انسانی کردن منابع انسانی با CHRO Eventbrite

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای متخصصان منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.

چگونه می توانید پتانسیل کامل کارکنان خود را باز کنید و سلامت روان را بهبود بخشید؟ در این قسمت، ما از دیوید هانراهان، مدیر ارشد منابع انسانی Eventbrite استقبال می کنیم و به سلامت کارکنان و مفاهیم اعتماد، انعطاف پذیری و انتخاب می پردازیم.

دیوید یک رهبر ارشد منابع انسانی است که در ایجاد تیم‌های منابع انسانی قوی و شیوه‌های استعدادهای خلاقانه در محیط‌های سریع مهارت دارد. او یک رویاپرداز خلاق و یک مجری متمرکز است!

در این قسمت از همه چیز درباره منابع انسانی، ما در مورد:

• اعتماد به عنوان معیار عملکرد
• درک انگیزه های کارکنان و باز کردن پتانسیل کامل آنها
• ایجاد یک سازمان کارمند محور

مصاحبه کامل را تماشا کنید تا دریابید که چگونه یک محل کار با عملکرد بالا بسازید که پتانسیل کامل شما را باز کند.

رونوشت:

دیوید هانراهان: اینجاست که اندازه گیری نوع اعتمادی که من در مورد آن صحبت می کنم کمی دشوار می شود زیرا شما نمی توانید فقط بله یا نه بگویید، من به رئیسم اعتماد دارم. و پس از آن، اشکالی ندارد، عالی است. ما 90 درصد به تیم اعتماد داریم زیرا به هم اعتماد داریم یک چیز به نظر من جالب است. یک مفهوم جالب این است که چگونه واقعاً اعتماد می کنید؟ چگونه اعتماد ایجاد می کنید؟ بنابراین این یک چیز است که بگوییم، چگونه آن را اندازه گیری می کنید؟ اما چگونه آن را می سازید؟ ورودی ها برای اعتماد چیست؟

نیلی ورلیندن: سلام، به همه، و به این قسمت از همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید. اسم من نیلی است و میزبان شما هستم. در قسمت امروز، من با دیوید هانراهان، که مدیر ارشد منابع انسانی در Eventbrite است، صحبت می کنم. گفتگوی ما تماماً در مورد رفاه کارکنان بود، ما مفهوم اعتماد، انعطاف پذیری و انتخاب را بررسی کردیم. و ما روی چند مورد از ابتکاراتی که Eventbrite در مورد سلامت روان افراد خود انجام داده است، زوم کردیم. فکر می‌کنم دلیل کافی برای تماشای این اپیزود نیست، همین الان بروید و نگاهی بیندازید. اما قبل از انجام این کار، مانند همیشه فراموش نکنید که در کانال ما عضو شوید. زنگ اعلان را بزنید و این قسمت را لایک کنید. خیلی ممنون و از تماشای شما خوشحالم.

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به یک قسمت کاملاً جدید از همه چیز درباره HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من مثل همیشه میزبان شما هستم و امروز دیوید هانراهان با من است. او مدیر ارشد اجرایی در Eventbrite است. سلام دیوید چطوری؟

دیوید هانراهان: سلام نیلی. من خوبم خوشحالم که اینجا هستم.

نیلی ورلیندن: بسیار خوشحالم که تو را دارم، دیوید. اکنون، دیدم که شما یک موقعیت باز برای پاداش کل دارید. کجا می توانم درخواست بدهم؟

دیوید هانراهان: بله، eventbrite.com و صفحه مشاغل ما. اکنون در همه جا به دنبال نامزدها هستم. و من برای ملاقات با افراد زیادی به عنوان بخشی از این جستجویی که به تازگی باز کردم، هیجان زده هستم.

نیلی ورلیندن: بله، من آن را دیدم. بنابراین برای همه کسانی که به آن گوش می دهند. اگر در مورد این موضوع کنجکاو هستید، دیوید و لینکدین را بررسی کنید زیرا او یکی از زیباترین و به نظر من خنده دارترین تبلیغاتی را که در این مدت دیده ام ارسال کرده است. پس برو چکش کن دیوید اکنون به شما بازگشته است. شما تیم تجربه BriteLand را به عنوان CHRO شرکت در چند کلمه اداره می کنید. تجربه BriteLand را چگونه توصیف می کنید؟

دیوید هانراهان: تجربه BriteLand تجربه ای است که ما یک فرهنگ دلسوزانه هستیم که حول یک ماموریت مهم پیچیده شده است. پس این همان چیزی است که ما به Brite Light خود امیدواریم وقتی آنها به آن ملحق می شوند، که آنها یک فرهنگ دلسوزانه در اطراف یک ماموریت مهم به دست آورند. و این ماموریت این است که جهان را از طریق تجربیات زنده به هم نزدیک کنیم. من فکر می کنم بسیاری از ما در طول 18 ماه گذشته یا بیشتر به دلیل یک بیماری همه گیر، احساس قطع ارتباط با همنوعان خود کرده ایم. و می دانید، ما امیدواریم که آن را حل کنیم.

نیلی ورلیندن: آره، فکر می کنم این خیلی درست است. فکر می‌کنم بسیاری از ما در 18 ماه گذشته احساس می‌کردیم که از همنوعان خود جدا شده‌ایم. و این چیزی است که فکر می کنم در طول مکالمه امروزمان نیز به آن خواهیم پرداخت، دیوید، زیرا یکی از چیزهایی که من واقعاً می خواستم در مورد آن با شما صحبت کنم، ساختن یک محل کار است که بتواند پتانسیل کامل افراد را باز کند. من فکر می کنم این موضوع واقعاً خوبی برای چارچوب گفتگوی امروز است. و این مرا به همه‌گیری و امیدوارم پیامدهای آن بازگرداند، اگر بتوانیم از قبل آن را اینگونه بنامیم که بسیاری از سازمان‌ها در حال بازنگری در محل کار خود هستند. و با شما، من می‌خواهم مکان‌های کاری را به گونه‌ای طراحی کنم که شرکت‌ها را قادر می‌سازد، همانطور که گفتم، پتانسیل افراد خود را کاملاً باز کنند. حالا شما چه می گویید؟ آیا پایه ای برای چنین محیط کاری وجود دارد؟

دیوید هارهان: خوب، من به باز کردن پتانسیل مردم فکر می کنم. شما باید درک کنید که محرک های آنها چیست. بنابراین فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌ها با درک مشارکت کارکنان، انجام نظرسنجی‌های مشارکت آشنا هستند، و اینها سوالات ثابتی هستند که مشخص شده است به نحوی با تعامل مرتبط هستند، یا می‌دانیم، می‌دانید، تیم و بر اساس مکان و سطح، تعامل کارکنان چیست و از طریق عوامل مختلف، با این حال، انگیزه یک فرد بسیار جالب است، و بسیار متفاوت است. آنچه به من انگیزه می دهد در مقابل آنچه شما را برانگیخته می کند. اینها خیلی متفاوت هستند. آنها بسیار ظریف هستند. و من فکر نمی‌کنم که سازمان‌ها واقعاً هنوز کار خوبی برای درک انگیزه‌های فردی کارکنان انجام نداده باشند. نیروی کار با انگیزه بالا، نیروی کار با عملکرد بالا است. و هنگامی که واقعاً انگیزه دارید، به آنچه که بیشتر به شما اهمیت می دهد و به چه چیزی بیشتر اهمیت می دهید ضربه می زنید. و این واقعاً کلید باز کردن پتانسیل خود و درک آنچه که به انگیزه های خود اهمیت می دهید است. و من فکر نمی‌کنم ابزارهای واقعاً خوبی در این مورد وجود داشته باشد، و می‌دانید، من فکر می‌کنم این احتمالاً کلید یا پایه‌ای برای یک محل کار است که پتانسیل شما را باز می‌کند.

نیلی ورلیندن: این در واقع در مورد کشف انگیزه های شخصی هر فرد است.

دیوید هانراهان: آره، آره، این چیزی است که من فکر می کنم. از آنجایی که انگیزه های شما زمانی تغییر می کنند که از چیزی که انگیزه دارید استفاده کنید، از پتانسیل خود استفاده می کنید. و من فکر می‌کنم وقتی انگیزه‌های خود را درک کنید، می‌توانید بفهمید، می‌دانید که می‌خواهید در حرفه خود به کجا بروید. و آن دوباره؛ این در مورد پتانسیل شماست. و سازمان ها اغلب در بالا بردن انگیزه های شما کار بدی انجام می دهند و سازمان ها اغلب انگیزه ها را خفه می کنند. بنابراین، شما واقعاً با غیرت وارد می‌شوید و همچنین مشتاق هستید، می‌دانید، برای حمله به این شغل جدید در این شرکت جدیدی که به آن ملحق می‌شوید، در مورد آن هیجان‌زده هستید. حالا، اتفاقی که با گذشت زمان می افتد این است که این هیجان به دلایل مختلف از بین می رود، مدیر جدیدی پیدا می کنید، شروع به کار روی کاری می کنید که واقعاً دوست ندارید انجام دهید و انگیزه های شما توسط سازمان خفه می شود. بنابراین اگر سازمان‌ها حول درک بهتر انگیزه‌های شما و تلفیق آن انگیزه‌ها با کار بودند، درست است، زیرا کلیدی برای درک نه تنها انگیزه‌های شما، بلکه پیوند دادن آن با کار وجود دارد، چگونه می‌توانیم آنچه را که به شما انگیزه می‌دهد و به آن کار کنید. آن را در محل کار اعمال کنید؟ اگر این کار را انجام می‌دادیم، فکر می‌کردیم که واقعاً کلید ما در محیط کاری است که از پتانسیل شما بهره می‌برد؟ من فکر می‌کنم چیزهای واقعاً خوبی می‌تواند از آن حاصل شود، اما فکر نمی‌کنم بیشتر سازمان‌ها اینطور فکر کنند.

نیلی ورلیندن: دیوید، من این فکر را می کنم و فقط در یک ثانیه به آن باز خواهم گشت. یک چیز وجود دارد که می خواستم ابتدا از شما بپرسم، زیرا وقتی در مورد آن صحبت می کنیم. انگیزه‌های شخصی ما وجود دارد، و آنچه واقعاً ما را صبح‌ها بیدار می‌کند، من آن را اینطور بیان می‌کنم. به عنوان مثال، به این معنی است که ما از خودمان می دانیم که چیست، درست است؟ و من فکر می کنم که بسیاری از مردم لزوماً از این انگیزه شخصی آگاه نیستند. نظر شما در مورد آن چیست؟

دیوید هارهان:این درست است؟ آره منظورم این است که هر چند وقت یکبار به این فکر می کنید که واقعاً به چیزی که به شما انگیزه می دهد فکر کنید؟ چه چیزی شما را در مقایسه با پنج سال پیش انگیزه می دهد؟ ابزاری وجود دارد که یکی از روسای سابقم مدت ها پیش به من معرفی کرد و فکر می کنم واقعا عالی است، به نام نمودار پای انگیزشی. ما برای آن در Eventbrite درخواست داده ایم. اما این یک نوع تمرین انعکاسی است، می‌دانید، می‌نشینید، فقط به یک پای فکر می‌کنید، مثل یک دایره. و می‌دانید، اگر بگویید چه چیزی امروز به شما انگیزه می‌دهد، به هر تعداد درصدی که می‌خواهید اعمال کنید، دارید. و شما می توانید بگویید، 40٪، خلاقیت، 10٪، پول، می دانید، X٪ رابطه با رئیس من، می توانید بگویید، خانواده من، بزرگترین انگیزه من است. اما پس از آن، می دانید، قرمز، زرد، سبز، این انگیزه امروز چقدر خوب است؟ بنابراین می توان گفت، 40 درصد از چیزی که واقعاً مرا به حرکت در می آورد، خلاق بودن است. و خوانده شده است، من احساس نمی کنم کاری که امروز انجام می دهم خلاقانه است. من احساس نمی‌کنم که نمی‌توانم، می‌دانی، خارش خلاقانه‌ام را برطرف کنم. و بنابراین این می تواند یک تمرین بازتابی باشد، مانند، هوم، وای، این یک مشکل است. 40 درصد چیزی که به من انگیزه می دهد خلاقیت است. و من اینطور نیستم، نمی‌توانم آن را ملاقات کنم، سپس شما با رئیس خود در مورد آن صحبت می‌کنید، خوب، چرا اینطور است؟ چگونه می توانیم آن را از قرمز به زرد منتقل کنیم؟ آیا چیزی اساساً بین شغل و شرکتی که در حال حاضر در آن هستید وجود دارد؟ به چه چیزی اهمیت می دهید؟ و گاهی اوقات وقتی این کار را انجام می‌دهید، باید واقعاً به این فکر کنید که بله، خلاقیت چه معنایی دارد، برای من، مثلاً چه کار می‌کردم؟ آیا این بدان معناست که من می‌خواهم به مدرسه فیلم بروم، آیا به این معنی است که من می‌خواهم در کار خلاق‌تر باشم، و این در گفتگو با رئیس‌تان است که خودتان بهتر می‌فهمید، اما بعد رئیستان آن را بهتر می‌فهمد. و فکر می‌کنم هر بار که این نوع تمرینات را انجام می‌دهم، واقعاً برایم چشم‌نواز بوده است، زیرا همه گزارش‌های مستقیم من بسیار متفاوت هستند. و حتی برای خودم هم تغییر کرده است. وقتی من یک بچه دارم تغییر کرده است، می دانید، من اکنون دو بچه دارم. و آنچه قبل از داشتن دو فرزند به من انگیزه می داد، حتی در محل کار بسیار متفاوت است. بنابراین من فکر می کنم شما باید به این موضوع ادامه دهید. و نظرسنجی‌های نامزدی واقعاً این کار را انجام نمی‌دهند، آنها واقعاً چیزی را که من در مورد آن صحبت می‌کنم انجام نمی‌دهند، زیرا این یک تمرین فردی با رئیس شما است که به نظر من واقعاً مهم است.

نیلی ورلیندن: کاملاً. دیوید، چیز دیگری که فکر می کنم شما اشاره کردید، همچنین در پست های مختلف چند عنصر وجود داشت، انتخاب وجود داشت، اعتماد وجود داشت و انعطاف پذیری وجود داشت. و هر سه آنها مهم بودند، من واقعاً دوست دارم روی هر یک از این عناصر زوم کنم و آنها را با شما بررسی کنم، از عنصر انتخاب شروع کنم. حالا، واقعاً چگونه می‌توانید آن را انجام دهید؟

دیوید هارهان:به عنوان یک سازمان، آموزش‌هایی داریم که در اواسط همه‌گیری همه‌گیری جمع‌آوری کرده‌ایم، متوجه شدیم که می‌دانید، رهبری اکنون بیش از هر زمان دیگری مهم خواهد بود، و ما قبلاً این را قبل از همه‌گیری می‌دانستیم، اما مطمئناً در بحبوحه یک بیماری همه گیر، وقتی مردم می ترسند، می دانید، و می دانید، درگیری های زیادی در جهان وجود دارد، همه چیز در حال تغییر است. و ما می‌دانستیم که رهبری یک هسته واقعی برای اینکه چگونه به عنوان یک شرکت در کل همه‌گیری همه‌گیر حرکت کنیم، خواهد بود. بنابراین ما با برنامه رهبری به نام Lead آمدیم تا پیروز شویم. و دارای 9 اصل رهبری است. و در این اصول، واقعاً ذاتی آنها این است که قبل از اینکه تیم خود را درک کنید، ابتدا خودتان را درک کنید. و هنگامی که خودتان را درک می کنید، این به انگیزه های شما نیز مربوط می شود، دقیقاً به عنوان یک فرد به عنوان یک رهبر، مانند آنچه به شما انگیزه می دهد، به چه چیزی اهمیت می دهید، به چه چیزی اعتقاد دارید، و سپس در نهایت در مورد درک تیم شما صحبت خواهیم کرد. و درک تیم شما شامل مفهومی است که ما آن را شروع با همدلی برای ایجاد اعتماد می نامیم، به نوعی در مفهوم آسیب پذیری پیچیده می شود. و درک اینکه به چه چیزهایی اهمیت می‌دهید و چه چیزی به شما انگیزه می‌دهد، اما سپس درک تیمتان وجود دارد. و بنابراین، من فکر می‌کنم انعطاف‌پذیری و انتخاب در این مفهوم همدلی پیچیده شده است. و بنابراین، می دانید، اگر ما در مورد چگونگی ساختن سازمانی صحبت می کنیم که به نوعی مدیریت می کند که انتخاب را به روش صحیح متعادل می کند و انعطاف پذیری را به روش صحیح متعادل می کند، در هسته اصلی، شناخت افراد و دانستن آنهاست. نیروی کار خود را بسازید و به آنها اهمیت دهید و همدلی داشته باشید. و بنابراین ما در واقع برای آن آموزش دیدیم. ما یک اصل رهبری داریم به نام، شروع با همدلی، ایجاد اعتماد، و بنابراین تلاش برای عملیاتی کردن همدلی به روشی، و من فکر می‌کنم وقتی این کار را انجام می‌دهید، متوجه می‌شوید که چگونه بین انتخاب و انعطاف‌پذیری با انجام کار تعادل برقرار کنید، درست است. ? از آنجا که انعطاف‌پذیری رادیکال انجام هر کاری که می‌خواهید، بدون قاعده، راه خوبی نیست. شما باید تعادلی از انعطاف پذیری و تعادل بین موارد مشابه داشته باشید، در اینجا چند پست راهنما وجود دارد، در اینجا برخی از روش هایی که به طور کلی دوست داریم کارها را انجام دهیم، در اینجا برخی از الگوهای عملیاتی در شرکت وجود دارد که به نظر ما مفید است. و به طوری که این امر ذاتی در نگاه آموزشی است که ما بر اساس آن ساخته ایم و همه مدیران ما آن را طی کرده اند.

نیلی ورلیندن: و دیوید، چگونه، در واقعیت چگونه به نظر می رسد، زیرا شما می گویید که در واقع در مورد آن آموزش می دهید، که به نظر من بسیار جالب است. آیا این چیزی است که برای مثال، هر مدیری می‌تواند سعی کند با تیم خود تعادل برقرار کند؟ یا برخی از بهترین شیوه ها را ارائه می دهید؟ یا چگونه در Eventbrite این کار را انجام می دهید؟

دیوید هارهان:خوب، من فکر می کنم اگر بزرگنمایی کنید، ما یک شرکت نرم افزاری هستیم. و بنابراین به طور کلی، ما می توانیم به صورت ناهمزمان عمل کنیم. و این ممکن است برای سایر صنایع صادق نباشد. و شاید در آینده به آن بپردازیم. اما روشی که ما می‌توانیم کار کنیم این است که ما فقط باید کار کنیم. و بنابراین چگونه کار خود را انجام می دهید، خواه کار خود را از یک کابین انجام می دهید، در کد توسعه کدنویسی ساحل، ما جدول زمانی داریم، ما ضرب الاجل هایی نداریم که باید انجام دهیم، اما چگونه این کار را انجام می دهید. و اینکه آیا قرار است این کار را در آخر هفته انجام دهم، آیا قرار است این کار را انجام دهم، می دانید، از بالای کوه، آیا قرار است امروز فقط دو ساعت را صرف انجام آن کنم یا خیر، و کل بقیه روز را مرخصی بگیرید، ما واقعاً اهمیتی نمی دهیم که اکنون با یک محیط تولیدی بسیار متفاوت است. و بنابراین برای ما، ما سعی می کنیم در واقع این ایده را که یک روش میراثی برای انجام کارها وجود دارد، از بین ببریم. بنابراین برای ما، این در واقع این است که: نگران روش قدیمی انجام کار از دوشنبه تا جمعه، 9 تا 5 نباشید، می‌دانید، مانند استراحت ناهار، فقط باید آن را تجزیه کنید، و به صورت ناهمزمان در یک ترکیب ترکیبی کار کنید. تنظیم فقط یک واقعیت بسیار متفاوت است. و بنابراین برای همه گیری ما 97٪ از نیروی کار ما قبل از همه گیری در دفتر کار می کردند. ما خیلی در فرهنگ اداری هستیم، ما خیلی 9 تا 5 ساله هستیم، می دانید، نوع فرهنگ FaceTime. و بنابراین وقتی همه‌گیری شیوع پیدا می‌کند، ما نیز مانند بسیاری از شرکت‌ها متوجه می‌شویم که دیگر نیازی به این روش نداریم. ما می‌توانیم شروع به بازنگری در همه چیز کنیم، و همه نوع باورهای قدیمی‌مان درباره نحوه مدیریت و نحوه کار شما را بازنگری کنیم. و بسیاری از هسته‌هایی که اکنون به‌صورت ناهمزمان کار می‌کنند، باید ضرب‌الاجل‌های خود را تعیین کنیم، اما اینکه چگونه این کار را انجام دهید به شما بستگی دارد. و بنابراین نحوه مدیریت و رهبری شما در آن محیط بسیار متفاوت است. رهبری با اعتماد بالا و رهبری با اعتقاد و درک تیم شما مسیر شما به سمت عملکرد بالاست، بیشتر از آن که من دستور و کنترل داشته باشم و به شما ضرب الاجل بدهم، شما را خرد مدیریت خواهم کرد. بنابراین این چیزی است که در مورد آن است.

نیلی ورلیندن: بله، متشکرم، دیوید، من واقعاً می‌خواهم فوراً به آنچه در آنجا گفتی درباره رهبری با اعتماد و باورهای بالا به عنوان راهی برای عملکرد بالا ادامه دهم. من واقعاً آن را دوست دارم و در یکی از پست های شما نیز دیدم که داشتید توضیح می دادید که چرا اعتماد بسیار مهم است. در حال حاضر. می توانم تصور کنم که برخی از مردم این را می شنوند و فکر می کنند بله، خوب، چه چیز جدیدی در آنجا وجود دارد؟ زیرا همه می دانند که اعتماد مهم است. چرا هنوز احساس کردید که باید مقاله ای را به اهمیت اعتماد اختصاص دهید؟ بیایید با آن شروع کنیم.

دیوید هارهان:من فکر می کنم برای بسیاری از ما در میانه همه گیری همه گیر، می دانید، ما به نوعی غرق اطلاعات نادرست شده ایم. و بنابراین اطلاعات نادرست در محل کار وجود دارد، بنابراین ما نمی‌دانیم، ما از این مصون نیستیم که وقتی لپ‌تاپ خود را باز می‌کنید و شروع به کار می‌کنید، در عصری از اطلاعات نادرست و از بین رفتن اعتماد به شخصیت‌های رهبری در شرکت زندگی می‌کنیم. تنظیم نیز ما اعتماد به نهادها را از بین برده ایم. و بنابراین من فکر می کنم بسیاری از افرادی که از خواب بیدار می شوند و اخبار را تماشا می کنند و سپس وارد لپ تاپ خود می شوند و شروع به کار می کنند همه چیز را زیر سوال می برند و بنابراین می دانید که اعتماد دیگر ذاتی نیست. من ذاتا به رهبرم اعتماد ندارم. من ذاتاً به سازمانم اعتماد ندارم. من ذاتاً به آنچه آنها به من می گویند اعتماد ندارم. بنابراین شما باید اعتماد کسب کنید، اما من فکر می‌کنم بسیاری از ما در یک محیط شرکتی فرض می‌کنیم که اعتماد چیزی است که شما گفتید، مثل بله، بله، اعتماد. می دانید، اعتماد مهم است، اما من فکر می کنم آنچه که ما نادیده می گیریم این است که اعتماد تا حدی در حال از بین رفتن است و من معتقدم که به عنوان رهبر، شما باید فرض کنید که اعتماد وجود ندارد، باید فرض کنید که ایجاد یک محل کار با اعتماد بالا بسیار است. دشوار است. اما تصور کنید تیمی تیمی باشد که ذاتاً به یکدیگر اعتماد دارند، درست است؟ بنابراین فقط به آن تیمی فکر کنید که شما در آن بوده اید، جایی که ما دوست داریم، فقط به یکدیگر اعتماد داریم. چیزی که وجود دارد، وقتی به تیم خود اعتماد دارید و به رئیس خود اعتماد دارید، تقریباً چنین توانایی ذاتی برای برقراری ارتباط و درک اینکه آنها در یک لحظه قرار است به چه چیزی فکر کنند، دارید که رئیس من چه می گوید، من می توانم به آن برسم. رئیس من، درست است؟ من امنیت روانی دارم، می توانم پیش رئیسم بیایم و دوست دارم انتقاد کنم، می توانم بگویم، هی، فکر نمی کردم این رویکرد خوبی باشد. میدونی، فکر نمیکردم کاری که تو اونجا انجام دادی منطقی باشه. و بنابراین اطلاعات بسیار سریعتر جریان می یابد، شما سریعتر عمل می کنید. شما بازخورد دارید، یاد می گیرید، رشد می کنید. بنابراین استفاده از پتانسیل انسانی، بدون اعتماد بالا نمی تواند این کار را انجام دهد. چون اگر اعتماد نکنم، بازخوردی به شما نمی‌دهم، چیزی را که باید بدانید به شما نمی‌گویم، آن را عقب می‌اندازم. و بنابراین من فکر می کنم که این موضوع برای بسیاری از جامعه در این بیماری همه گیر صادق است، این اعتماد از بین رفته است. اما من فکر می کنم این احتمالاً در محل کار نیز صادق است. من فکر نمی‌کنم که ما نباید تصور کنیم که محیط‌های کاری از کاهش اعتماد در جامعه مصون بوده‌اند.

نیلی ورلیندن: نه، مطلقاً نه. آن روز داشتم با یکی صحبت می کردم. و بیشتر مربوط به زمانی بود که آنها افراد جدیدی را برای پیوستن به یک شرکت استخدام می کردند. اما آنچه آنها گفتند واقعاً اینگونه بود، این که من فردی را در تیمم استخدام می کنم، برای من به این معنی است که به فردی که استخدام می کنم اعتماد دارم، با این حال، او گفت، هنوز باید اعتماد آن فرد را جلب کنم. و من فکر می‌کنم این روش خوبی برای بیان این موضوع بود که وقتی افراد را در سازمان خود استخدام می‌کنید، وضعیت چگونه است. نظر شما در مورد آن چیست؟

دیوید هارهان:وقتی فردی را در تیم خود استخدام می کنید، به سختی او را می شناسید؟ درسته؟ پس شما آنها را ملاقات کرده اید؟ اما آیا می دانم که شما این کار را می کنید؟ من دوست دارم که ما یک رابطه ایجاد کرده ایم. یک رابطه اعتماد، احترام و ارتباط است. شما می توانید آن را به عنوان سه پایه یک مدفوع در نظر بگیرید، درست است؟ و بنابراین وقتی کسی را استخدام می‌کنید، اصلاً او را نمی‌شناسید، ممکن است احساس خوبی داشته باشید، مانند، هی، پیشنهاد من را پذیرفتید، ما صحبت‌های بسیار خوبی داشتیم، می‌دانید، ما در این مصاحبه‌ها به هم لبخند می‌زنیم، و ورود به کشتی خوش آمدید و پس از آن، می دانید، به نوعی مانند گل رز و مانند تمام حالات خوب است، اما شما اصلاً آن شخص را نمی شناسید. و شما با یک تازه استخدام شده رابطه ندارید، می دانید، بنابراین اعتماد ندارید، احترام ندارید، ارتباط دارید، باید از آن چیزها شروع کنید. حال و هوای خوبی دارید، احساسات خوبی دارید، اما می دانید، آیا من به شما اعتماد دارم؟ و می‌دانید، من فکر می‌کنم نباید تصور کنید که می‌دانید، مثل اینکه ایجاد اعتماد زمان می‌برد تا ایجاد یک رابطه زمان بر باشد. و بنابراین به این فکر کنید، بسیاری از مدیران وقتی کارمندشان را ترک می‌کند شگفت‌زده می‌شوند، درست است؟ هی، من فقط یک سال پیش شما را استخدام کردم، و شما در حال رفتن هستید، یا 10 سال است که با من هستید، و ناگهان می روید. آنجا چه اتفاقی افتاد؟ و بنابراین این یک اتفاق بسیار رایج است. من اعلامیه ام را می گذارم و رئیسم شوکه شده است. فکر می کردم رابطه خوبی با هم داشتیم. فکر کردم، میدونی، تعجب کردم که چرا الان میری؟ و سپس شروع به فکر کردن به لحظاتی می‌کنید که به شما علامت کوچکی مبنی بر خوشحال نبودن از چیزی یا درخواست افزایش حقوق داده‌اند؟ گفتی نه الان نه و بنابراین، اگر ما واقعاً به یکدیگر اعتماد داشتیم، اگر رابطه واقعاً خوبی با رئیس و گزارش مستقیم با یکدیگر داشتیم، می‌دانید چه زمانی وقت رفتن من است، زیرا من به شما می‌گویم، من فکر می کنم شش ماه دیگر باید کاری متفاوت انجام دهم. می‌دانید، و وقتی این اتفاق می‌افتد، مثل این است که ما یک رابطه قابل اعتماد داریم. اما وقتی نه، می‌دانی، اوه، نمی‌دانم رئیسم در این مورد چه احساسی خواهد داشت، نمی‌توانم به آنها بگویم که شش ماه دیگر می‌روم، زیرا ممکن است، ممکن است من را اخراج کنند، ممکن است مثلا ممکن است عواقب منفی برایم داشته باشم. بنابراین فکر می‌کنم به خاطر این پدیده می‌توانید اعتماد را در محیط‌های کاری بسیار نادر تصور کنید. وقتی مردم می‌روند، معمولاً، همیشه برای رئیس‌شان غافلگیرکننده است، در موارد نادری که در مورد آن صحبت می‌کنیم، غافلگیرکننده نیست، و مانند، هی، متوجه شدم، کاملاً متوجه شدم، می‌دانید، شش ماه از این به بعد، من به شما کمک خواهم کرد، در آن به شما کمک خواهم کرد، به شما کمک خواهم کرد چیز متفاوتی دریافت کنید. دلیلش این است که این نوع روابط نادر است. اما معمولاً غافلگیر می شوم. و این بدان معناست که ما واقعاً آن رابطه واقعی را که من در مورد آن صحبت می کنم، نداشتیم.

نیلی ورلیندن: من با آن موافقم. اما من فکر می‌کنم وقتی کسی را استخدام می‌کنید، باید نوعی اعتماد پیش‌فرض وجود داشته باشد، زیرا شما فردی را استخدام می‌کنید و آن رابطه کاری را با آن شخص شروع می‌کنید. اما فکر می‌کنم باید سطح خاصی از اعتماد وجود داشته باشد که این شخص از یک عضو عالی به تیم سپاسگزار خواهد بود، اما اکنون به مقاله شما برمی‌گردم، چیزی که به‌ویژه برایم جالب بود این بود که چگونه از اعتماد به عنوان یک عملکرد صحبت کردید. متریک

دیوید هارهان:نقل قولی بود که من از دیگری دزدی می کردم. و این نقل قول می‌گفت که اعتماد تنها داروی قانونی افزایش دهنده عملکرد است، اگر باور کنیم که، می‌دانید، گاهی اوقات معتقدیم که تعامل مسیری برای عملکرد بالا است، درست است؟ بنابراین تعامل بالا کارایی بالاست. و بنابراین می توانید بگویید، خوب، در این صورت تعامل معیار عملکرد است. من فکر می‌کنم این چیزها از این نظر مشابه هستند که شما واقعاً بدون یک محیط بسیار قابل اعتماد بین تیم و مدیر تعامل بالایی ندارید. با این حال، من معتقدم که اگر اعتماد زیادی به تیم‌هایمان داشته باشیم، سریع‌تر عمل می‌کنیم، تصمیم‌های بهتری خواهیم گرفت، بازخورد سازنده‌تر و بیشتر به یکدیگر می‌دهیم. واقعاً با یکدیگر صادق هستیم زیرا ما به یکدیگر اعتماد داریم که می توانم این را بدون ترس از عواقب منفی به شما بگویم. و همه این موارد مانند نقل قول گفته شده، واقعاً مسیری برای عملکرد بالا هستند. بنابراین، اما چگونه اعتماد را اندازه گیری می کنید؟ بله، چگونه اعتماد را اندازه می گیرید، اگر بتوانید اعتماد را اندازه گیری کنید، آیا این با تیم های با عملکرد بالا نیز مرتبط است، اگر به تیم های ورزشی فکر می کنید، اگر به تیم هایی فکر می کنید که واقعاً عواقب زندگی یا مرگ دارند. شاید جوخه‌های نظامی، یا، می‌دانید، مانند شاتل‌های فضایی، و سپس فضانوردان، آن افراد در آن تیم‌ها در محیط‌های پرفشار باید از درجه بالایی از اعتماد برخوردار باشند، اگر اعتماد نداشته باشند که مانند عواقب زندگی یا مرگ است. و بنابراین، برخی از آن تیم‌ها در اوج عملکرد عمل می‌کنند، اگرچه این مانند اوج عملکرد انسانی است. اگر فضانورد هستید، ورزش می کنید، می دانید، در یک تیم ورزشی هستید، می دانید، یا در آن هستید، در ارتش هستید، و در حال اداره یک تیم با زندگی یا عواقب مرگ، زیرا اگر می‌دانید که اگر افراد با اوج عملکرد در تیم‌ها همکاری می‌کنند، آن‌ها رابطه‌ای قابل اعتماد دارند، باید فرض کنیم که این مورد می‌تواند در نرم‌افزار نیز صادق باشد، که اگر بتوانیم اعتماد خود را به عنوان یک تیم بسنجیم. می‌دانید، احتمالاً با تیم‌هایی با عملکرد بالا مرتبط است، فقط اعتقاد من است، اما شاید من اشتباه می‌کنم.

نیلی ورلیندن: آیا ایده ای در مورد چگونگی اندازه گیری آن دارید؟

دیوید هارهان:منظورم این است که مطمئناً می‌توانید بگویید، آیا به رئیس خود اعتماد دارید؟ آیا به تیم خود اعتماد دارید، اما من فکر می کنم آنچه در ابتدا در مورد آن صحبت کردید، مطمئناً درست است زیرا سطوح مختلف اعتماد وجود دارد. می‌توانم بگویم، مطمئناً، من به رئیسم اعتماد دارم، و اما نوع اعتمادی که من در مورد آن صحبت می‌کنم کمی متفاوت است. اگر به شما اعتماد دارم که ظاهر شوید، به شما اعتماد دارم که کارتان را انجام دهید کمی با نیت این شخص یا آنچه که به من می‌گوید اعتماد دارم. شما می دانید، و بنابراین این متفاوت است، می دانید، اعتماد به اینکه شما قرار است کار خود را انجام دهید کمی متفاوت از من به بازخورد این شخص است. من به نظر او در مورد من اعتماد دارم، اینجاست که اندازه گیری نوع اعتمادی که در مورد آن صحبت می کنم کمی دشوار می شود زیرا شما نمی توانید فقط بله یا نه بگویید، من به رئیسم اعتماد دارم. و پس اشکالی ندارد، عالی است. ما 90 درصد به تیم اعتماد داریم. از آنجایی که ما در یک چیز به یکدیگر اعتماد داریم، فکر می کنم جالب است، یک مفهوم جالب این است که واقعاً چگونه اعتماد می کنید؟ چگونه اعتماد ایجاد می کنید؟ بنابراین این یک چیز است که بگوییم، چگونه آن را اندازه گیری می کنید؟ اما چطوری؟ خوب، چگونه آن را می سازید؟ چه ورودی هایی برای اعتماد وجود دارد؟ یکی از مواردی که در آموزش رهبری خود در مورد آن صحبت کرده ایم این است که با همدلی برای ایجاد اعتماد شروع کنیم. درسته؟ بنابراین وقتی در مورد آغاز صحبت کردم، مانند تجربه Britening، در مورد قرار گرفتن در یک فرهنگ دلسوزانه است که حول یک ماموریت مهم پیچیده شده است. و بنابراین همدلی و شفقت با خوب بودن متفاوت است، درست است؟ با مهربان بودن یا ویرانگر بودن فرق دارد. همدلی مفهومی است که کیم اسکات درباره آن صحبت می کند. اما فرهنگ دلسوز و دلسوز فرهنگی است که احتمالاً آسیب پذیری نیز دارد، درست است؟ بنابراین، اگر تیم رهبری شما به طور معمول آسیب‌پذیر است، و در مورد امیدها و ترس‌های خود صحبت می‌کنند، آنچه شما می‌دانید، مانند مبارزاتی که در زندگی‌شان با آن‌ها درگیر هستند، و به نوعی به شما نشان می‌دهند که انسان بودن به چه معناست، رهبر شما در حال انسانی کردن محل کار است و به عنوان یک انسان ظاهر می شود، سپس من کمی بیشتر به شما اعتماد خواهم کرد، زیرا، خوب، شما یک انسان هستید، شما یک فرد خوبی هستید. و من کمی بیشتر به شما اعتماد خواهم کرد. و سپس، بنابراین، من می خواهم کمی بیشتر از خودم به شما بدهم. و بنابراین، حداقل برای ما، آسیب‌پذیری به این معنا است، ما فکر می‌کنیم که ورودی مهمی برای جلب اعتماد است.

نیلی ورلیندن: بله، من فکر می کنم که این نکته واقعا خوبی است. دیوید، من فکر می کنم اگر به خصوص به عنوان یک رهبر، به عنوان یک مدیر در یک سازمان، اگر آسیب پذیری خود را نشان دهید، و اگر هم بگویید، به خصوص در طول یک سال و نیم گذشته، البته، اما اگر شما هم بگویید، صادقانه ، بچه ها، من جوابی ندارم، نمی دانم در این یا آن موقعیت چه باید بکنم. اگر در این زمینه حرف خود را باز کنید و به مردم نشان دهید که رهبر دانا نیستید، بله، فکر می‌کنم این درها را باز می‌کند و ارتباط مردم را به عنوان یک رهبر در زمینه همدلی با شما آسان‌تر می‌کند. با این حال، من فکر می‌کنم همدلی یک عنصر مشکل است، به این معنا که قطعاً فکر می‌کنم بسیار مهم است. اما همدلی، مطمئن نیستم که بتوان آن را آموزش داد.

دیوید هارهان:نمی دانم همدلی ذاتی است یا نه می توان آن را آموزش داد. اما مطمئناً، ما لحظاتی را داشته‌ایم که با تیم خود با زندگی انسانی مواجه شده‌ایم، والدین شخصی فوت کرده‌اند، کسی، می‌دانید، ناگهان به شدت بیمار شده است، یا فرزندش بیمار است. و ما این لحظات را داریم که، می دانید، ناگهان زندگی برمی گردد. این فقط کار نیست. مثل این است که، خوب، این وجود دارد، این زندگی واقعی است. و بنابراین مدیر عامل ما به طور معمول هر کاری را که انجام می دهد کنار می گذارد، زمانی که آگاه باشد که یکی از کارمندان با مشکل جدی سروکار دارد. بنابراین او الگوهای خود را نشان می دهد، یعنی اینکه یک رهبر دلسوز بودن یک رهبر همدل به چه معناست. و دیگران آنچه را که دیگران انتخاب می کنند، انتخاب می کنند، هی، اگر رهبر من، این کاری است که رهبران من انجام می دهند و به آن اهمیت می دهند. و از آنجایی که یک الگوبرداری خوب از انسان کمی شبیه به آموزش است، اگر من به نوعی الگوبرداری کنم مانند آنچه که به آن اهمیت می‌دهیم، ما واقعاً به هم اهمیت می‌دهیم، پس من فکر می‌کنم که این موضوع را دنبال می‌کنم. همچنین می تواند ترفندهای کوچکی را به مردم بیاموزد تا یکدیگر را به عنوان انسان بهتر بشناسند. و بنابراین یک مثال می تواند یکی از کارهایی باشد که ما در Eventbrite انجام می دهیم. ما هفته ای یک تاکتیک مدیریتی کوچک داریم که به آن می گوییم واقعاً چطوری؟ و می دانید، چیزهای خوشایندی وجود دارد که ما همیشه یک به یک انجام می دهیم، فقط بگوییم، هی، چطوری؟ حال شما چطور است؟ آخر هفته شما چطور است؟ اوه، این عالی است. می دونی، من به تعطیلات رفتم، هر چه بود. ما می گوییم واقعاً حال شما چطور است؟ و شما لحظه ای در آنجا فقط مکث می کنید و می گویید، واقعاً چگونه کاری را انجام می دهید که ممکن است از آن ناشی شود؟ خوب، می دانید، پدر من آلزایمر دارد، آخر هفته سختی بود. و بنابراین من واقعاً از این موضوع پرت شده ام. پس اگر می بینید که حواسم پرت شده است. میدونی، من با این یه جورایی سر و کار دارم. و بنابراین می دانید، وقتی شما واقعاً به آن اهمیت می دهید، ناگهان چه چیزی را آشکار می کنیم؟ و شما چنین تاکتیکی دارید که ما می گوییم، واقعاً، واقعاً چطور هستید؟ بنابراین من می خواهم بدانم، ناگهان، این یک مکالمه متفاوت است. و این یک چیز ساده است. بنابراین من نمی دانم که آیا این همان آموزش همدلی است یا خیر. اما مطمئناً به مردم کمک می‌کند تا از طریق الگوسازی با نیروی کارتان در جهت‌های خاصی حرکت کنند، و کارهای کوچکی که ما انجام می‌دهیم که ناگهان کمی گفتگو را تغییر می‌دهند.

نیلی ورلیندن: بله، گفتگو و من فکر می کنم در نهایت رفتار. پس این مثال خوبی است که در آنجا آوردی، دیوید، به آرامی، اما مطمئناً اکنون به سمت انعطاف‌پذیری نیز حرکت می‌کند. البته فکر می‌کنم همه ما انعطاف‌پذیری را در رابطه با کار از خانه درک می‌کنیم، اما من معتقدم که برای EventBrite، انعطاف‌پذیری فراتر از انتخاب جایی است که می‌خواهید کار کنید، انعطاف‌پذیری چه نقشی در ایجاد یک محل کار ایجاد تجربه BriteLand دارد. در واقع، اما این به طور کامل پتانسیل افراد را باز می کند؟

دیوید هارهان:خوب، برعکس آن را در نظر بگیریم. اول، برعکس یک محل کار است که قوانین زیادی دارد، راه بسیار محدودی وجود دارد که می توانید کار کنید، می توانید کار خود را انجام دهید، من دقیقاً به شما می گویم که چگونه می خواهید کار خود را انجام دهید، مطمئناً وجود دارد مشاغل زیادی وجود دارد، ما می توانیم در مورد برخی از آنها فکر کنیم، می دانید، احتمالاً بسیاری از مشاغل اجتناب ناپذیر وجود دارد که در آنها باید قوانین را رعایت کنید، مانند اینکه نمی توانید با هواپیما پرواز کنید و به روش خلاقانه خود، باید قوانین ایمنی را رعایت کنید، درست است؟ پس باید هواپیما را بلند کنم، می‌دانی، باید خطوط هوایی را خاموش کنم، باید گاز را روشن کنم. اما اکنون این کمی با انعطافی که من در مورد آن صحبت می کنم متفاوت است. در شرکت های نرم افزاری، قوانین غیر ضروری زیادی وجود دارد. من فقط یک مثال می زنم مانند دوشنبه تا جمعه، 9 تا 5، می دانید، برنامه، استراحت ناهار خود را بگیرید، و همه ما ناهار خود را ظهر می خوریم، می دانید، بنابراین مانند آن سنت های کوچکی وجود دارد که در میراث داریم. کارهایی که ما در محل کار انجام می دهیم که گاهی اوقات احمقانه هستند، درست است؟ به اندازه نحوه پرواز با هواپیما متفاوت است. قوانینی وجود دارد که ما وضع کرده‌ایم، یا نوشته شده‌اند یا قوانین نانوشته‌ای در مورد نحوه عملکرد شما. و بنابراین انعطاف پذیری این است که، می دانید، قوانین سر راه ما قرار می گیرند، مثلاً اگر راه خاصی داشته باشم، فکر می کنم باید این کار را انجام دهیم، یا این روشی است که همیشه انجام می شده است. اما من فکر می کنم روشی که همیشه انجام می شود مانعی برای پیشرفت است. و بنابراین انعطاف پذیری مانند هی، مانند وجود دارد، می دانید، همه چیز برای بهبود باز است. هیچ قاعده ای وجود ندارد، فقط این را بگوییم. در حال حاضر نقطه مقابل این است که هیچ قانونی وجود ندارد. بنابراین وقتی قوانینی وجود ندارد، هرج و مرج وجود دارد، درست است؟ اما انعطاف‌پذیری، وقتی در جهت انعطاف‌پذیری حرکت می‌کنیم، می‌گوییم که شما می‌دانید که می‌توانیم قوانین را از پنجره بیرون بیندازیم. و ما می توانیم نوآوری کنیم. و ما می توانیم به روش های مختلف به مشتریان نشان دهیم. ما می‌توانیم کمک کنیم، می‌توانیم محصولات جدید را ارسال کنیم، می‌توانیم کارهایی را که دیگر روش درستی برای انجام آن نیستند، و دیگر روش درست ساختن نرم‌افزار را حذف کنیم. و بنابراین بسیاری از پیشرفت‌ها در نرم‌افزاری که از آبشار به چابک حرکت می‌کنند، فقط به عنوان یک نمونه، در مورد بیرون انداختن این قوانین از پنجره بوده است. و بنابراین انعطاف پذیری و باز کردن پتانسیل افراد به شما اعتماد دارم تا بدانید بهترین راه برای کار کردن برای شما چیست؟ بهترین راهی که می خواهید عرشه برای ساخت این کد بسازید چیست؟ بهترین راه برای راه اندازی این پروژه منابع انسانی چیست؟ من قصد ندارم آن را برای شما مدیریت کنم، من به شما اعتماد خواهم کرد تا به من بگویید بهترین راه چیست. من قصد دارم در این راه کمی به شما مربیگری کنم. بنابراین، من فکر می‌کنم که انعطاف‌پذیری یک عنصر واقعاً کلیدی برای باز کردن پتانسیل افراد است. باز کردن قفل پتانسیل تیم و باز کردن پتانسیل سازمانی به این دلیل است که بگوییم ما واقعاً طبق قوانین عمل نمی کنیم.

نیلی ورلیندن: من فکر می‌کنم این یک برداشت بسیار خوب از انعطاف‌پذیری در اینجا است، دیوید، زیرا در واقع بیشتر به این است که قوانینی وجود نداشته باشد که طرز فکر شما را در مورد حل راه‌حل‌ها یا طرز فکر شما در مورد انجام کارتان را محدود می‌کند و اگر شما را درک کنم. به درستی، همیشه درباره روشی که در حال انجام کارها هستید تجدید نظر کنید تا ببینید آیا راه بهتری وجود دارد یا خیر.

دیوید هارهان: بله، قطعا. می دانید، به جلسات فکر کنید، و من باید در همه این جلسات حضور داشته باشم، درست است. بنابراین در طول همه‌گیری، مدت زمانی که ما در جلسات صرف می‌کنیم به طرز چشمگیری افزایش یافته است، گزارشی وجود دارد که مایکروسافت منتشر کرده است زیرا آنها می‌توانند چند برابر تعداد افراد در جلسات، میزان ارتباطات نوشتاری را اندازه‌گیری کنند. ، مدت زمانی که ما در جلسات هستیم به طور چشمگیری افزایش یافته است. حالا، آیا این یک محصول جانبی حرکت به سمت کار ناهمزمان و کار ترکیبی است، بد است، زیرا زمانی که ما در جلسات هستیم یا نه، یک مهندس واقعاً وقتی تمام روز در جلسات هستند، کار زیادی انجام نمی دهد. و بنابراین یک چیز جدیدی که باید با آن دست و پنجه نرم کنیم این است که من باید در همه این جلسات حضور داشته باشم، می دانید، زیرا مانند زمانی که شما کارمند بودید و رئیستان جلسه ای را فرا می خواند یا رهبران دیگر در حال تشکیل جلسات هستند. ، من می روم پیش او چون رئیسم این جلسه را فراخوانده است، اما شاید اگر محل کار منعطفی داشتم و افراد مورد اعتماد ما می گفتند، هی، جلساتی را که فکر نمی کنید برای شما خوب است صرف نظر کنید، یا می‌دانید که حضور شما واقعاً ضروری نیست، پس مقدار جادویی توانایی، مانند آن، برای شخص آزاد می‌شود تا برود کارهای مهم را انجام دهد. و بنابراین می دانید، در شرکت هایی که فرهنگ فرمان و کنترل بسیار دارند، من می توانم به سراغ همه این دکمه های ملاقات در فرهنگ هایی بروم که می خواهند به نوعی به انعطاف پذیری اعتقاد داشته باشند. شاید مجبور نباشم به این جلسه بروم، زیرا قرار نیست کمک کننده باشم. و بنابراین من فقط نمی روم و قرار است کار مهم تری انجام دهم. این یک نوع دیگر است، مانند یک مثال ساده از انعطاف پذیری که به نظر من برای همه گیری ها مهم است، با توجه به تعداد جلسات بیشتری که امروزه داریم.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و من در واقع قصد دارم ما را به اینجا منتقل کنم، دیوید، از جلسات به سلامت روان، نه اینکه بخواهم بگویم که جلسات تأثیر بدی بر سلامت روان افراد داشته است، اما البته در مورد سلامت روان چیزهای زیادی گفته می شود. ، واقعاً توجه بیشتری را به خود جلب می کند. متأسفانه این یک پیامد منفی همه‌گیری است و بسیاری از مردم اغلب احساس انزوا می‌کنند. بنابراین سلامت روان به طور فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است. اکنون در Eventbrite. من می دانم که دیده ام که شما ابتکارات بسیار خوبی در این زمینه انجام داده اید. بنابراین فرسودگی وجود دارد، دوربین های Brite، و ترمزهای Brite از جمله این ابتکارات هستند. می توانید به طور خلاصه به ما بگویید که اینها چه چیزی را شامل می شوند؟

دیوید هارهان:بله، پس اوم، می دانید، ما شرکت های زیادی را پیدا کردیم که مردم در حال سوختن در همه گیری بودند، می دانید، نرخ حوادث اضطراب و افسردگی، در همه گیری افزایش می یافت، و در واقع از قبل از همه گیری افزایش می یافتند. بنابراین چیزی که، می دانید، ما به عنوان یک جامعه قبلاً به عنوان یک موضوع بسیار مهم با آن مواجه بودیم. و بنابراین، می دانید، با صحبت کردن در مورد آن شروع کردیم، با اذعان به استرس و اضطرابی که مردم با همه چیز از بیماری همه گیر سر و کار داشتند، اما همچنین مسائل مربوط به عدالت اجتماعی تغییر آب و هوا، مانند می دانید، اطلاعات غلط، رسانه های اجتماعی مانند ریشه بزرگ این بیماری است. این و بنابراین آنچه اینها مستلزم این برنامه‌ها هستند، تلاش می‌کنند تا ما را از رایانه‌هایمان رها کنند، درست است؟ بنابراین، ما در زوم گیر کرده ایم. ما با اطلاعاتی که واقعا ما را نگران می کند بمباران شده ایم. و ما باید آن شماره یک را تصدیق کنیم، و این ابتدا درباره شفقت و مراقبت از خود در خانواده است، و کمپ های Brite گفتگوهایی در مورد اذعان به اینکه مردم با چه چیزی سر و کار دارند و چه می کنند بود. و بنابراین بسیاری از اینها در کمپ های فرسودگی شغلی، بریت، که در واقع فقط یک سری صحبت است که توسط یکی از مدیران مهندسی ما، نیک رهبری می شود، در مورد آن چیزی بود که شما تجربه می کنید؟ شما چه کار می کنید و بنابراین مردم آشکارا به اشتراک می گذارند؟ من هر روز 15 دقیقه پیاده روی می کنم و این برای سلامت روانم معجزه می کند. من ورزش می کنم یا با یک درمانگر صحبت می کنم، کمک حرفه ای دریافت می کنم. و از آن، ما متوجه می شویم، خدایا، مردم واقعاً به افرادی نیاز دارند که به نوعی آزاد شوند. آنها می توانند آزاد شوند زیرا این حجم کاری مانند افزایش می یابد، ما جلسات بیشتری برگزار می کنیم، ما جلسات بیشتری برگزار می کنیم، و این واقعاً فشار بالا و استرس زا است. بنابراین Brite breaks، می دانید، به یک خلبان تبدیل شد، بیایید ببینیم چه اتفاقی می افتد اگر، در طول همه گیری، اولین جمعه هر ماه، کل شرکت را تعطیل کنیم. از آن جا متوجه شدیم که کارمندان ما برای این موضوع ارزش زیادی قائل هستند. و این مانند یکی از موفق ترین برنامه هایی بود که ما راه اندازی کردیم. اولین جمعه هر ماه ما فقط برای مراقبت از خودمان برای شارژ مجدد حرکت می کنیم، اما تعطیلات Brite واقعاً فقط با صرف زمان از کار شکسته شد. و بسیاری از شرکت‌ها از آن زمان تاکنون مواردی از این قبیل را تجربه کرده‌اند، و حتی برخی از شرکت‌ها در نظر دارند به یک هفته کاری چهار روزه بروند. اما هسته اصلی آنها واقعاً شفقت و اول از همه مراقبت از خود و خانواده تان است. و اینکه مانند انجام این کارها واقعاً ریشه در آن چیزها دارد، در مقابل ریشه در چیز دیگری ریشه در شفقت دارد.

نیلی ورلیندن: ما به قسمت پایانی هر قسمت نزدیک می شویم. بنابراین، دیوید، می‌خواهم با پرسیدن یک پیروزی حماسی که دوست دارید با ما به اشتراک بگذارید، شروع کنم

دیوید هانراهان: حدس می‌زنم که می‌خواهم به اشتراک بگذارم، بنابراین بسیار موضوعی است. برای من، فرهنگ ما از آن زمان در طول همه گیری همه گیر، واقعاً بهبود یافته است، و ما فقط در جلسه دیروز خود در مورد اینکه چقدر روحیه ما بهبود یافته است صحبت کردیم. بنابراین، زمانی که همه‌گیری برای اولین بار رخ داد، می‌دانید، ما به عنوان یک شرکت بازسازی بزرگی را انجام دادیم، می‌دانید، مانند رویدادهای زنده، بطری اصلی کسب‌وکار ما در حال توقف بود. و بنابراین تابستان تابستان بسیار تاریکی بود، نه تنها برای ما، بلکه برای بسیاری از مردم. اما برای ما، مطمئناً، این بود، تابستان بسیار تاریکی بود. و بنابراین روحیه ما واقعاً بهبود یافته است، می دانید، ما آن را بر اساس 100 امتیاز اندازه گیری می کنیم، و سال به سال 20 امتیاز افزایش می یابد، که بسیار شگفت انگیز است. و یک دسته کامل از عوامل وجود دارد که به طور چشمگیری بهبود یافته اند، همه چیز از نحوه ما، نحوه هدایت منابع به رهبرانمان، و امتیاز ما و رهبری ما. بنابراین فکر می کنم چیزی که به آن افتخار می کنم زیرا بسیاری از کارمندان خودمان بخشی از فرهنگ سازی بوده اند. فرهنگ ما سال به سال واقعاً بازسازی می شود، بنابراین این یک پیروزی حماسی است که من به عنوان یک رهبر شرکت به آن افتخار می کنم.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. به نظر می رسد یک برد زیبا و حماسی. و وقتی صحبت از یک شکست حماسی می شود که دوست دارید با ما در میان بگذارید چه چیزی به ذهنتان می رسد؟

دیوید هانراهان: من مقاله ای در مورد یک سری اشتباهات نوشتم که در حرفه ام مرتکب شده ام. و بنابراین، یک شکست حماسی که من به آن اعتراف می کنم، در اوایل کار من است، واقعاً به قدرت ارزش های ارزش های شرکت اعتقاد ندارم و از آن غفلت می کنم. و بنابراین من به ارزش ها به عنوان یک کلمه نرم فکر می کردم. و مانند این، به همین دلیل است که تیم‌های منابع انسانی رپ بدی دریافت می‌کنند، زیرا ارزش‌ها از این نوع موضوعات پیچیده هستند که تیم‌های منابع انسانی مطرح می‌کنند. و وقتی ارزش‌هایی را مطرح می‌کنند مانند، هی، این شخص هیچ اعتباری ندارد، زیرا در مورد ارزش‌ها صحبت می‌کند. و بنابراین من قبلاً به آن اعتقاد داشتم، و به نوعی به آن دایره کامل رسیده ام. اما این یک شکست حماسی است. در اوایل کارم، واقعاً از قدرت ارزش‌های شرکت غافل بودم. و مانند، می دانید، اکنون 20 سال در حرفه من است، و چیزی که فکر می کنم احتمالاً مهمترین چیز برای موفقیت یک CHRO است این است که واقعاً بدانم آنها چیست و چگونه آنها را جاسازی می کنید.

نیلی ورلیندن: بله، یعنی باز هم، کاملاً با شما موافقم. و من یک جورهایی دوست دارم که چگونه این دور کامل شد. پس از به اشتراک گذاری آن متشکرم، دیوید. و همچنین، از اینکه امروز به من پیوستید بسیار سپاسگزارم. من واقعا از گفتگوی ما لذت بردم. پس خیلی ممنونم و از همه شما برای تنظیم قسمت امروز همه چیز درباره منابع انسانی متشکرم. مثل همیشه فراموش نکنید که در کانال عضو شوید، این قسمت را لایک کنید و آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید. خیلی ممنون، و به زودی دوباره شما را برای قسمت جدیدی از همه چیز درباره HR می بینم. خداحافظ

برنامه صدور گواهینامه

توسعه سازمانی

متوسط | 31 ساعت | (369 بررسی) در یک محیط تجاری به طور فزاینده رقابتی و پویا، توسعه سازمانی (OD) و طراحی در حال تبدیل شدن به تغییرات اساسی بازی هستند. برای… بیشتر بدانید

مقالات جدید

راهنماها

37 سوال مصاحبه متخصص کسب استعداد [و پاسخ]

ادامه مطلب

راهنماها

12 معیار DEI که سازمان شما باید ردیابی کند

ادامه مطلب

راهنماها

الگوی مصاحبه رایگان و راهنمای استفاده جامع برای مصاحبه موثر

ادامه مطلب