وجود می‌آیند.

پنهان کردن دانش قابل مشاهده است

دلایل و روش های پنهان کردن دانش بین سازمان ها و تیم ها متفاوت است و پیامدهای آن نیز متفاوت است. اگر می‌پرسید که آیا، چرا و چگونه پنهان‌سازی دانش در سازمان شما رخ می‌دهد، داده‌ها می‌توانند پاسخ‌هایی را ارائه دهند. شما می توانید دو رویکرد داشته باشید:

1. داده های جدید جمع آوری کنید . یکی از راه‌های اندازه‌گیری اینکه آیا و چگونه دانش در محل کار شما پنهان است یا خیر، از طریق نظرسنجی است. ادبیات دانشگاهی چندین پرسشنامه موجود و قابل اعتماد برای موضوعاتی که ممکن است بخواهید اندازه گیری کنید در اختیار ما قرار می دهد. مثالها عبارتند از:
   • پرسشنامه پنهان کردن دانش: یک مقیاس 12 ماده ای که توسط کانلی و همکاران تهیه شده است. (2012). مثالی که از سناریوی پنهان‌سازی دانش پیروی می‌کند این است: «در این مثال، به جای آنچه واقعاً می‌خواست، به او اطلاعات دیگری ارائه دادم».
   • اعتماد بین فردی در میان کارکنان: مقیاس شش ماده ای توسط چنگ و لی (2001). یک مورد مثال این است: “من فکر می کنم همکاران من شایسته اعتماد هستند”.
   • بررسی‌های مربوط به سرزندگی، سلامت و رضایت شغلی کارکنان (SKB، nd)، به‌ویژه سؤالات مربوط به حجم کار و فشار زمان به عنوان عوامل مرتبط با شغل.
   • شیوه های منابع انسانی به عنوان یک عامل سازمانی: کارکنان شما چگونه شیوه های منابع انسانی شما (کیفیت خدمات، کاهش هزینه، رفاه کارکنان و غیره) را درک می کنند؟ مقیاس 20 ماده ای در اسناد منابع انسانی توسط نیشی و همکاران. (2008). یکی از جملات این است: “سازمان به کارکنان خود آنچه را که انجام می دهد پرداخت می کند تا کارکنان احساس ارزشمندی و احترام کنند – برای ارتقای رفاه کارکنان”.
   • آب و هوا به عنوان یک عامل سازمانی: مقیاس 33 ماده ای بر روی مدل های رابطه ای توسط هاسلم و فیسک (1999)، بررسی چگونگی ارزیابی کارکنان جو سازمانی (اشتراک اشتراکی، تطبیق برابری، رتبه بندی اختیارات، و قیمت گذاری بازار). یک مورد مثال این است: “افراد در تیم بسیاری از مسئولیت های مهم را به طور مشترک به اشتراک می گذارند، بدون اینکه آنها را به کسی اختصاص دهند.”
2. از داده های موجود استفاده کنید خطر معرفی پرسشنامه‌های جدید، خستگی نظرسنجی در میان کارکنان است (یعنی میزان درخواست‌های نظرسنجی منجر به کاهش یا کج‌شدن مشارکت و کاهش قابلیت اطمینان نتایج می‌شود). از طرف دیگر، می‌توانید داده‌هایی را که از قبل در سازمانتان موجود است و احتمالاً به اثرات (و نتایج) پنهان‌سازی یا اشتراک‌گذاری دانش مرتبط است، در نظر بگیرید. برای شناسایی منابع داده امیدوارکننده، سهامداران را در سراسر سازمان مشارکت دهید و با آنها مشورت کنید تا تجزیه و تحلیل داده ها و توسعه شاخص های خود را هدایت کنند. این رویکرد همچنین می‌تواند برای غنی‌سازی یا حذف تدریجی یک نظرسنجی، با شناسایی داده‌های موجود مرتبط با نتایج نظرسنجی در نظر گرفته شود.

به خاطر داشته باشید که هنگام اجرای سیاست هایی برای تشویق به اشتراک گذاری دانش و جلوگیری از پنهان کردن دانش، به چه چیزهایی برای نظارت بر اثربخشی نیاز دارید. حتی اگر تأثیر منابع انسانی در سطح سازمانی قوی‌تر باشد، ممکن است تأثیرات مورد نظر بیشتر در سطح شخصی یا شغلی رخ دهد (و باید نظارت شود).

با ایده هایی در مورد چگونگی اندازه گیری و نظارت بر اثرات، منابع انسانی چه سیاست هایی را می تواند در نظر بگیرد؟

وقتی دانش پنهان است قابل مشاهده است، می توانیم آن را از بین ببریم

سیاست های رایج برای کاهش پنهان کردن دانش عبارتند از:

• سیاست های سطح سازمانی ساده ترین گزینه برای منابع انسانی، اجرای سیاست هایی با هدف در سطح سازمانی است. به عنوان مثال، با فکر کردن به سناریوی با تام و جیل، سازمان ها می توانند یک سیاست پاداش مبتنی بر تیم را در نظر بگیرند. پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی که به عنوان انگیزه ای برای کارمندان برای به حداکثر رساندن عملکرد و سود برای شرکت است، می تواند با پنهان کردن دانش، به بهای عملکرد شرکت، حداکثر پاداش خود را تشویق کند.
• رویه های سطح شغل . کارمندان به زمان نیاز دارند تا دانش خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. در سناریوی شرکت مشاوره، رجینا ممکن است بخواهد به راجش کمک کند، اما از آنجایی که او با ضرب‌الاجل‌های خود دست و پنجه نرم می‌کند، نمی‌تواند این کار را انجام دهد. سازمان‌ها می‌توانند از نظرسنجی‌ها و سایر داده‌ها برای بررسی دوره‌ای فرآیندهای کاری و حجم کاری برای ایجاد یک محیط کاری که همکاری و کمک متقابل را ممکن می‌سازد، استفاده کنند.
• اقدامات در سطح فردی حتی با وجود سیاست‌ها و رویه‌های درست، افرادی مانند الن ممکن است تمایل داشته باشند که دانش را برای منافع شخصی خودداری کنند. به‌عنوان یک شرکت، می‌توانید با اجرای ارزیابی‌های رهبری برای پست‌های مدیریتی، چنین رفتاری را کاهش دهید و اعتماد بین‌فردی را تشویق کنید. به‌علاوه، سازمان‌ها می‌توانند آموزش‌هایی را برای بهبود مهارت‌های سازگاری، خود مدیریتی، شهروندی سازمانی (یعنی راه رفتن بیشتر و رفتار نوع دوستانه) ارائه دهند و در نتیجه پنهان‌کاری دانش را به حداقل برسانند (هان و همکاران، 2016).

نتیجه گیری

نتایج به شرح زیر است: اگر فکر می کنید پنهان کردن دانش در سازمان شما رخ نمی دهد، ممکن است بخواهید داده های خود را بررسی کنید. ممکن است با یک سورپرایز بد روبرو شوید.

علیرغم تلاش‌های فراوان برای تقویت اشتراک دانش (مثلاً با سیستم‌های فناوری اطلاعات و سیاست‌های دانش)، ممکن است کارکنان همچنان تشویق شوند که دانش خود را از همتایان خودداری کنند. و این می تواند بیش از آنچه فکر می کنید هزینه داشته باشد.

برای پرداختن به این موضوع، ما باید فراتر از ارائه ابزارهایی به کارکنان که از رفتار مطلوب پشتیبانی می‌کنند، نگاه کنیم. بالاخره چرا از آن ابزارها استفاده می کنند؟ آیا آنها فضا و زمان لازم برای این کار را دارند؟ درک کارکنان و انگیزه های آنها به طور فزاینده ای مهم است. و به همین دلیل است که ما باید بیشتر از دیدگاه ها و تجربیات خود تکیه کنیم. ما به داده نیاز داریم.

علاقه مند به خواندن گزارش کامل در مورد پنهان کردن دانش توسط آن روفس هستید؟ شما می توانید آن را در اینجا پیدا کنید.