چگونه بر تعصب نزدیکی غلبه کنیم: ایجاد یک محل کار فراگیر

اصطلاح “تعصب نزدیکی” از دهه 1970 رایج بوده است، اما با افزایش کار از راه دور و ترکیبی، به اوج جدیدی می رسد. بنابراین، آن دقیقا چیست؟ سوگیری نزدیکی (یا سوگیری فاصله) تمایل رهبران به طرفداری از کارگرانی است که از نظر فیزیکی حضور دارند یا به آنها نزدیکتر هستند. اگر کنترل نشود، می تواند کارگران از راه دور را در یک نقطه ضعف قابل توجه قرار دهد.

در واقع، نیمی از رهبران کسب‌وکار فکر می‌کنند که وقتی کارمندان «دور از دید» کار می‌کنند، به سختی کار نمی‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که 67 درصد از سرپرستان، کارکنان از راه دور را قابل تعویض‌تر از کارگران در محل می‌دانند و 42 درصد از مدیران اذعان می‌کنند که گاهی اوقات هنگام تعیین وظایف، کارکنان از راه دور را فراموش می‌کنند.

اگرچه این چشم انداز نگران کننده به نظر می رسد، متخصصان منابع انسانی می توانند به سازمان های خود کمک کنند تا با استراتژی های مناسب بر تعصب نزدیکی در محل کار غلبه کنند. ما راه های مختلفی را برای ایجاد یک محیط کاری فراگیر بررسی خواهیم کرد که در آن همه کارکنان احساس کنند دیده می شوند، ارزش دارند و شنیده می شوند – صرف نظر از اینکه کجا، چه زمانی یا چگونه کار می کنند.

مطالب
سوگیری نزدیکی چیست؟
علل سوگیری نزدیکی
منابع انسانی چگونه می تواند سوگیری نزدیکی را در محل کار برطرف کند؟
نمونه های واقعی شرکت از سوگیری نزدیکی
راهی به سوی کاهش تعصب نزدیکی در محل کار

سوگیری نزدیکی چیست؟

سوگیری نزدیکی به تمایل رهبری به ترجیح افرادی که از نظر فیزیکی در آن حضور دارند یا نزدیک به آنها هستند، خواه در یک مکان، فضای کاری یا حلقه های اجتماعی مشترک باشد، اشاره دارد.

این نوع سوگیری می تواند به طرق مختلف خود را نشان دهد. اینها شامل طرفداری از اعضای تیم مبتنی بر دفتر، ارتقای کارکنان بر اساس روابط شخصی، یا حذف کارمندان از راه دور از مکالمات، جلسات و فرصت های شغلی مهم است.

چرا مقابله با سوگیری نزدیکی مهم است؟

در صورت عدم کنترل، تعصب نزدیکی می تواند منجر به رفتار ناعادلانه و نابرابر با کارکنان شود. به ویژه، کارگران از راه دور اغلب در بحث ها، تصمیم گیری ها و فرصت های مهم نادیده گرفته می شوند (در مقایسه با کارمندان در محل). تعصب نزدیکی می تواند تبعیض را بیشتر افزایش دهد، که هنوز در محیط های کاری امروزی مشکل است.

با پرداختن به سوگیری نزدیکی، تیم‌های منابع انسانی می‌توانند محل کار فراگیرتری ایجاد کنند که در آن همه کارکنان از فرصت‌های برابر برای پیشرفت برخوردار باشند. به علاوه، تحقیقات نشان می‌دهد که محل‌های کاری متنوع‌تر به سطوح بالاتری از نوآوری، حفظ استعداد و عملکرد مالی دست می‌یابند.

علل سوگیری نزدیکی

درک علل سوگیری مجاورت یک گام مهم در سفر به سمت حذف آن است.

• تعصب نزدیکی در محل کار سنتی: در یک محیط اداری سنتی، کارمندانی که در محل کار می کنند اغلب برای سرپرستان و همکاران خود بیشتر قابل مشاهده هستند. آنها ممکن است دیده شوند که پشت میزهای خود با پشتکار کار می کنند، در جلسات شرکت می کنند و در گفتگوهای معمولی با همکاران شرکت می کنند. این دیده شدن تصوری از بهره وری و فداکاری ایجاد می کند.
• تعصب نزدیکی در کار از راه دور (و ترکیبی): ظهور کار از راه دور و ترکیبی، تعصب نزدیکی را در کانون توجه قرار داده است. از آنجایی که کارمندان دورکار و ترکیبی اغلب وقت کمتری با همکاران و رهبران دارند، می‌تواند بر شغل آنها تأثیر منفی بگذارد. سوگیری نزدیکی می تواند منجر به حذف کارکنان از راه دور در جلسات، به اشتراک گذاری نابرابر اطلاعات و کاهش فرصت های ارتقاء شود.
• نقش فرهنگ شرکت در سوگیری مجاورت: فرهنگ شرکت می تواند به طور ناخواسته سوگیری نزدیکی را ترویج کند. برای مثال، شرکتی که به شدت ترجیح می‌دهد کارمندان از محل‌های اداری فیزیکی شرکت کار کنند، ممکن است کار از راه دور را با شک و تردید یا به‌عنوان یک استثنا ببیند تا یک ترتیب کاری قانونی. علاوه بر این، اگر شرکتی از جلسات حضوری به عنوان روش اصلی تصمیم‌گیری حمایت کند، می‌تواند به طور ناخواسته کارکنان از راه دور را حذف کند، یا به کارکنانی که در جلسات حضوری شرکت می‌کنند فرصت‌های بیشتری برای تأثیرگذاری بر تصمیم‌ها و مشارکت در بحث‌ها داده می‌شود.

چگونه منابع انسانی می تواند سوگیری نزدیکی را در محل کار برطرف کند؟

به عنوان متخصصان منابع انسانی، در کمک به سازمان‌های خود در جهت یابی تغییرات پس از همه‌گیری، نقش مهمی را ایفا کرده‌اید. اگرچه سوگیری نزدیکی ممکن است در لیست شما زیاد نباشد، اما باید باشد (به همه دلایلی که تاکنون در مورد آن صحبت کردیم). البته، منابع انسانی به تنهایی نمی تواند این کار را انجام دهد، اما نقش شما افزایش آگاهی در بین رهبران و کارمندان و اجرای استراتژی هایی است که به طور فعال به تعصب نزدیکی در تمام اشکال و اندازه های آن رسیدگی می کند.

در اینجا چند گام عملی برای مقابله با سوگیری نزدیکی در سازمان شما آورده شده است.

1. افزایش آگاهی از طریق آموزش و آموزش

اولین قدم مهم، تصدیق مشکل است. جلسات آموزشی را برای افزایش آگاهی در مورد سوگیری مجاورت سازماندهی کنید، نمونه های واقعی از کارمندان از راه دور را که با موانعی روبرو شده اند ارائه دهید، از رهبری در تشخیص علائم حمایت کنید و راهبردهایی را برای تسهیل تجربه کاری فراگیر از راه دور و ترکیبی ارائه دهید.

2. شیوه های مختلف استخدام و ارتقاء را ترویج دهید

سیاست های استخدام و ارتقاء موجود را از دریچه سوگیری نزدیکی بررسی کنید. اگر مزایای ناعادلانه ای را بر اساس ساعات کاری یا ترجیحات در محل پیدا کردید، چه باید بکنید؟ استخدام کور را در نظر بگیرید، جایی که مکان نامزدها، اولویت های انعطاف پذیری کاری و غیره پنهان است. علاوه بر این، از رهبران حمایت کنید تا هرگونه سوگیری احتمالی را که ممکن است داشته باشند، شناسایی کنند.

3. توسعه و اجرای فرآیندهای ارزیابی منصفانه و عینی

داشتن معیارهای عملکرد به وضوح تعریف شده می تواند به مدیریت کمک کند تا در ارزیابی کارکنان هدفمند بماند. اطمینان حاصل کنید که تمرکز بر خروجی کار واقعی وجود دارد. با ایجاد معیارهای ارزیابی متمایز، تصمیمات ترفیع و افزایش حقوق می تواند بیشتر بر اساس شایستگی باشد تا نزدیکی فیزیکی یا روابط شخصی.

4. استفاده از فناوری برای محیط های کاری منصفانه تر

از قدرت ابزارهای دیجیتال برای کمک به حذف سوگیری دید در محل کار استفاده کنید. منابع انسانی می تواند اطمینان حاصل کند که جلسات مجازی عادی است و کارمندان از راه دور را قادر می سازد در شرایط برابر با همکاران در محل شرکت کنند. اثربخشی پلتفرم‌های همکاری، ابزارهای ارتباطی و ویدئو کنفرانس را به طور منظم بررسی کنید. اطمینان حاصل کنید که آنها ارتباط یکپارچه را تسهیل می کنند و دید مشارکت های کارگران از راه دور را افزایش می دهند.

5. تصمیم گیری منابع انسانی مبتنی بر داده را تشویق کنید

دیتا دوست شماست. تیم های منابع انسانی می توانند از تجزیه و تحلیل و معیارهای افراد استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که تصمیمات استخدام و ارتقاء بر اساس داده های واقعی است. نه قضاوت های ذهنی مانند سوگیری فاصله. همچنین می توانید از داده ها برای ارزیابی تأثیر و اثربخشی ترتیبات کار از راه دور استفاده کنید. این می تواند به ردیابی سطح تعامل، بهره وری و عملکرد کمک کند – بهبود کیفیت تصمیمات منابع انسانی برای کارکنان در محل و از راه دور/هیبرید.

6. بهترین شیوه های کار از راه دور را تقویت کنید

با ایجاد دستورالعمل‌ها و ارائه منابع برای همکاری مجازی مؤثر، منابع انسانی می‌تواند کارکنان راه دور را به دسترسی، ابزار و پشتیبانی لازم مجهز کند. این می‌تواند شامل ایجاد انتظارات در سطح شرکت برای ارتباط، همکاری و بررسی‌ها باشد تا اطمینان حاصل شود که تعاملات ثابتی با کارکنان در محل و از راه دور وجود دارد.

7. فرهنگ فراگیر را پرورش دهید

یک فهرست فرهنگی انجام دهید. چقدر از مرزهای فیزیکی فراتر می رود؟ در نظر بگیرید که چگونه منابع انسانی می تواند از رهبران برای پذیرش فرهنگ دوستانه از راه دور حمایت کند. فعالیت‌های منظم تیم‌سازی، رویدادهای اجتماعی مجازی، همکاری از راه دور و بررسی‌های مجازی برنامه‌ریزی‌شده را تشویق کنید تا شکاف بین کارمندان در محل و کارمندان از راه دور را پر کنید.

نمونه های واقعی شرکت از سوگیری نزدیکی

فشار برای بازگشت به دفتر بیشتر در میان رهبران ارشد در حال افزایش است. بسیاری از آنها دستور بازگشت به دفتر را صادر کرده اند که نمونه هایی از سوگیری نزدیکی را به نمایش گذاشته است.

توییتر/X

یکی از اولین اقدامات ایلان ماسک به عنوان مدیرعامل جدید توییتر/X ممنوعیت کار از راه دور بود. در یک ایمیل بدنام صبح زود، او به کارمندان یک روز فرصت داد تا تمام وقت به دفتر بازگردند. در صورت لزوم، درخواست های کار از راه دور باید شخصاً توسط او تأیید شود.

ماسک می‌گوید کارمندان از راه دور بهره‌وری کمتری دارند و فقط وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. و در مصاحبه ای با CNBC، فرهنگ کار از خانه را «اخلاقی اشتباه» خواند. ماسک ممنوعیت کار از راه دور را با یک اولتیماتوم به همان اندازه سازش ناپذیر دنبال کرد. از کارمندان می‌خواهیم متعهد شوند که «بسیار سخت‌کوش» کار کنند، با تعهد به ساعات بسیار طولانی در دفتر.

تاثیر

پس از ممنوعیت کار از راه دور، Twitter/X حدود 1200 کارمند خود را در یک روز از دست داد. علاوه بر اخراج‌های قبلی، این مهاجرت انبوه نقش‌های حیاتی مانند دانشمندان داده، مهندسی و امنیت سایبری را خالی گذاشت که منجر به مشکلاتی در حفظ ویژگی‌های موجود و جدید توییتر/X شد.

آمازون

آمازون یکی دیگر از شرکت های فناوری است که ترجیح می دهد دفتر را ترجیح دهد. مدیرعامل اندی جاسی در بیانیه بازگشت به دفتر خود در فوریه 2023 به وضوح تعصب خود را نسبت به کارکنان از راه دور نشان داد: «وقتی شما حضوری دارید، مردم تمایل دارند بیشتر درگیر، مراقب باشند و با آنچه در جلسات و امور فرهنگی اتفاق می‌افتد هماهنگ باشند. سرنخ ها در حال انتقال هستند.» در تحولات اخیر، آمازون از برخی از کارکنان شرکت خواسته است که به عنوان بخشی از سیاست بازگشت به دفتر خود به شهرهای دیگر نقل مکان کنند.

با این حال، داده‌ها نشان می‌دهد که کارگران دورکار و ترکیبی می‌توانند فرهنگ جلسات شرکت را به طور مثبت افزایش دهند و منجر به جلسات متمرکز، خودجوش و کوتاه‌تر شوند.

تاثیر

فشار به سمت بازگشت به دفتر منجر به خروج دسته جمعی در مقر آمازون در سیاتل شد. علاوه بر ناامیدی کارگران از تغییر جهت به رهبران تیم اجازه می دهد تا تعیین کنند تیم هایشان چگونه کار می کنند، کارمندان همچنین نگران تأثیر آب و هوا به دلیل عدم وجود گزینه های کاری انعطاف پذیر هستند.

اپل

مدیر عامل اپل، تیم کوک، در تلاش برای حضور در دفتر (سه روز در هفته) برای همه کارمندان، سوگیری نزدیکی مشابهی از خود نشان داد. او می‌گوید این الزام برای بازگرداندن “همکاری حضوری که برای فرهنگ ما بسیار ضروری است” است. بیانیه او منعکس کننده این اعتقاد است که اکثر رهبران در مورد همکاری (و همچنین خلاقیت و نوآوری) دارند، که بهتر است حضوری و در یک مکان، دفتر انجام شود.

تاثیر

گروه حمایت از کارمندان، Apple Together، با یک طومار به مقابله پرداخت. این سازمان خواستار تنظیم «کار منعطف مکان» توسط تک تک کارکنان و مدیران آنها شد. در یک نظرسنجی از کارکنان، 67 درصد از حکم بازگشت به دفتر ناراضی بودند و 56 درصد گفتند که به دلیل این سیاست به دنبال ترک شرکت هستند. یکی دیگر از منابع ناامیدی فزاینده، موضع سخت اپل و ردیابی حضور و غیاب است. کسانی که رعایت نکنند ممکن است با برخورد انضباطی روبرو شوند.

Slack رویکرد متفاوتی دارد

مدیر عامل Slack، شرکت فناوری پیام‌رسان، از مدیران خواست که الگوی خود باشند و حضور در دفتر خود را به سه بار در هفته محدود کنند. او می‌گوید این تلاشی است تا اطمینان حاصل شود که رهبران ارشد تسلیم سوگیری نزدیکی نمی‌شوند.

این آگاهی را افزایش می دهد که آنها می توانند “کار واقعی” را در داخل و خارج از دفتر انجام دهند. به علاوه، به چالش کشیدن رهبران برای کاهش ساعات اداری، با این باور مقابله می کند که تنها یک مکان ضروری است.

راهی به سوی کاهش تعصب نزدیکی در محل کار

هنگامی که کنترل نشود، تعصب نزدیکی می تواند یک محیط کاری کمتر فراگیر ایجاد کند، که برای جذب و حفظ استعدادهای برتر بسیار مهم است. از بسیاری جهات، کاهش تعصب نزدیکی نیازمند تغییر ذهنیت است. این در مورد پذیرش یک مدل جدید از کار است، مدلی که به مکان فیزیکی وابسته نیست اما نیازهای متنوع کارکنان را برای انجام بهترین کارشان برآورده می کند.

متخصصان منابع انسانی می‌توانند از این استراتژی‌های عملی پیروی کنند تا زمین بازی را یکسان کرده و دسترسی برابر به فرصت‌ها را تضمین کنند.

در اینجا سه نکته کلیدی برای حمایت از شما در سفر آورده شده است:

• وجود سوگیری نزدیکی را بشناسید و به رسمیت بشناسید : تیم های منابع انسانی می توانند با بحث آشکار در مورد این موضوع آگاهی را افزایش دهند و گفتگوی باز را در مورد تاثیری که بر کارمندان دوردست و ترکیبی می گذارد تشویق کنند.

• اجرای سیاست‌ها و شیوه‌هایی که با سوگیری نزدیکی مقابله می‌کنند : این می‌تواند شامل ارائه دسترسی برابر به اطلاعات، اطمینان از فرصت‌های کارمندان از راه دور برای کار بر روی پروژه‌های مطلوب، و ارائه تبلیغات منصفانه و به موقع برای همه کارکنان – بدون توجه به موقعیت فیزیکی باشد.

• تقویت حس قوی جامعه : فعالانه برای پر کردن شکاف بین کارمندان در محل و کارکنان از راه دور تلاش کنید. ایجاد فرصت‌هایی برای تعاملات اجتماعی و فعالیت‌های تیم‌سازی در طول جلسات مجازی منظم می‌تواند به ایجاد رابطه و کاهش تعصب نزدیکی کمک کند.

اگرچه ماهیت کار دائماً در حال تغییر است، پذیرش انعطاف‌پذیری کاری (در عین توجه به سوگیری نزدیکی) برای هر سازمان آینده‌نگر ضروری است.