ابزارهای برنامه ریزی نیروی کار بخشی ضروری از مجموعه ابزار حرفه ای منابع انسانی است. در این مقاله، 5 ابزار برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار را مرور می کنیم، کاربرد آنها را توضیح می دهیم و مثال ها و الگوهای اکسل را در مورد نحوه استفاده از آنها ارائه می دهیم.
اگر می‌خواهید در مورد اینکه چگونه می‌توانید اصول برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار را برای کمک به پیشرفت سازمان خود اعمال کنید، اطلاعات بیشتری کسب کنید، برنامه گواهینامه سنجش منابع انسانی و داشبورد ما را بررسی کنید.
ابزارهای برنامه ریزی نیروی کار چیست؟
ابزارهای برنامه ریزی نیروی کار ابزارهایی هستند که به تجزیه و تحلیل قابلیت های فعلی و نیازهای آتی جمعیت کارکنان کمک می کنند.
این ابزارها ابزارهای داده محور هستند که به شناسایی شکاف بین قابلیت های فعلی نیروی کار و نیازهای آینده آن کمک می کنند. علاوه بر این، آنها به شما کمک می کنند تا راه هایی برای پر کردن این شکاف پیدا کنید.
در این مقاله به پنج ابزار برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار می پردازیم.
- نقشه برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار
- 9-شبکه باکس
- داشبورد HR
- تجزیه و تحلیل غرامت و مزایا
- برنامه ریزی سناریو
بیشتر این ابزارها به شناسایی قابلیت‌های نیروی کار فعلی کمک می‌کنند. برخی، به ویژه تجزیه و تحلیل غرامت و مزایا و برنامه ریزی سناریو، به شناسایی نیازهای آینده نیروی کار کمک می کند.
همه ابزارهای برنامه ریزی نیروی کار که در این مقاله در مورد آنها بحث خواهیم کرد، در این طیف قرار می گیرند.
1. نقشه برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار
اولین ابزار برنامه ریزی نیروی کار، نقشه نیروی کار است. این نقشه نشان می‌دهد که چگونه فعالیت‌های برنامه‌ریزی نیروی کار، مانند استراتژی سازمانی، با تصویر بزرگتر همسو می‌شوند.
انتقادی که اغلب درباره سیاست های منابع انسانی شنیده می شود این است که از استراتژی سازمانی پیروی نمی کند. زیبایی برنامه ریزی نیروی کار این است که ابزارهایی را برای افزودن ارزش به دومی ارائه می دهد.
مدل زیر این را به وضوح نشان می دهد. شما با برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار (SWP، که مرحله 3 است) شروع نمی کنید. خیر، برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار نتیجه استراتژی سازمانی است (مرحله 2).
هیئت مدیره یک استراتژی برای سازمان تعیین می کند. این استراتژی ساخته نشده است – از سه عامل کلیدی مشتق شده است:
- در بازار چه خبر است؟ به عنوان مثال روند در تقاضا و عرضه.
- ما در حال حاضر چه محصولات و/یا خدماتی را تولید می کنیم؟
- رقابت چه می کند؟ شما نمی خواهید فقط رقابت خود را کپی کنید. نه، شما می خواهید آنها را از طریق نوآوری در فرآیند، محصول یا مدل کسب و کار پیشی بگیرید.
این عوامل بر استراتژی تعیین شده توسط هیئت مدیره تأثیر می گذارد. این نقطه شروع برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار را تشکیل می دهد زیرا به ما کمک می کند تعیین کنیم که سازمان می خواهد در 3-5 سال آینده به کجا برود. این هدف است.
گام بعدی این است که شناسایی کنیم در حال حاضر کجا هستیم. این مرحله 3 در مدل است: کیفیت و کمیت نیروی کار. یک ابزار عالی برای انجام این کار، ماتریس عملکرد پتانسیل است که در ادامه در مورد آن صحبت خواهیم کرد.
بر اساس این بینش ها، استراتژی منابع انسانی ایجاد می شود. این استراتژی در تمام حوزه‌های مختلف منابع انسانی مانند استخدام، مدیریت عملکرد، پاداش‌ها و ترفیعات و غیره اجرا می‌شود.
2. 9-شبکه جعبه
ماتریس عملکرد-پتانسیل که به آن شبکه 9 جعبه یا ماتریس HR3P نیز گفته می شود، عملکرد و پتانسیل کارکنان را در یک مدل ترسیم می کند.
همانطور که می‌بینید، ماتریس کارمندان را در دسته‌های مختلف ترسیم می‌کند، از «ریسک استعداد»، که پتانسیل پایین و عملکرد پایین هستند، تا «ستاره‌های ثابت» که پتانسیل بالا و عملکرد بالا هستند.
این تنها یکی از مدل‌ها (منبع) موجود است که عملکرد و پتانسیل را تجسم می‌کند. مزیت مدل این است که درک آن آسان است. با این حال، این نیز یک نقطه ضعف است زیرا این پیچیدگی کمتر باعث کاهش قابلیت استفاده می شود. ماتریس زیر را به عنوان مثال در نظر بگیرید. این یک شبکه 9 جعبه 3×3 نیست، بلکه یک شبکه 4×4 است.
این مدل پتانسیل و عملکرد را به چهار دسته تقسیم می کند. با استفاده از این دسته بندی ها می توان کارمندان را بسیار موثر مدیریت کرد. بگذارید یک مثال بزنم.
- فاز 1: زرد وقتی کارمندان جدید به شرکت می‌پیوندند، هنوز عملکرد مطلوبی ندارند اما پتانسیل رشد زیادی دارند. آنها در گوشه پایین سمت چپ مدل قرار می گیرند.
سیاست‌های مؤثر مدیریت استعداد عبارتند از آموزش و مربیگری، پرداخت مبتنی بر عملکرد (PBP) برای افزایش بهره‌وری و افزایش حقوق پایه برای حفظ آنها (آنها ستاره‌های آینده شما هستند).
- فاز 2: سبز تیره. پس از یک یا دو سال کار، این کارمندان عملکرد خوبی دارند و هنوز هم پتانسیل بالایی دارند. در این حالت، آنها در گوشه پایین سمت راست مدل قرار دارند.
به منظور استفاده از پتانسیل خود، آنها به یادگیری و توسعه بیشتر، تکالیف چالش برانگیز که به رشد آنها کمک می کند و افزایش حقوق برای حفظ آنها نیاز دارند. - فاز 3: سبز روشن. پس از چند ترفیع، این کارمندان ممکن است شروع به ضربه زدن به سقف خود کنند. آنها در پتانسیل کامل هستند اما عملکرد عالی دارند!
شما می‌خواهید شایستگی‌هایی را که برای نقش‌هایشان نیاز دارند توسعه دهید و بر پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد تمرکز کنید تا تمرکزشان باقی بماند. شما نمی خواهید حقوق آنها را زیادتر افزایش دهید زیرا ممکن است به مرور زمان به یک بار سنگین تبدیل شود. - فاز 4: قرمز. در مرحله آخر، این کارمندان ممکن است از کار جدا شوند و عملکرد ممکن است پایین بیاید (گوشه سمت چپ بالا).
در این مورد، یک برنامه توسعه برای بازگرداندن عملکرد آنها به مسیر اصلی بهترین راه حل است. حقوق نباید برای این افراد افزایش یابد زیرا لزوماً نمی خواهید آنها را حفظ کنید.
برای ایجاد چنین چهار در چهار، باید افراد را بر اساس عملکرد و پتانسیل آنها ارزیابی کنید. بنابراین، ماتریس عملکرد-پتانسیل یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار عالی است، نه تنها برای ارزیابی استعداد، بلکه برای مدیریت آن.
3. داشبورد منابع انسانی
سومین ابزار برنامه ریزی نیروی کار که بسیاری از شرکت ها به طور فعال روی آن سرمایه گذاری می کنند، داشبورد منابع انسانی است. داشبورد منابع انسانی ابزار بسیار موثری برای نشان دادن قابلیت های فعلی نیروی کار است.
در مورد داشبورد HR چیزهای زیادی برای گفتن وجود دارد. در سطح مفهومی، داشبورد با اطلاعات سیستم‌های منابع مختلف، مانند سیستم حقوق و دستمزد، سیستم ردیابی متقاضی و سایر سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی پر شده است. بر اساس این داده ها، معیارها محاسبه و نمایش داده می شوند.
مدل زیر این فرآیند را نشان می دهد. سیستم ها استخراج می شوند، داده ها منتقل می شوند و در دریاچه داده یا انبار داده بارگیری می شوند. نرم افزار گزارش دهی از این داده ها برای گزارش گیری در مورد آن استفاده می کند.
همه سازمان ها این فرآیند را به طور کامل خودکار نکرده اند. اگر انبار داده ای وجود نداشته باشد، داده ها را می توان از سیستم های مختلف استخراج و به صورت دستی جمع آوری کرد. این گزارش گیری دستی کندتر است.
با این حال، هدف همیشه یکسان است: ایجاد یک نمای کلی از وضعیت فعلی نیروی کار. این می تواند از نظر داشبورد نیروی کار، نقشه تنوع، داشبورد عملکرد و غیره باشد.
در سطح عملی تر، مقاله اختصاصی ما را در مورد اینکه داشبورد منابع انسانی چیست و مهمترین معیارهای آن را بررسی کنید. این مقاله دارای چندین الگو و معیار است که می توان از آنها در داشبورد استفاده کرد. نمونه ای از داشبورد تعاملی در زیر آمده است.
این داشبوردی است که ما به دانش‌آموزان خود آموزش می‌دهیم تا در دوره تحلیل منابع انسانی خود را بسازند.
4. تجزیه و تحلیل غرامت و سود
هنوز در مورد جبران خسارت و تجزیه و تحلیل سود مطالب زیادی ننوشته ایم. با این حال، تعدادی فرصت عالی برای تجزیه و تحلیل داده ها فراهم می کند. به دو دلیل.
اول از همه، داده های جبران خسارت و سود بسیار ساختار یافته و دقیق هستند. ثانیاً، مستقیماً با یک نتیجه مالی و در نتیجه عملکرد نهایی مرتبط است.
ساده ترین تحلیل دو عنصر دارد:
- یک معیار پرداخت داخلی تنظیم کنید و افراد را در دسته‌های (به شدت) بیش‌پرداخت و (به شدت) کم‌دستمزد گروه‌بندی کنید.
- داده های عملکرد را بازیابی کنید و افراد را در عملکرد بیش از حد یا کم کار دسته بندی کنید
شما می خواهید افرادی که عملکرد بیش از حد خود را دارند بیش از حد دستمزد دریافت کنند و افراد دارای عملکرد ضعیف شما دستمزد کمتری دریافت کنند. اگر بین این دو تفاوت وجود داشته باشد، یا به دلیل دستمزد کمتر، با ریسک از دست دادن عملکردهای برتر مواجه می شوید یا به دلیل پرداخت اضافی، اجراکنندگان بد را از دست نمی دهید. از دومی به عنوان قفس طلایی یاد می شود.
این داده ها را می توان با آمارهای بازار کار غنی کرد. می‌توانید از معیارهای پرداخت خارج از سازمان خود برای تنظیم مغایرت‌های پرداخت داخلی استفاده کنید.
همچنین می توانید از اطلاعات بازار کار برای کنترل تقاضای خارجی و تقاضای پیش بینی شده برای مشاغل خاص استفاده کنید. این نوع اعداد برای هر صنعتی موجود است و می تواند در پیش بینی و تطبیق با نیازهای نیروی کار آینده بسیار سودمند باشد.
5. برنامه ریزی سناریو
سناریو برنامه ریزی ابزار نهایی برنامه ریزی نیروی کار است. این به پیش بینی آینده های احتمالی متعدد کمک می کند تا غافلگیر نشوید. به قول پیتر شوارتز آینده پژوه: “اگر به آن فکر نکرده باشید، بعید است که به موقع آن را ببینید”.
در برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های بالقوه متفاوتی را تصور می‌کنید که تأثیر شدیدی بر کسب‌وکار شما می‌گذارند و بعید به نظر می‌رسد که آینده آنها را ببینید. این سناریوها می تواند شامل نوآوری های تکنولوژیکی، قوانین جدید، بلایای طبیعی، تغییر در نگرش عموم مردم و غیره باشد.
با فکر کردن در مورد این سناریوها، تجزیه و تحلیل آنها و توصیف اینکه چگونه آنها بر تجارت روزمره تأثیر می گذارند، می توانید یک استراتژی برای رویدادهای بعید اما تأثیرگذار ایجاد کنید.
یکی از پیشگامان اولیه در این رویکرد، شل بود. بر اساس کتاب شوارتز، هنر دورنگری، شل از برنامه ریزی سناریویی برای توسعه استراتژی هایی برای مقابله با بحران انرژی 1973، شوک قیمت نفت در سال 1979، سقوط اتحاد جماهیر شوروی و فشار فزاینده بر شرکت ها برای مقابله با محیط زیست استفاده کرد. مسائل
اگر به رقمی که با آن شروع کردیم فکر می کنید، برنامه ریزی سناریو در واقع تصور آینده است – یا تصور آینده های ممکن چندگانه. برای یک نمای کلی از نحوه انجام تمرین برنامه ریزی سناریو، پیوست A را در این سند بررسی کنید. من یک نسخه خلاصه شده را در زیر قرار دادم.
برنامه ریزی سناریو چگونه به عنوان یک ابزار برنامه ریزی نیروی کار عمل می کند؟
- اول از همه، شما می خواهید موضوع کانونی نگرانی نیروی کار را تحلیل کنید. این موضوعی است که تمرین برنامه ریزی روی آن متمرکز است.
- ثانیاً، شما می خواهید نیروهای محرک تغییر را شناسایی کنید. اینها می توانند خارجی و داخلی باشند. به عنوان مثال می توان به محرک های جمعیتی خاص، محرک های محیطی، محرک های سیاسی-اجتماعی، محرک های بازار و غیره اشاره کرد. چالش این است که این درایورها را تا حد امکان خاص کنید. برای مثال، از «گرمایش جهانی» به عنوان یک محرک استفاده نکنید، بلکه آن را به عنوان افزایش دوره های خشکسالی در کالیفرنیا (یا هر منطقه خاص) تعریف کنید.
- ثالثاً، شما می خواهید این نیروهای محرک خاص را بر اساس اهمیت و عدم قطعیت آنها رتبه بندی کنید. اهمیت به تأثیری که راننده بر نیروی کار می گذارد اشاره دارد. عدم قطعیت به عدم قطعیت تخمین شما اشاره دارد. این مرحله برای انتخاب مناسب ترین و متفاوت ترین شرایط لازم است.
- در مرحله بعد، دو نیروی محرکه نامشخص و مهم انتخاب می شوند و دو قطب متضاد انتخاب می شوند. اینها بر روی یک شبکه 2×2 نگاشت شده اند.
- این چهار چالش متفاوت و تاثیرگذار نیروی کار ایجاد می کند. برای هر یک از این سناریوها، نام و داستانی در رابطه با نحوه اجرای آنها و تأثیرگذاری بر نیروی کار ایجاد می شود. در مرحله نهایی، استراتژی هایی برای حل این چالش ها ایجاد می شود.
این تمرین کاری نیست که در نیم ساعت انجام دهید. معمولاً بسته به سطح پیچیدگی، حداقل نیم روز تا چند روز طول می کشد. با این حال، می تواند بسیار مفید باشد!
شما اکنون شرحی از 5 ابزار ضروری برنامه ریزی نیروی کار دارید. آنها ابزارهای ضروری برای هر حرفه ای منابع انسانی هستند که در یک سازمان بزرگتر کار می کنند. بیشتر این ابزارها با جزئیات بسیار بیشتری در دوره تحلیل منابع انسانی ما توضیح داده شده اند. اگر می خواهید در مورد آن بیشتر بدانید و همچنین آنها را به طور عملی در داده های واقعی کارکنان به کار ببرید، صفحه دوره را بررسی کنید!
دیدگاهتان را بنویسید