به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای متخصصان منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.
کسب و کار خود را در حال حاضر ایمن کنید و آینده را با گرد هم آوردن تجربه کارمندان، تجزیه و تحلیل و منابع انسانی دیجیتال شکل دهید. در این قسمت پادکست HR، ما از Manisha Singh، معاون جهانی تجربه کارمندان، تجزیه و تحلیل و منابع انسانی دیجیتال در AstraZeneca استقبال می کنیم.
مانیشا سابقه اختراع مدل‌های عملیاتی آینده‌نگر، پرورش خطوط لوله استعدادهای غیرمتعارف و ایجاد تیم‌های جهانی با عملکرد بالا که تحولات موفقیت‌آمیزی را ارائه کرده‌اند، دارد.
تنظیم کنید و بیاموزید که چگونه می توان یک تجربه کارمند آماده برای آینده در میان یک بیماری همه گیر جهانی، تحول دیجیتال و اتوماسیون منابع انسانی ایجاد کرد. در این قسمت از همه چیز درباره منابع انسانی، به موارد زیر می پردازیم:
- نقش منابع انسانی در تحول دیجیتال
- آینده کار: شایستگی هایی که برای کارآمد کردن منابع انسانی دیجیتال به آنها نیاز دارید
- تجزیه و تحلیل داده ها: چگونه کسب و کار خود را تقویت کنید و تجربه کارمندان را افزایش دهید
- همه‌گیری: بزرگترین شتاب‌دهنده دگرگونی محیط کار
- محل کار پس از کووید: ارتقاء مهارت منابع انسانی کلیدی است
اپیزود کامل همه چیز درباره منابع انسانی را تماشا کنید تا درباره به کارگیری فناوری، هوش مصنوعی و اتوماسیون بیشتر بدانید تا کارکنان خود را برای ارتقای مهارت در آینده و حفظ اهمیت استراتژیک منابع انسانی در سازمان آماده کنید.
رونوشت:
مانیشا سینگ: ما باید چابک باشیم و آماده آزمایش باشیم. و اگر چیزی شکست خورد، بسته بندی کنید و نسخه جدید را راه اندازی کنید. و از تلاش کردن ابایی نداشته باشید، زیرا فکر می‌کنم این تنها چیزی است که مانع از نوآوری بیشتر ما شده است، نه برای آزمایش.
Neelie Verlinden: سلام به همه و به قسمت دیگری از همه چیز درباره HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و در قسمت امروز با مانیشا سینگ صحبت می کنم. Manisha معاون جهانی تجربه کارکنان، تجزیه و تحلیل و منابع انسانی دیجیتال در AstraZeneca است. با هم در مورد اینکه او چگونه این سه منطقه را با هم کنار هم می آورد و چگونه آنها به یکدیگر متصل می شوند صحبت کردیم. ما روی منابع انسانی دیجیتال، چالش‌های اصلی در آن حوزه در حال حاضر برای منابع انسانی، و مهارت‌های مهمی که منابع انسانی در این زمینه به آن نیاز دارند، زوم کردیم. ما همچنین البته روی تجربه کارمندان و داده ها بزرگنمایی کردیم. در مجموع، من فکر می کنم ما یک گفتگوی جذاب داشتیم که قبل از انجام این کار باید فوراً آن را بررسی کنید. مثل همیشه عضویت در کانال را فراموش نکنید. زنگ اعلان را بزنید و این قسمت را با یک دوست به اشتراک بگذارید. ممنون و خداحافظ.
Neelie Verlinden: سلام به همه و به قسمت دیگری از همه چیز درباره HR خوش آمدید. اسم من نیلی است. من میزبان شما هستم و در قسمت امروز، با مانیشا سینگ، که معاون جهانی تجزیه و تحلیل تجربه کارکنان و منابع انسانی دیجیتال در AstraZeneca است، صحبت می کنم. سلام منیشا چطوری؟
مانیشا سینگ: سلام، نیلی. یک صبح شاد تابستانی است.
نیلی ورلیندن: من فکر می‌کنم صبح آفتابی شادی است و همیشه در هلند یا در بریتانیا چنین چیزی وجود ندارد؟
مانیشا سینگ: بله، کمبریج است. بسیار دوست داشتنی است که صبح امروز یکشنبه با شما تماس بگیرم.
نیلی ورلیندن: در واقع. ما باید قدر این لحظات را بدانیم مانیشا. قبل از اینکه ما واقعاً به موضوعات پیچیده امروزی بپردازیم، ممکن است به شنوندگان ما بگویید که چگونه در HR فرود آمدید، چگونه راه خود را در جایی که امروز هستید طی می کنید؟ و لطفاً فراموش نکنید که حرکت اواسط شغلی خود را ذکر کنید.
مانیشا سینگ:از شما برای این سوال متشکرم. من یک کاوشگر، حرفه ای بوده ام و بارها در زندگی حرفه ای خود راهی ناشناخته را طی کرده ام. من از کف مغازه در یک مغازه رنگ فروشی در یک شرکت خودروسازی شروع کردم. و اینجاست که وقتی روی کیفیت چاپ این فوب کووید کار میکردم، قدرت شلیک، تعامل و انگیزه را کشف کردم. و این باعث شد که به سمت منابع انسانی بروم زیرا عاشق مدرسه در HR بودم. و من گفتم، خدای من، این قدرتمندترین اهرمی است که یک تجارت می تواند برای ایجاد نتایج برجسته استفاده کند. نقطه شیرین من در منابع انسانی یک تکلیف تحول کسب و کار بوده است، می دانید که در یک تکلیف رشد کار می کنم، یا به دنبال تغییر فرهنگ خود از درون گرا به یک فرهنگ مشتری محور جهانی تر، از شرکت های مروج محور به مدیریت حرفه ای تر شرکت ها پس این نقطه شیرین من بوده است. و من با مدیران مالی ارشد منابع انسانی برای طراحی و ارائه یک دستور کار کلیدی افراد و فرهنگ کار کرده ام. و بنابراین، برای صحبت در مورد اینکه چرا در اواسط شغلی فرود آمدم، فکر می کنم بحران میانسالی پدیده بزرگی است. و اکنون هیچکس نمی تواند در آن شک کند. و بنابراین پس از 15 سال کار در این تکالیف تحول، من دو نوع تجربه داشتم، درست است؟ برخی از آنها هیجان‌انگیز بودند، اگر آن را تجربه‌های حماسی نامید، موفق شدند و در آن پیشرفت کردند. و سپس، البته، بسیاری از آنها تجربیات ناموفق بودند و آموخته های زیادی از این شکست ها حاصل شد. و همانطور که من همچنان در مورد لحظاتی که در یک تحول بزرگ شکست خورده بودم فکر می کنم، شروعی عالی داشتم حمایت بزرگ حمایت مالی، فکر می کردم که می شد از لحظه شکست جلوگیری کرد اگر در آن لحظه می توانستم تأثیر بگذارم. شانس بیشتر، بنابراین من به تیز کردن جعبه ابزارم فکر کرده‌ام تا این یکی از دلایلی باشد که می‌دانید، شکست، لحظه تأمل و تفکر من باید ابزارهایم را بیشتر تیز کنم. دلیل دوم این بود که من یک حرفه ای پرشور منابع انسانی هستم، درست مانند بسیاری از دوستان دیگرم در حوزه منابع انسانی از این حرفه، من برای مدت طولانی و طولانی از اقدامات منصفانه و عادلانه دفاع کرده ام. زمانی که روی میز کسب و کار با رهبران کسب و کار می نشینید، دریافت این موضوع خاص با علاقه و توجه برابر به عنوان موضوع تجربه مشتری، موضوع سودآوری کسب و کار ما، دشوار است. بنابراین میخواستم زندگی یک رهبر کسب‌وکار و اینکه نیروها و عوامل مختلف در حال حاضر با یکدیگر تعامل دارند، بیشتر بدانم، می‌دانید، مانند این دهه، بر تجارت تأثیر می‌گذارد، بنابراین این دو چیز واقعاً مبهم شدند، مانند قهوه 10 آنیلا مایکروسافت. رفرش را بزنید. بیایید به ایده من برسیم. بیایید چشم انداز جهانی بسازیم.
نیلی ورلیندن: داستان خوب، خوب، بسیار، بسیار زیبا و همچنین یک حرکت بسیار، به نظر من، شجاعانه برای گرفتن چنین تصمیمی در اواسط کار. اما آره، من آن داستان را دوست دارم، مانیشا. خیلی ممنون اکنون، واقعاً چیزی که امروز می خواستم در مورد آن با شما صحبت کنم، در مورد گردآوری تجزیه و تحلیل تجربه کارمندان و منابع انسانی دیجیتال است. اکنون، این کاری است که شما در حال حاضر در AstraZeneca انجام می دهید. اما شما همان کار را انجام دادید، آن را ایجاد کردید و همان بخش را قبل از اشنایدر الکتریک رهبری کردید که فقط یکی از این مناطق را پوشش می داد، من فکر می کنم که این یک شغل تمام وقت برای اکثر ما انسان ها خواهد بود. اما شما در واقع این سه را با هم جمع می کنید. چگونه این کار را انجام می دهید؟
مانیشا سینگ:این سوال خوبی است. من به چیزی فکر می کنم که از فکر کردن در مورد آن کوتاه نیامده ام. اما همانطور که از من می‌پرسید، این یک کنفرانس طبیعی است که در راه است، درست است؟ از آنجا که بسیاری از آن ها از دیدگاه CSR که من این امتیاز را داشتم که با آن کار کنم، پدید آمده است، جایی که آنها می توانند ببینند که در امتحانات گذشته، همه ما ابزارهای جدیدی را به صورت دیجیتالی HR آورده ایم، ما پیشرفته ترین عملکردهای منابع انسانی را داریم. و همچنین یک سفر تجزیه و تحلیل داده را آغاز کرده اند. و ما برای مدتی طولانی در مورد تجربیات صحبت خواهیم کرد. اما اگر واقعاً فکر می‌کنید که داده‌ها و بینش‌ها به شما کمک می‌کنند تا زمینه‌هایی را که برای کارمندان مهم‌تر است، حوزه‌هایی که برای یک کسب‌وکار مهم هستند، کشف کنید، و سپس می‌دانید، با تجربیاتی روی طراحی آن لحظاتی که بیشترین اهمیت را دارد، کار کنید. چون می دانی، نمی توانی همه چیز را حل کنی. و سپس دیجیتال به شما این امکان را می‌دهد که این فراشخصی‌سازی را تا زمانی که همه با هم جمع می‌شوند، به شکلی بزرگ مقیاس کنید. این فرصت واقعاً این است که می‌توانید بر قصد تأثیر بگذارید، لازم نیست فقط بینش بدهید و سپس برای قرار دادن بینش اهرمی برای خود ایجاد کنید، می‌توانید به طراحی تجربیات کمک کنید، و می‌توانید به مقیاس تجربیات کمک کنید. بله، فکر می کنم منطقی است. اساساً این سه تای آنها کاملاً طبیعی با هم ترکیب می شوند. و من فکر می کنم وقتی این کار را انجام می دهید، احتمالاً اینجا جایی است که می توانید به عنوان یک بخش منابع انسانی تفاوت واقعی ایجاد کنید. منم میخواستم بگم چرا میدونید تقریبا شبیه تابع سرویسه. بنابراین اینطور نیست که بدانید، ما به تنهایی کار می کنیم، این بخش یا این عملکرد به طور مشترک در سراسر سازمان با دوستانمان در HR کار می کند. این منابع انسانی توهین آمیز، شراکت تجاری، تئوری های منابع انسانی ما، و همچنین کارمندان و مدیران است، ما تیم های هسته ای ضعیفی از کارمندان و مدیران داریم که می توانند ما را در تعریف تجربیات راهنمایی کنند. بنابراین یک دهکده جهانی کامل و در یک شرکت جهانی لازم است تا نتیجه و تأثیر این عملکردها را ارائه دهد.
نیلی ورلیندن: بله، قطعا. من آن یکی را دوست دارم، دهکده کامل جهانی را به قول شما، مانیشا. می‌خواهم هر یک از این بخش‌ها را برای لحظه‌ای باز کنم، اگر برای شما مناسب است، از منابع انسانی دیجیتال شروع کنید. حال، به نظر شما، چالش‌های اصلی پیش روی منابع انسانی دیجیتال امروز چیست؟
مانیشا سینگ: می‌دانید که منابع انسانی دیجیتال امروز در نقطه بسیار جالبی از سفر خود قرار دارد، درست مثل این که برای لحظه‌ای ببینید که آیا اجازه دهید من از HR خارج شوم. بنابراین، بهترین سه شکل برای شکل دادن به کسب و کار منابع انسانی، شتاب دیجیتال، کل حرکت حول پایداری است. و سپس سومین موردی که در سال گذشته وارد شد، و ترس این است که کل این همه‌گیری تمرکز بر رفاه است و با توجه به اینکه فکر می‌کنم از آنجایی که شتاب دیجیتال در تجارت وجود دارد، تیم‌های منابع انسانی دیجیتال، متأسفانه، ما تمام موج را در اختیار داریم. اتوماسیون هوش مصنوعی، بلاک چین و بسیاری از نوآوری ها در راه است. ما نمی‌توانیم ثابت بمانیم زیرا تیم‌های سازمانی فناوری‌های جدید زیادی را وارد می‌کنند. بسیاری از فناوری ها با هم همپوشانی دارند. می دانید، شما نمی توانید فناوری منابع انسانی را از فناوری استخدام تشخیص دهید، آنها در حال همسویی هستند، همپوشانی های زیادی دارد. و بعد از آن، مایکروسافت و لینکدین را به سمت داخل می‌آورید. و فیس بوک با آوردن فناوری قابل استفاده توسط کارمندان، ترکیبی از نوآوری در فناوری وجود دارد که چالش دیگری است، خیره شدن به افراد منابع انسانی. و من می خواهم به اقداماتی که می توانیم در این موضوع چالش برانگیز انجام دهیم و آنها را در سطل قرار دهیم، حضور را تضمین کنیم و آینده را شکل دهیم. اگر به ایمن کردن سطل فعلی نگاه کنید. چیزهای بسیار اساسی وجود دارد که ما واقعاً باید به عنوان تیم منابع انسانی دیجیتال که توانسته ایم از CMS فعلی خود ارزش کسب کنیم، به تدریج روی آنها کار کنیم، سرمایه گذاری های بزرگی که همه ما در پیاده سازی روز کاری یا اوراکل انجام داده ایم بر این فاکتور تأثیر می گذارد اگر نه، چگونه می توانیم حداکثر کردن تا چه حد در فرهنگ پذیرش خدمات سلولی، در نحوه مصرف خدمات منابع انسانی پیشرفت کرده ایم، زمینه آینده ما چگونه خواهد بود؟ منابع انسانی هنوز به زمان اصلی تبدیل نشده است، بنابراین این است که چالش های فعلی را برای مقابله با تیم های دیجیتال ایمن کنیم و سپس چالش های آینده را در هیئت علمی شکل دهیم، چگونه می توانیم شرکت خود را چابک تر و سازگارتر کنیم؟ مهارت ها، معماری شغلی چیست؟ چگونه می توانیم برنامه ریزی نیروی کار، استعداد، هوش را فعال کنیم؟ من فکر می کنم، زمان بسیار جالب و چالش های سرگرم کننده زیادی برای مقابله با آنهاست.
نیلی ورلیندن: بله، از شما متشکرم. اکنون، در آکادمی برای نوآوری در منابع انسانی، همه ما به دنبال تجهیز متخصصان منابع انسانی برای آینده کاری هستیم. بنابراین ما در حال حاضر در مورد منابع انسانی دیجیتال صحبت می کنیم. آیا احساس می‌کنید منابع انسانی برای عملکرد واقعی در تجربه شما به شایستگی دیجیتال نیاز دارد؟
مانیشا سینگ: پس 15 سال در این زمینه بودن. و من فکر می کنم بسیاری از دوستان ما در زمینه فناوری منابع انسانی می گویند که بخش بزرگی از کار تصمیم گیری در مورد فناوری بزرگی است که شما وارد می کنید و سپس اجرای آن در سطح جهانی. بدون شک این بسیار پیچیده است، و پیاده‌سازی موثر و محکم، یک پروژه مهیج است. اما کار واقعی بعد از آن شروع می شود، می دانید، برای شایستگی که ما واقعاً به آن نیاز داریم. عضله در مورد مدیریت محصول است، همه این سیستم‌های فناوری منابع انسانی، ابزارهای دیجیتال، سیستم‌های زندگی ما، نسخه‌های سه ماهه، دو ماهانه برخی از موارد ماهانه محصول، یا آیا ما به طور مداوم با خود کار می‌کنیم، آیا ما یک خط لوله مستمر از ویژگی‌های خدماتی داریم که ما می‌خواهیم دیجیتالی‌شده را ببینیم، کدام ویژگی را می‌خواهیم در کدام پلتفرم استفاده کنیم، زیرا گاهی اوقات چندین پلتفرم آن ویژگی را ارائه می‌دهند، پس نمی‌خواهیم سردرگمی ایجاد کنیم. بنابراین مدیریت محصول بسیار فعال به روشی بسیار استراتژیک هستند. بسیار انتقادی است. و من در همه جا سرمایه گذاری کافی ندیده ام. پس این یکی است. دوم اینکه فکر کردن به عملکرد منابع انسانی از نظر قابلیت های حیاتی است، درست است؟ به عنوان مثال، وقتی به یک عملکرد فروش فکر می کنید، به کل مدیریت کانال بخش تعامل با مشتری فکر می کنید، بخش تجاری فروش داخلی، مدیریت حساب، اینها قابلیت هایی هستند که بسیار مهم هستند، اگر می خواهید یک تحول موفق فروش به طور مشابه، وقتی می‌خواهید به تحول منابع انسانی دیجیتال نگاه کنید، باید به قابلیت‌های کلیدی در HR نگاه کنید و ببینید چگونه این قابلیت را برای امروز و آینده ایجاد می‌کنید. بنابراین داشتن آن دیدگاه قابلیت بسیار مهم است. مثلاً استعدادیابی را در نظر بگیریم، همان طور که ATF را می آوریم و اجرا می کنیم و کارمان تمام می شود، می توانیم به استعدادیابی فکر کنیم. یا می توانیم به جذب استعداد به عنوان یک قابلیت فکر کنیم و بگوییم که CRM دارد، کل چت بات را دارد. فیدهای هوشمندی دارد، این تحرک را دارد، و چگونه می‌توانیم قطعات را ذره ذره بسازیم؟ و چه چیزی را می توانیم آینده خود را افزایش دهیم و مختل کنیم؟ در نهایت، من فکر می‌کنم به تجربه، معماری و مدیریت ما، زیرا این فقط یک هسته اصلی نیست. بنابراین چگونه می‌توانید همه آنها را با کمک همکاران خود جمع کنید و به طور مداوم به یک تجربه منسجم از چشم یک شخص یا آن سازمان نگاه کنید؟ و در آخر، فکر می کنم اول باید این کار را می کردم. این ایجاد ارزش و بازگشت سرمایه است، درست است که اکثر ما که در نقش های رهبری دیجیتال کار می کنیم، بیشتر و بیشتر با چالش مواجه می شویم، در حالی که نوآوری های بیشتری در فناوری وارد می شود. ما در مورد شکل دادن به آینده هیجان زده هستیم. ربات‌ها برای شکل دادن به آینده باید از برخی از منشی‌ها در حضور آن تعادلی که شما در مورد آن صحبت می‌کنید بیرون بیایند. چگونه به طور مداوم ارزش ایجاد می کنیم و ROI را اندازه گیری می کنیم؟
نیلی ورلیندن: از شما برای آن مانیشا متشکرم، اینها همه بودند، به نظر من خیلی جالب بود و آن وقت آن را چگونه می بینید؟ یا شاید در AstraZeneca چگونه در این مورد اقدام می کنید؟ یا در نقش های گذشته شما؟ آیا متخصصان مختلفی وجود دارد؟ یا به نظر شما چه چیزی نیاز دارد که کسی واقعاً چیزی در مورد هر یک از این چهار حوزه خاص بداند؟
مانیشا سینگ: همیشه تیم های فناوری وجود خواهند داشت، درست است؟ تیم های منابع انسانی IT؟ آیا آنها در آن جا می‌شوند و به ما کمک می‌کنند لوله‌کشی یا بخش فنی این سکوها را پیاده‌سازی و اجرا کنیم؟ اما شما در حال حاضر در HR هستید، ما به مالکیت محصول نیاز داریم. ما به افرادی نیاز داریم که بخش عملکردی پلتفرم خود را بشناسند، نیازهای عملکردی را بدانند، و بدانند که چگونه می‌توانیم شکاف بین آنچه پلتفرم یا محصول ارائه می‌دهد و نیازها و بسیاری از اوقات در شرکت‌ها پر کنیم. مانند AstraZeneca یا Schneider Electric، ما در خط مقدم روابط شریک فروشنده خود هستیم، بنابراین می‌توانیم بر طرح‌های محصول آنها تأثیر بگذاریم و شکل دهیم و به همین دلیل است که تیم‌های منابع انسانی دیجیتال در آنجا ایجاد می‌شوند. مالکیت محصول ما فکر می‌کنم به‌عنوان تیم‌های منابع انسانی دیجیتال، باید مجموعه مهارت‌های بسیاری را بپذیریم و فقط آن را به دوستان خود واگذار نکنیم و ارزش آن در این مورد همیشه بخشی از آن بوده است. و در نهایت، ما باید به دنبال چشم انداز و نقشه راه دیجیتال منابع انسانی برای دو یا سه سال باشیم و نه اینکه فناوری را یک به یک پیاده سازی کنیم.
نیلی ورلیندن: دقیقا. من فکر می کنم که این بسیار درست است. من می خواهم برای لحظه ای به تجربه کارمندی بپردازم، مانیشا، زیرا این یکی از سه حوزه دیگری است که می خواهم با تو باز کنم. البته AstraZeneca پیش از همه‌گیری و پس از آن احتمالاً در طول همه‌گیری و تأثیر آن بر نیروی کار و سازمان، بسیار در کانون توجه بوده است. حال، چه چیزی در این زمینه چالش برانگیز بود؟
مانیشا سینگ: شما از دیدگاه منابع انسانی خواهید گفت، نه، ما هنوز از آن خارج نشده ایم. من فقط می‌گفتم که یک بیماری همه‌گیر توانایی ما را به عنوان یک تجارت به عنوان منابع انسانی و جامعه به هر طریق ممکن آزمایش کرده است. این یکی از بزرگترین شتاب دهنده ها برای دگرگونی محل کار در طول زندگی ما است. و این باعث شده است، می دانید، کل آزمایش کار مجازی در مقیاس انبوه در سطح جهانی ناشناخته بود. دوست دارم به شما بگویم، من در 15 سال گذشته در فضای دیجیتال HR کار کرده ام. و به یاد دارم در سال 2005، زمانی که من روی برنامه تغییر فرهنگ دیگری کار می کردم، و ما در مورد آن با روزهای مایکروسافت شیرپوینت صحبت می کردیم. و ما در مورد یک محل کار مجازی صحبت می کردیم، جایی که تیم ها می توانند بیایند و با هم همکاری کنند و مواردی از این قبیل. بنابراین، یک نوجوان 15 ساله، درست در تمام این مدها و شتاب‌ها، اختلال در نحوه کار ما، چالش بزرگی روی کسب‌وکار، زنجیره ارزش آن، و در نتیجه روی منابع انسانی دارد، علاوه بر این که فقط کسب‌وکار را مختل می‌کند. روش‌های کار من فکر می‌کنم بیماری همه‌گیر استرس شخصی زیادی ایجاد کرده است. اما چیزهای زیادی در پس زمینه می گذرد، زندگی شخصی، بسیاری از دوستان ما شغل خود را از دست داده اند، بسیاری از دوستان ما خانواده خود را از دست داده اند، یا ما تحت تاثیر قرار گرفته ایم. بنابراین همه اینها منابع انسانی را در سرعت رانندگی فوق‌العاده‌ای از نظر نگاه کردن به رفاه کارکنان، نگاه کردن به مشارکت کارکنان قرار داده است، چگونه از کارکنان خود به طور کلی مراقبت کنیم و سپس از ادامه کار به بهترین شکل ممکن حمایت کنیم؟
نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و این همه گیری چگونه بر نحوه نگاه شما به تجربه کارمندان تأثیر گذاشته است.
مانیشا سینگ: این چیز دیگری است، می‌دانید، مثل اینکه تجربه کارمندان تا قبل از مارس 2020 به جریان اصلی تبدیل می‌شد. اما از لنز تجربه دیجیتالی ساده‌سازی می‌شد، از لنز افزایش تجارب منابع انسانی مصرف‌کننده می‌آمد، درست است؟ این در درجه اول توسط شما هدایت می شد، ما آن را یک ابزار خرد می نامیم که در زندگی ابدی ما در اینجا استفاده می شود، و در حالت ایده آل، ما می توانیم Uber، Google و بسیاری از خدمات را مشاهده کنیم که استفاده از آنها بسیار آسان است، اما زمانی که ما به تمام سازمان های سازمانی مربوطه ما آمده است، ما می خواهیم 140 برنامه کاربردی و بسیار پیچیده، نه چیزی کمتر مصرف کننده نداشته باشند. بنابراین تجربه کارمند از آن جنبش پدید آمد. آیا می توانیم آن را کاهش دهیم؟ آیا می توانیم اصطکاک را حذف کنیم؟ آیا می‌توانیم کارمندان را بهره‌ورتر کنیم؟ نوع بیماری همه گیر، کل انسان سازی تجربه نیروی کار را به عنوان بخش مهمی از آن از طریق تجربه در کانون توجه قرار داد. بنابراین وقتی به، همانطور که گفتم، نگاه می‌کنم، سه لایه وجود دارد، یکی این کل این تجربه دیجیتال است، من آن را ابتدایی‌ترین یا اولیه‌ترین لایه می‌نامم. دوم ساده کردن تجربه منابع انسانی است، که واقعاً به این معنی است که به عنوان یک کارمند، آنچه برای من مهم است، قابلیت استخدام، شغل من، طول عمر، رفاه مالی من، درست است. بنابراین، این دومین تجربه HR است. ما واقعاً فراتر از نگاه دیجیتال، تجربه و هدف معنادار هستیم. و آخرین لایه در مورد انسانی کردن نیروی کار است. این آخرین لایه تجربه است، یعنی شما هر کارمندی هستید، یکی از کار ما، به نظر من، فراتر از حقوق و دستمزد فراتر از یک مکان امن برای رفتن و کار کردن فراتر از امنیت شغلی، ما از کار خود رضایت می خواهیم، ما یک محل کار می خواهیم، ما می توانیم به آنها اعتماد کنیم تا نقش هایی را که می خواهیم در جامعه ایفا کنیم. بنابراین من فکر می‌کنم رهبران بیشتر و بیشتر و سازمان‌های بیشتر و بیشتری اکنون به طور کلی‌تری به تجربه نگاه می‌کنند.
نیلی ورلیندن: خوب، من صحبت شما را شنیدم. داشتم فکر میکردم بسیار خوب، پس وقتی برای مثال، در داروسازی، روی چیزی شبیه به دوران همه‌گیری کار می‌کنید، فکر می‌کنم در AstraZeneca، و همچنین در سایر شرکت‌های بزرگ داروسازی، مردم دیوانه‌وار در این مبارزه با البته کووید کار می‌کنند. و در حالی که من می‌توانم، فکر می‌کنم همه می‌توانند بفهمند که چگونه می‌تواند باعث استرس اضافی برای همه افراد شرکت شود. من در واقع برعکسش فکر می کردم. این واقعیت که در نقطه‌ای دارویی پیدا می‌شود، آیا آن اثر واقعاً تأثیر مثبتی بر نحوه تجربه همه افراد در محیط کار و سطوح مشارکت عمومی دارد؟ ممکن است شما چیزی در مورد آن به اشتراک بگذارید؟
مانیشا سینگ: از شما بسیار متشکرم که مرا در این مورد تشویق کردید، زیرا این نکته واقعاً مهمی است که شما در آنجا به آن اشاره می کنید. و این دوگانگی است که ما در AstraZeneca چگونه این بیماری همه گیر را تجربه کرده ایم یا از آن عبور کرده ایم. واقعاً، حق با شماست، وقتی می گویید که وقتی کارمندی می دید که مدیر عامل و کمیته اجرایی خود درگیر فعال کردن واکسن کووید هستند، شور و شوق و اعتماد و اشتیاق شگفت انگیزی به وجود آمد. می دانید، این یک پاسخ بلادرنگ بود، اصلا برنامه ریزی نشده بود. و همچنین می‌خواهم به شما بگویم که کووید باعث انحراف تمرکز از توانایی اصلی ما به عنوان یک تجارت است. ما برای ساختن واکسن طراحی نشده بودیم یا نیرو نداشتیم. اما این تصمیمی بود که می گفت ما داروسازی بزرگی هستیم و در قبال دنیا مسئول کشور هستیم. و این لحظه ما برای هدفمندتر شدن است و مدیر عامل ما یک جلسه پیچیده را ضمیمه کرد و همه کارمندان آن را تأیید کردند. و مهم نیست که کدام کارکرد داشتند، کار می کنند، آستین ها را بالا می زنند، با افتخار کار می کنند، و امتیازات مشارکت کارکنان ما از سقف گذشته است، می دانید، و من نیز با برخی از همه کارمندانمان صحبت می کردم و به گوش دادن ادامه می دادم. بارها و بارها به این موضوع می‌گویم، در 20 سال گذشته، این لحظه‌ای بود که من به شرکتم علاقه زیادی داشتم. و من به شرکتم بسیار افتخار می کردم. بنابراین اینجا همان جایی بود که من صحبت می کردم و تجربه نیروی کار را انسانی می کردم، درست است؟ آن بالاترین لایه، جایی که یک شرکت که مأموریت و هدف محور است، به همه اجازه می دهد تا از کار خود برای همه لذت ببرند، احساس می کنند که بخشی از راه حل برای جهان هستند. و پس مطمئناً این بود. اما این واقعیت را از بین نمی برد که اینها همان افرادی هستند که در دنیایی مبتلا به بیماری همه گیر زندگی می کنند و خانواده و دوستان و فرزندان خود را در خانه داشتند در حالی که مشغول کار یک کتاب کامل هستند. بنابراین فرسودگی وجود داشت، اما خوشحالی کامل و پذیرش کاری که او در این فرآیند انجام می داد وجود داشت.
نیلی ورلیندن: آره، فوق العاده است. بله، من واقعاً در مورد آن تعجب می کردم، زیرا فکر می کنم همه ما می توانیم تصور کنیم که باید فشار زیادی وجود داشته باشد، استرس زیادی وجود داشته است. و سپس شنیدن این موضوع فوق‌العاده است که این نیز راهی بود تا مردم واقعاً هدف پیدا کنند و واقعاً همه پشت آن هدف گرد هم آیند و سعی کنند کاری برای جامعه انجام دهند. بنابراین ما واقعاً خوشحالیم که باید کمی در مورد آن صحبت کنیم، Manisha، و چیز دیگری که برای یک ثانیه به مهارت ها برمی گردد. وقتی صحبت از تجربه کارمندان می شود، چه مهارت هایی برای منابع انسانی مهم است؟
مانیشا سینگ: چند مهارتی که ما باید آنها را تقویت کنیم، کل گوش دادن و بینش مداوم است. درسته؟ همه ما از نظرسنجی های سالانه مشارکت بیش از حد استفاده کرده ایم. و آیا می‌توانیم در این هنر بررسی، گوش دادن و شناسایی منطقه و در واقع به دست آوردن آن عمیق‌تر شویم؟ پس این یکی است. دوم، کل تفکر طراحی است، می‌دانید، مانند زمان زیادی در HR، ما در طراحی خط‌مشی‌ها و فرآیندها مقصر بوده‌ایم، و کسی را در ذهن داریم که ممکن است برای کسب مزیت، قانون را زیر پا بگذارد. پس چگونه می‌توانیم آن را اصلاح کنیم و با در نظر گرفتن کارکنان، و این به ما کمک می‌کند تا سیلوها را بشکنیم؟ و در آخر، هنر قدیمی قدیمی در منابع انسانی، که در کل بسیار معتبر بود، می‌دانید، چگونه می‌توانید تغییر را افزایش دهید؟ من فکر می کنم ما باید آن هنر مدیریت تغییر را بازگردانیم. زیرا فرض کنید یک عمل جدید طراحی می کنید، اما چگونه آن را افزایش می دهید؟ چگونه مطمئن می شوید که کارمندان و مدیران آن را پذیرفته اند و رهبران واقعاً در آن پرونده زندگی می کنند؟ اینها سه مورد مهمی هستند که ما به طور فزاینده ای در مورد آنها بحث می کنیم. یکی دیگر از مواردی که باید از بازاریابی بیاموزیم، آزمایش است. در منابع انسانی، ما همیشه بسیار محتاط هستیم. ما تا به حال محتاطانه بازی کرده ایم که تا زمانی که روند کاملی نداشته باشیم، آن را راه اندازی نخواهیم کرد. اما ما باید از دوستان و بازاریابی خود یاد بگیریم. ما در حال انجام آزمایشات زنده با مشتریان زنده هستیم و درآمد ما تحت تأثیر قرار می گیرد. ما باید چابک باشیم و آماده آزمایش باشیم. و اگر چیزی شکست خورد، بسته بندی کنید و نسخه جدید را راه اندازی کنید. و از تلاش کردن ابایی نداشته باشید، زیرا فکر می‌کنم این تنها چیزی است که مانع از نوآوری بیشتر ما شده است، نه برای آزمایش.
نیلی ورلیندن: آره، من فکر می کنم که این نکته بسیار خوبی است، مانیشا. آخرین مورد در مورد یادگیری بازاریابی است. از نظر آزمایش، من می خواهم کمی به آن بخش داده ها ادامه دهم. اکنون با این شروع می کنیم که به نظر شما داده ها چه نقشی در توانمندسازی تیم های منابع انسانی و رهبران کسب و کار دارند.
مانیشا سینگ:من فکر می کنم این یک معدن طلا از فرصت است. برای منابع انسانی به دلیل جابجایی کار مجازی و تعداد زیادی از پلتفرم‌های مصرف‌کننده، ما داده‌های زیادی داریم که می‌تواند بینش‌های بی‌درنگ درباره احساس کارکنانمان به ما بدهد. تعامل آنها، رانندگان کسب و کار کجا هستند؟ این برند در این کشور برای این واحد تجاری خاص چگونه است، چقدر انگیزه دارند، چقدر سازنده هستند، چه عواملی بر آن تأثیر می گذارند. بنابراین فکر می‌کنم داده‌ها واقعاً می‌توانند به شما یک هوش و تشخیص بی‌درنگ در دستتان بدهند و می‌دانید، به این موضوع که برای تجارت مهم هستند و چگونه این موضوع را در طول زمان تغییر داده‌اید، رسیدگی کنید، زیرا همانطور که گفتید، شما از مدتی است که در این زمینه بوده‌ایم چگونه تغییراتی را در HR مشاهده کرده‌اید، ما از داده‌ها فقط برای گزارش KPI افراد برای مدتی طولانی استفاده کرده‌ایم. و اینها KPIهای ثابت مانند جمعیت شناسی، باند و لایه، درصدی از مدیران، توزیع درصد در میان توابع بودند. سپس برخی از آنها آمدند که می‌شناسید، مانند مطالعات نسلی 1518 سال قبل IBM، یا ما شروع به در نظر گرفتن برخی جمعیت‌شناسی نسل کردیم. اما برای مدت طولانی، ما از داده‌ها فقط برای گزارش‌دهی و KPI بیشتر افراد استفاده کرده‌ایم و سپس با پیشرفت، شروع به گزارش اثربخشی منابع انسانی کردیم. بنابراین زمان چرخش برای این موقعیت چقدر است؟ هزینه استخدام برای معیارهای اثربخشی منابع انسانی چقدر است؟ اکنون زمان بسیار جالبی است با تعداد زیادی از افراد بسیار هیجان انگیز در زمینه تجزیه و تحلیل افراد منابع انسانی، به دست آوردن منابع زیادی، ما اکنون می توانیم از داده ها برای حل چالش های واقعی تجاری استفاده کنیم. بنابراین، برای مثال، برای کسب و کار من، چالش این است که چگونه موفقیت فرآیند کشف دارو را تسریع یا برجسته کنیم؟ درست است، ما پول زیادی را برای کشف دارو سرمایه گذاری می کنیم، فقط x درصد از فرآیندها، چربی می گوید. بنابراین ما در حال کار بر روی برخی از تیم‌های محصول هستیم که بسیار موفق بوده‌اند، تیم‌های پروژه برای دو گروه و تلاش می‌کنیم ویژگی‌های داده‌های افراد را درک کنیم، تحقیق و توسعه افراد، و داده‌های تجاری را ترکیب کنیم تا دقیقا بگوییم کدام ویژگی‌ها بر میزان موفقیت تأثیر می‌گذارند یا خیر. مورد دوم موفقیت تجاری راه اندازی محصول است. بنابراین، ما روی آن کار می کنیم، می دانید، آیا ویژگی های رهبری خاصی، عملکرد و شرایط مشارکت خاص تیم وجود دارد که منجر به عرضه موفقیت آمیز دارو می شود، در مقایسه با مواردی که در آن ها چنین چیزی نداشته ایم. موفقیت تجاری؟ بنابراین زمان بسیار جالبی برای مشارکت واقعی در تجارت و حل چالش است.
نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و شما قبلاً در آنجا مثال زدید. اما من همچنان می‌خواهم از شما بپرسم که آیا می‌توانید مثال دیگری از نحوه استفاده از داده‌های تحلیلی و تجزیه و تحلیل برای کمک به کسب‌وکار و در عین حال افزایش تجربه کارمندان به اشتراک بگذارید.
مانیشا سینگ: وقتی به AstraZeneca آمدم، فکر می‌کنم ما واقعاً از شاخص تعامل خود برای استفاده از ماتریس DNI خود استفاده می‌کنیم تا ببینیم چگونه می‌توانیم به اوج خود با ماتریس نگاه کنیم. اما ما همه اینها را جداگانه بررسی می کردیم، درست است؟ بنابراین می‌دانید، ما روی رهبران، محصول فانوس دریایی کار می‌کنیم، آن را یک نمای زمان واقعی از احساسات، روحیه، بهره‌وری، تعامل و برخی از این پارامترها با هم می‌نامیم. بنابراین، اگر شما رهبر هستید، تقریباً، فرض کنید واحد تجاری سابق ما در آمریکای شمالی، و فرض کنید، از آنجایی که شما رهبر کسب و کار هستید، من با کل 7000 نیروی کار قوی شما بار شما را بر دوش نمی کشم، من فقط به شما یک آمار ارائه دادم. 30 رهبر برتر خود را به این دلیل که شما مسئول آنها هستید و می توانید در زمان واقعی ببینید قرمز، سبز، زرد کجاست، می دانید، کجا باید صحبت کنیم تا مانیشا را در تیم خود داشته باشید و ناگهان فکر کنید که بهره وری در می‌دانید که تیم او در شش ماه گذشته در مقایسه با 10 رهبر دیگر در نقش مشابه، میانگین داشته‌اند، بنابراین دفعه بعد که با شیک ملاقات می‌کنید، می‌توانید درباره آنچه در آنجا اتفاق می‌افتد صحبت کنید. بنابراین فقط بینش‌های بیشتری ایجاد می‌کنیم که در زمان واقعی هستند و از آن بینش‌ها برای ایجاد مکالمه استفاده می‌کنند و سپس hrbp می‌تواند از همان آمار استفاده کند تا برود و تشخیص دهد و بگوید خوب است، اینجا چه اتفاقی می‌افتد و چه کاری می‌توانم برای تقویت پس از بهره‌وری انجام دهم.
نیلی ورلیندن: یک مثال خوب در آنجا، بسیار متشکرم. و من فکر می کنم که ما واقعاً در این بخش از گفتگوی خود دیدیم که چگونه هر سه رشته حوزه یا سیلو مستقل نیستند، اما واقعاً در هم تنیده شده اند. و این یک مزیت است که واقعاً در همه آنها شرکت می کند. از آنجایی که همه با هم باعث ایجاد تجربه بهتر کارمندی می شوند مانیشا ما اکنون به طور رسمی وارد یکی از قسمت های مورد علاقه من در پادکست می شویم و اینجاست که در مورد یک شکست حماسی و یک پیروزی حماسی صحبت می کنیم، می خواهم از شما بخواهم که با اشتراک گذاری شروع کنید. یک پیروزی حماسی اول با ما
مانیشا سینگ: زمانی که یک تازه کار جوان بودم، هر پیروزی را جشن می گرفتم، زیرا قبلاً بسیار عصبی بودم. اما اکنون که بیش از دو دهه دارم، فکر می‌کنم لحظه‌هایی هستند که احساس می‌کنند چه زمانی یا لحظه‌ای است که ما با همکارهای خود ارتباط بیشتری برقرار می‌کنیم، و با چنین برنامه‌ای کار می‌کنیم که آنها با آن کار کردند. در گذشته سازمان من بی جان بود، حذف کنید. این برنامه ای بود که توسط خود مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره و chro حمایت مالی شد. و شما با 2000 رهبر برتر کار می کنید و می گویید، چگونه می توانیم یک مداخله یادگیری طراحی کنیم که می دانیم رهبران می توانند همه چیزهایی را که در حال رخ دادن است بدانند، و به آنها کمک می کند در هدایت دستور کار کسب و کار موثرتر باشند. ، در نهایت، این یک چالش بزرگ بود. این یک مشکل تجاری استراتژیک بود. و گروهی از افراد در HR از یک نظریه از استراتژی منابع انسانی از Digital Analytics و سپس کلمه به طور یکپارچه به وابستگی الهی گرد هم آمدند که بسیار مورد استقبال قرار گرفت و ما توانستیم تأثیر مطلوبی ایجاد کنیم. بنابراین فکر می کنم این یکی از حماسی ترین بردهای من بود. و دلیل یک برد بزرگ این نبود که مشکل بسیار سختی بود. البته، این موضوع مربوط به نژاد، عوامل بازسازنده در تولد و فرزندخواندگی و تغییر رفتار بود و نه. حتی این گروه اصلی 1012 نفری نبود که از یک تیم پراکنده در سطح جهانی گرد هم آمده بودند، ما در نهایت به گروهی از دوستان تبدیل شدیم که می‌توانستیم به یکدیگر اعتماد کنیم تا به طور یکپارچه از یک نقطه به نقطه دیگر منتقل شوند. و در این فرآیند، ما موفق شدیم یک مشکل فوق العاده پیچیده را برای یک شرکت جهانی در سه تا چهار ماه حل کنیم.
نیلی ورلیندن: آره، این یک پیروزی حماسی بزرگ است، من فکر می کنم مانیشا. و آیا شما هم یک شکست حماسی دارید که بخواهید آن را به اشتراک بگذارید؟
مانیشا سینگ: بنابراین یکی از شکست‌های حماسی که به یاد دارم، شخصاً رهبری من بود، بنابراین می‌توانم اعتبار این شکست را بر عهده بگیرم، برنامه تحول تجزیه و تحلیل افراد، قسمت اول که در آن ما روی دیجیتالی کردن محصولاتمان، محصولات گزارش‌دهی خود کار می‌کردیم. ، ما بیش از 2000 گزارش کوچک و بزرگ داشتیم که در سراسر جهان پخش شده بودند و چیزی که در ایجاد این پورتال نبودیم که در آن همه اینها با زمان واقعی و ارائه برای 2400 HR VPS ما، برنامه واقعاً عالی بود، زیرا تیم های منابع انسانی زیادی نداشتند. در آن زمان درست به آن دست یافتیم، اما هنوز 20 1617. بنابراین این یک برنامه عالی بود، ما از زمان جلوتر بودیم، آینده را اختراع می کردیم، از تیم های رهبری حمایت و حمایت می کردیم، بودجه برای اجرا دریافت کردیم، اجرا را مدیریت کردیم، ما آن را با عادلانه راه اندازی کردیم، اما شکست حماسی با آن زمانی که با شریک تجاری HR خود صحبت کردیم، شش ماه پس از اجرا، نرخ پذیرش ما 10٪ بود. و این hrbps ضعیف، هنوز هم داده‌ها را به صورت دستی می‌کشیدند و روی آن کار می‌کردند، که نشان می‌داد در طراحی و راه‌اندازی برنامه، تمرکز کافی نداشته‌ایم. ما بر آموزش، باسواد کردن مشتریانمان و دست دادن آنها به مدیریت تغییر تمرکز نکردیم. بنابراین این یک شکست خوب و خوب بود. و من فکر می کنم برای مدت طولانی، من تمایل دارم که شخصاً فکر کنم: نه، نه، می دانید، مثل این است که آنها این کار را انجام نمی دهند زیرا نمی خواهند، می دانید، شاید آنها می خواهند از آن استفاده کنند. آنها نمی دانند چگونه از آن استفاده کنند. بنابراین در نهایت، به طور خلاصه، ما روی مدیریت تغییر کار می کنیم و موفق شدیم پذیرش را از 10 به 50 درصد تغییر دهیم. بنابراین در واقع، این یک شکست حماسی است که پایان بسیار خوبی داشت. بنابراین برای رسیدن به آن منحنی درد طولانی طول کشید.
نیلی ورلیندن: خوبه. از منیشا بسیار سپاسگزارم و از اینکه امروز به من پیوستید بسیار سپاسگزارم. من واقعا از گفتگوی ما لذت بردم. پس خیلی ممنون
مانیشا سینگ: خیلی از شما متشکرم، نیلی، که من را اینجا دارید. من عاشق پادکست و افکار شما و نوع رهبر شما هستم. به کار خوب خود ادامه دهید.
نیلی ورلیندن: متشکرم. متشکرم. و ممنون از همه شما، مثل همیشه برای تنظیم. اگر این قسمت را دوست داشتید، فراموش نکنید که در کانال ما مشترک شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و نظر خود را بنویسید. با تشکر از شما و به زودی شما را برای یک قسمت دیگر از همه چیز درباره HR می بینیم. خداحافظ
برنامه صدور گواهینامه به روز شد
دیجیتال HR 2.0
سطح ورودی | 26.5 ساعت | (327 بررسی) در طول این برنامه، شما بر روی پروژه های دنیای واقعی کار خواهید کرد تا مهارت ها، تخصص پیشرو در صنعت، و عملی را توسعه دهید…
مقالات جدید
راهنماها
37 سوال مصاحبه متخصص کسب استعداد [و پاسخ]
ادامه مطلب
راهنماها
12 معیار DEI که سازمان شما باید ردیابی کند
ادامه مطلب
راهنماها
الگوی مصاحبه رایگان و راهنمای استفاده جامع برای مصاحبه موثر
ادامه مطلب
دیدگاهتان را بنویسید