بیایید با یک معمای کوتاه شروع کنیم. تصور کنید پدری پسرش را در یک مصاحبه شغلی در یک شرکت بورسی معروف همراهی می کند. همانطور که آنها به پارکینگ شرکت می آیند، تلفن همراه پسر زنگ می خورد. این مدیر عامل در خط است که می گوید: “من خودم نمی توانم با شما مصاحبه کنم، شما پسر من هستید!” پس از تماس، پسر به پدرش که در ماشین کنار او نشسته، رو می کند. این چگونه ممکن است؟ قبل از خواندن ادامه مطلب، لحظه ای به این معما فکر کنید.
بسیاری ممکن است حدس بزنند که پسر دو پدر دارد یا فرزند خوانده است – هر دو فرض منطقی. با این حال، با توجه به تحقیقات دانشگاه بوستون که معمایی مشابه دارد، پاسخ ساده‌تری وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می‌شود: مدیرعامل می‌تواند مادر پسر باشد.
این معما نشان می‌دهد که چگونه به راحتی تسلیم تعصب جنسیتی می‌شویم و تصورات پیش‌فرض‌شده‌ای در مورد برخی نقش‌ها، از جمله مردان بودن مدیران عامل، به وجود می‌آوریم. رهایی از این تعصبات ناخودآگاه رایج یک چالش است.
در این وبلاگ، نحوه کاهش تعصب در فرآیند استخدام را بررسی خواهیم کرد.
مطالب
سوگیری های رایج در فرآیند استخدام
7 مرحله برای کاهش تعصب در فرآیند استخدام
سوگیری های رایج در فرآیند استخدام
مردم اغلب ناخواسته تحت تأثیر تعصبات متعدد قرار می گیرند. این سوگیری‌ها، عمدتاً ناخودآگاه، به افراد کمک می‌کنند تا حجم عظیمی از اطلاعاتی را که دائماً در اختیارشان قرار می‌گیرد، مدیریت کنند. آنها به سازماندهی و هدایت موقعیت های پیچیده کمک می کنند و آنها را در برخی موقعیت ها مفید می کنند. با این حال، این سوگیری ها همچنین می تواند منجر به پیامدهای زیانبار شود.
نادیده گرفتن نامزدهای واجد شرایط به دلیل عقاید از پیش تعیین شده به جای ارزیابی آنها بر اساس شایستگی و شایستگی آنها برای این نقش، بدون شک تأثیر منفی بر سازمان دارد. به طور خلاصه، سوگیری در استخدام می‌تواند منجر به تنوع کمتر نیروی کار شود و به طور بالقوه خلاقیت، نوآوری و عملکرد کلی کسب و کار را محدود کند.
بیایید نگاهی به تعصبات رایج در فرآیند استخدام بیندازیم.
- سوگیری تأیید : سوگیری تأیید زمانی است که افراد به اطلاعاتی اعتماد می کنند که از آنچه قبلاً معتقد بودند پشتیبانی می کند در حالی که اطلاعاتی را که با این باورها در تضاد است نادیده می گیرند. به عنوان مثال، مدیران منابع انسانی ممکن است به اطلاعاتی توجه کنند که شانس یک نامزد ترجیحی – شاید کسی که قبلاً می‌شناسند و دوستش دارند – را افزایش می‌دهد که سهواً از کاندیداهای دارای شرایط یکسان اما کمتر آشنا چشم پوشی می‌کند.
- سوگیری جذب: درک افراد جذاب به عنوان افراد شایسته تر، باهوش تر و دوست داشتنی تر.
- اثر کنتراست: اگر نامزدی عالی باشد، نامزد بعدی ممکن است بدتر در نظر گرفته شود. اگر نامزدی فاقد صلاحیت باشد، هیئت استخدام ممکن است همان نامزد بعدی را بهتر ببیند.
- تأثیرات اولویت و تازگی: افراد اطلاعاتی را که در ابتدا یا در پایان مصاحبه دریافت می کنند بهتر به خاطر می آورند. علاوه بر این، داوطلبانی که در فرصت مصاحبه نهایی قرار دارند، احتمال بیشتری برای استخدام دارند.
- اثر شباهت: همچنین به عنوان سوگیری وابستگی شناخته می شود، به موقعیت هایی اشاره دارد که مدیران استخدام، نامزدهایی را ترجیح می دهند که شبیه آنها هستند.
کلیشه ها که فرضیاتی در مورد گروه های مختلف مردم هستند نیز تأثیر قابل توجهی بر فرآیند انتخاب پرسنل دارند.
آنها می توانند بر اساس ویژگی های مختلفی مانند جنسیت، سن، ملیت، تحصیلات و وضعیت اجتماعی و اقتصادی باشند. این کلیشه‌ها نحوه ارزیابی و درک مدیران استخدامی از شایستگی یک نامزد برای یک نقش را تغییر می‌دهند. برای مثال، ممکن است زنان برای نقش‌هایی که نیاز به همدلی و ایجاد رابطه دارند مناسب‌تر دیده شوند، در حالی که ممکن است مردان برای نقش‌های رقابتی و رهبری مناسب‌تر دیده شوند.
وقتی با عدم قطعیت و ابهام مواجه می‌شوند، مردم اغلب برای پر کردن جاهای خالی به کلیشه‌ها تکیه می‌کنند، مخصوصاً زمانی که اطلاعات کاملی درباره یک نامزد ندارند. آن وقت است که آنها به پیش فرض هایی بر اساس ویژگی های قابل مشاهده نامزد مانند جنسیت، سن یا قومیت متوسل می شوند.
با حرفه ای کردن و استاندارد کردن فرآیند جذب و گزینش کارکنان، سازمان ها می توانند این سوگیری ها را کاهش دهند و در نتیجه احتمال استخدام مناسب ترین نامزدها را افزایش دهند.
7 گام برای کاهش تعصب در فرآیند استخدام
کاهش تعصب در فرآیند استخدام نیازمند یک رویکرد ساختاریافته برای استخدام و انتخاب در سازمان شما است. شما باید در هر مرحله از فرآیند استخدام خود با تعصب مقابله کنید تا افراد مناسب را برای موقعیت های باز خود استخدام کنید.
بیایید شروع کنیم.
1. توسعه مشخصات مورد نیاز
اولین گام در ساده سازی فرآیند استخدام، ایجاد مشخصات مورد نیاز برای شغل است.
سوالات زیر را از خود بپرسید: به دنبال چه کسی هستید؟ چه مهارت ها و ویژگی هایی برای موفقیت در این شغل خاص مورد نیاز است؟
سازمان‌ها تمایل دارند به دنبال یک کاندیدای عالی بگردند، کسی که در همه چیز خوب باشد و تا حد امکان مهارت‌های بیشتری را به همراه داشته باشد. با این حال، چنین فرد ایده آلی به سختی وجود دارد. در عوض، منابع انسانی باید یک قدم به عقب بردارد و با بررسی مهارت‌ها و ویژگی‌های لازم برای این شغل خاص شروع کند.
یک مدیر تیم موفق ممکن است به مهارت های دیگری غیر از یک مدیر پروژه موفق نیاز داشته باشد. اگر متخصصان منابع انسانی و مدیران استخدام، الزامات هر شغل خاص را در نظر نگیرند، در نهایت به دنبال مشخصات نامزد یکسانی می گردند.
استفاده از تکنیک حادثه بحرانی
تکنیک حادثه بحرانی برای تعیین ویژگی های مورد نیاز برای یک شغل مفید است. این شامل مشاوره با کارکنان فعلی در نقش های مشابه در مورد موقعیت های بحرانی موفقیت است. موفقیت حیاتی به این معنی است که میزان موفقیت یک کارمند در موقعیت در نهایت تعیین می کند که آیا در کار موفق شده یا شکست می خورد.
برای یک پست دستیار تیم، کپی کردن ممکن است موقعیتی نباشد که در آن رفتار بین موفقیت و شکست تمایز قائل شود. با این حال، سازماندهی یک کیترینگ با کیفیت بالا برای یک گردهمایی تیمی در آخرین لحظه ممکن است این کار را انجام دهد.
با مدیر استخدام کار کنید تا لیستی از موقعیت های حیاتی موفقیت را تهیه کنید. سپس، مشخص کنید که کدام رفتارهای خاص باعث موفقیت یک کارمند می شود تا ناموفق.
هنگامی که رفتارهای موفق را شناسایی کردید، می توانید تعیین کنید که کارکنان برای نشان دادن این رفتارها به چه مهارت ها و ویژگی هایی نیاز دارند. هدف باید توسعه حدود هشت تا ده مهارت یا ویژگی باشد.
پیروی از این فرآیند به منابع انسانی اجازه می دهد تا یک گام به عقب بردارند و مهارت ها و ویژگی های مورد نیاز برای موفقیت در یک شغل خاص را به جای کلی ایجاد کنند.
این نمایه نه تنها فرآیند استخدام و انتخاب را هدایت می‌کند، بلکه می‌تواند برای نقش‌های مشابه نیز تطبیق داده شود، با توجه به این که موقعیت‌های مختلف به مجموعه مهارت‌های متمایزی نیاز دارند.
2. ترکیب روش های استخدام داخلی و خارجی
هنگامی که مشخصات مورد نیاز را ایجاد کردید، می توانید به نحوه دسترسی به نامزدها فکر کنید. به طور خاص، تمرکز بر دستیابی به نامزدهایی است که ممکن است بر اساس این الزامات برای شغل مناسب باشند.
یک رویکرد متعادل که روش‌های استخدام داخلی، مبتنی بر ارجاع و بیرونی را ترکیب می‌کند، اغلب مؤثرترین است.
استخدام داخلی و ارجاعی
استخدام داخلی به معنای دستیابی به نامزدها از داخل شرکت است، در حالی که ارجاعات مربوط به استفاده از ارتباطات شخصی تیم استخدام و کارمندان موجود است.
این روش ها معمولا منجر به متقاضیان واجد شرایط بیشتری می شود. علاوه بر این، نامزدها اطلاعات بیشتری در مورد موقعیت و ایده واقعی تری از اینکه محیط کار چگونه خواهد بود، دارند. آنها بهتر می توانند تناسب خود را با شغل و سازمان تخمین بزنند و احتمال بیشتری برای پذیرش پیشنهاد شغلی داشته باشند.
با این حال، تنها استفاده از این روش‌های استخدام به این معنی است که گروه‌های کم‌نماینده کمتر دیده می‌شوند. همچنین با وجود تناسب ضعیف تر، به دلیل شباهت ها و سوگیری های تأییدی که در بالا توضیح داده شد، خطر ترجیح افراد استخدام شده داخلی را نیز دارد.
استخدام داخلی و ارجاعی ممکن است در نهایت منجر به تیم های همگن تر با ظرفیت نوآوری کمتر شود.
استخدام خارجی
استخدام خارجی از روش های مرسوم جذب نامزدها مانند آگهی های شغلی یا نمایشگاه های شغلی استفاده می کند. می تواند تنوع بیشتری را در مجموعه نامزدها ایجاد کند.
آگهی های شغلی نقش کلیدی در استخدام خارجی دارند. آنها اغلب تنها منبع اطلاعات در مورد موقعیت آگهی شده هستند که بر جذابیت یک سازمان برای نامزدها به عنوان یک کارفرما تأثیر می گذارد.
آگهی‌های شغلی نیز بر تمایل داوطلبان برای درخواست تأثیر می‌گذارد. بسیاری از سازمان ها این را دست کم می گیرند. آنها از توضیحات استاندارد در آگهی های شغلی خود استفاده می کنند و اطلاعات خاصی در مورد شغل درج نمی کنند.
با این حال، تبلیغاتی که حاوی اطلاعات بیشتری هستند، جذابیت یک سازمان را افزایش می دهند. متخصصان منابع انسانی باید از مشخصات مورد نیاز برای ایجاد آگهی های شغلی دقیق و خاص استفاده کنند و توضیح دهند که چرا هر مهارت برای نقش مهم است.
مردان و زنان ممکن است به آگهی های شغلی واکنش متفاوتی نشان دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که زنان 20 درصد کمتر از مردان برای مشاغل کمتری درخواست می‌کنند و همچنین پس از مشاهده آگهی استخدام، کمتر برای شغل درخواست می‌دهند. بنابراین، اگر اشتباه انجام شود، آگهی‌های شغلی شما می‌تواند به استخرهای نامزدی همگن و شانس کمتری برای استخدام یک تیم متنوع منجر شود.
یکی از دلایل واکنش‌های متفاوت، کلیشه‌ها یا سوگیری‌ها در آگهی‌های شغلی، مانند عبارت‌های کلیشه‌ای جنسیتی است. به عنوان مثال، اگر در یک آگهی شغلی مدیریتی از کلماتی با کد مردانه مانند «مسلط»، «ریسک پذیر» یا «رقابتی» استفاده شود، زنان ممکن است علاقه کمتری به درخواست داشته باشند.
برای جلوگیری از این امر، HR می تواند جنبه های دیگر همان شغل را برجسته کند. برای مثال، اگر در آگهی شغلی مدیریت از کلماتی مانند «ارتباط‌پذیر»، «اجتماعی» یا «کار تیمی» استفاده شود، مردان معمولاً تحت تأثیر این عبارت قرار نمی‌گیرند.
پیامدهای نامطلوب زبان کلیشه ای زمانی رخ می دهد که آگهی های شغلی بیشتر بر ویژگی های مورد نیاز تمرکز می کنند. اگر در پست‌ها به رفتارهای ضروری اشاره شود، احتمال وقوع آنها کمتر است. برای مثال، می‌توانید بگویید «شما می‌توانید راه‌حل‌های خلاقانه ارائه دهید» به جای «شما خلاق هستید».
تصاویر موجود در آگهی های شغلی نیز اهمیت دارند. وقتی تیم‌های همگن در تصویر دیده می‌شوند، نامزدهای گروه‌هایی که نماینده کمتری دارند می‌توانند کمتر تناسب را ببینند و علاقه‌ای ندارند. هم عبارات کلیشه ای و هم تصاویر تیم های همگن نشان می دهد که تنوع کمی در تیم وجود دارد.
نامزدها می توانند برای ورود به چنین سازمانی مردد باشند. آنها ممکن است تصور کنند که عضوی نمادین شده اند و بنابراین، پیش بینی می کنند که به آنجا تعلق نداشته باشند یا با آنها برخورد منفی شود. برای جلوگیری از چنین فرضیاتی، منابع انسانی باید آگهی‌های استخدام را از نظر سوگیری بررسی کند. آنها می توانند از ابزارهای آنلاین برای کشف زبان جنسیت یا دریافت بازخورد تبلیغاتی از افراد مختلف استفاده کنند.
3. تشخیص سوگیری بالقوه در مواد کاربردی کتبی
مواد مکتوب رایج در فرآیند استخدام شامل رزومه نامزدها، نامه های پوششی و توصیه نامه می باشد.
برخی از کاندیداها تصمیم می‌گیرند که تصاویر نمایه را در رزومه خود بگنجانند، یا HR می‌تواند نمایه‌های Linkedin خود را مشاهده کند. تصاویر نامزدها حاوی اطلاعاتی در مورد جذابیت و جذابیت هستند. علیرغم بهترین نیت برای تمرکز بر مهارت های نامزد، سوگیری جذب به راحتی می تواند وارد شود.
توصیه نامه ها نیز می توانند جانبدارانه باشند. به عنوان مثال، برخی از مطالعات نشان داده‌اند که زنان نامه‌هایی با فرمول‌بندی‌های مرتبط با تعالی کمتر دریافت می‌کنند.
علاوه بر این، هیچ استاندارد مشترکی برای نوشتن توصیه نامه وجود ندارد و تفاوت های زیادی بین کشورها، فرهنگ ها و شرکت ها در نحوه نوشتن این نامه ها وجود دارد. علاوه بر این، مدیران در مهارت ها و انگیزه نامه نگاری متفاوت هستند.
به طور کلی، رمزگشایی توصیه نامه ها بسیار دشوار است. در حالت ایده آل، وزن زیادی به آنها داده نمی شود.
بهتر است در مورد مواد درخواستی کتبی از یک قانون کلی استفاده کنید: در صورت شک، نامزد به دور بعدی می رود. اگر فکر می‌کنید تعداد زیادی از داوطلبان به مصاحبه می‌روند، یک دور انتخاب اضافی، مانند یک مصاحبه تلفنی 15 دقیقه‌ای یا غربالگری آنلاین با همه کاندیداها اضافه کنید. سپس، شما می توانید بر اساس این دور اضافی به جای فقط بر اساس مطالب نوشته شده تصمیم بگیرید.
4. استفاده از آزمون های نمونه کار
آزمون‌های نمونه کار دارای قدرت پیش‌بینی قابل‌توجهی در تعیین اینکه آیا یک نامزد در این شغل خوب عمل می‌کند یا خیر. هدف آنها تعیین این است که آیا داوطلبان دانش یا مهارت های لازم را دارند یا پتانسیل لازم برای کسب آنها را دارند.
به ویژه برای دانش قابل اندازه‌گیری و مهارت‌های عملی، نمونه‌های کار باید برای ارزیابی توانایی‌های خاص مشخص شده در مشخصات مورد نیاز شغل تنظیم شوند. برای انجام این کار، مدیران منابع انسانی می توانند سوالات زیر را در نظر بگیرند:
- کدام مهارت ها را می خواهیم در آزمون نمونه کار ارزیابی کنیم؟
- برای ارزیابی این مهارت ها می خواهیم از چه روش هایی استفاده کنیم؟
مناسب ترین نوع آزمون نمونه کار به موقعیت بستگی دارد. در زیر چند نمونه رایج از نمونه کارها آورده شده است.
قبل یا بعد از مصاحبه، می توانید از داوطلب بخواهید که:
- یک کتاب دو صفحه ای با ایده هایی در مورد یک پروژه بنویسید (مثلاً برای آزمایش مهارت های نوشتاری یا خلاقیت)
- ارائه بازخورد در ارتباط خارجی یا وب سایت سازمانی (به عنوان مثال، برای آزمایش تفکر انتقادی یا مهارت های روابط عمومی)
- یک برنامه زمان‌بندی پروژه و فهرستی از ذینفعان خارجی برای در نظر گرفتن (مثلاً برای آزمایش مهارت‌های برنامه‌ریزی) تهیه کنید.
در طول مصاحبه، می توانید از نامزد بپرسید:
- برای ارائه ایده های مربوط به یک پروژه (مثلاً برای آزمایش مهارت های ارائه یا خلاقیت)
- یک سوال به زبان خارجی (برای تست مهارت های زبان خارجی)
- برای تایپ یک دعوت نامه برای یک مهمان خارجی (مثلاً برای آزمایش مهارت های سازمانی یا ارتباطی).
5. انجام مصاحبه های ساختاریافته
مصاحبه شغلی چندین هدف مهم را انجام می دهد، از جمله ارزیابی مهارت های حرفه ای و شخصی، ایجاد تصور شخصی از نامزد و درک نیازهای خاص آنها.
مؤثرترین مصاحبه ها ساختار یافته و تا حدی استاندارد شده اند. این رویکرد با تهیه یک راهنمای مصاحبه با سوالات خاص متناسب با مشخصات مورد نیاز شغل آغاز می شود. این سؤالات که به طور مداوم از همه نامزدها پرسیده می شود، به ارزیابی منصفانه هر فرد بر اساس معیارهای یکسان کمک می کند.
در حالت ایده آل، توسعه سوالات مصاحبه تلاش مشترک منابع انسانی، مدیران استخدام و سایر مصاحبه کنندگان است. ابتدا، هر شرکت کننده بر اساس مشخصات مورد نیاز، سوالاتی را پیشنهاد می کند. دوم، در یک بحث گروهی کوتاه، مرتبط ترین سوالات انتخاب شده و به ترتیب منطقی آورده می شوند.
سؤالات مؤثر به گونه ای تنظیم می شوند که به رفتار مشخص و موقعیت های متمایز اشاره می کنند. آنها فقط باید به یک مورد اشاره کنند و تا حد امکان کوتاه باشند. اطمینان حاصل کنید که سؤالات را به شیوه ای خنثی و غیر پیشنهادی بیان می کنید، و از هرگونه نشانه ای که ممکن است داوطلبان را به حدس زدن پاسخ “ایده آل” سوق دهد، اجتناب کنید.
دو نوع سوال زیر به شما کمک می کند تا یک ارزیابی جامع از داوطلبان خود انجام دهید:
| سوالات مبتنی بر بیوگرافی | سوالات موقعیت محور |
| رفتار گذشته یک پیش بینی کننده عالی برای رفتار آینده است. با پرسش از نامزدها در مورد نحوه برخورد آنها با موقعیت‌های گذشته، مصاحبه‌کنندگان می‌توانند استنباط کنند که چگونه ممکن است در موقعیت‌های مشابه در شغل آینده رفتار کنند. در حالت ایده آل، سؤال اول کاملاً باز فرموله می شود و سؤالات بعدی به موقعیت مربوط می شود. |
برخی از موقعیت هایی که نامزد در گذشته تجربه نکرده است ممکن است در موقعیت جدید ظاهر شود. سوالات موقعیت محور می توانند رفتار ایده آل را نشان دهند. از داوطلب خواسته می شود که خود را در موقعیت های شغلی مشترک و حیاتی برای موفقیت تصور کند. هنگام فرمول بندی این سؤالات، روی موقعیت های حیاتی موفقیت از نمایه نیاز تمرکز کنید. |
| نمونه ها | نمونه ها |
| • سوال در مورد مهارت های مدیریت تعارض: آیا موقعیتی وجود دارد که با تیم خود درگیری داشته باشید؟ چه کار کردی؟ نتیجه چه شد؟ • سوال در مورد مهارت های مدیریت استرس: آیا می توانید به زمانی فکر کنید که فشار کاری بالایی داشتید؟ لطفاً نحوه برخورد خود را با آن توضیح دهید. • سوال در مورد مهارت های وظیفه شناسی/برنامه ریزی: آخرین پروژه خود را از نظر زمانی چگونه ساختید؟ چگونه خود را سازماندهی کردید؟ |
• سوال در مورد خودانگیختگی و وظیفه شناسی: تصور کنید که روی یک کار مهم کار می کنید که طولانی و یکنواخت است اما در عین حال به توجه و دقت بالایی نیاز دارد. چگونه مطمئن می شوید که کار را با استانداردهای باکیفیت انجام می دهید اما در عین حال اشتیاق و علاقه خود را به شغل خود از دست نمی دهید؟ • سوال در مورد مهارت های رهبری: وظیفه شما مراقبت از پروژه ای با دو کارآموز خواهد بود. چگونه موفقیت را تضمین می کنید، و چه نوع موانعی ممکن است رخ دهد؟ |
در اینجا خلاصه ای از یک مصاحبه شغلی با ساختار مناسب آورده شده است:
- شروع گفتگو: فضایی دلپذیر ایجاد کنید. در یک گفتگوی کوتاه کوتاه شرکت کنید. همه اعضای کمیته استخدام را معرفی کنید.
- خود معرفی کاندیدا: از نامزدها بخواهید خود را معرفی کنند.
- مکالمه آزاد: یک یا دو مورد را که نامزد در هنگام معرفی خود گفته است، انتخاب کنید. سوالات مربوط به مطالب نوشته شده را روشن کنید.
- انتخاب سازمان و موقعیت: چرا نامزد در اینجا درخواست داد؟ کاندیدا کجا و چرا مناسب می بیند؟
- سوالات مبتنی بر بیوگرافی: در مورد ویژگی هایی که دوست دارید ببینید فکر کنید. در نظر بگیرید که چگونه می توانید در مورد اینکه آیا نامزد این ویژگی ها را دارد سؤال کنید.
- اطلاعات عملی در مورد موقعیت و سازمان: نامزد چه خواهد کرد (به عنوان مثال، وظایف، کار با چه گروه ها / افراد، …)؟ نقاط فروش منحصر به فرد پیوستن به شرکت و تیم (به عنوان مثال، توسعه مهارت، تعادل بین کار و زندگی، شهر، برنامه شغلی دوگانه…) چیست؟
- سؤالات مبتنی بر موقعیت: در نظر بگیرید که چگونه می توانید سؤالاتی در مورد اینکه آیا نامزد این ویژگی ها را دارد یا خیر بپرسید.
- پایان گفتگو: بپرسید که داوطلب چه سوالاتی دارد. آنها را در مورد جدول زمانی یا مراحل بعدی فرآیند مطلع کنید و از حضور شما متشکریم.
مصاحبه کنندگان مختلف جنبه های مختلف یک نامزد را در مصاحبه متوجه می شوند. بنابراین، همه مصاحبه کنندگان باید از پاسخ های داوطلب یادداشت برداری کنند. این یادداشت ها مبنای ایده آلی برای تصمیم گیری استخدام هستند.
6. بکارگیری راهبردهایی برای انحراف فعالانه در تصمیم گیری
انتخاب مناسب ترین کاندید برای یک شغل مستلزم بررسی دقیق است، به ویژه از آنجایی که سوگیری ها اغلب بر تصمیم گیری نهایی تأثیر می گذارند.
اگر تصمیمات بلافاصله پس از مصاحبه نهایی گرفته شود، جذابیت، شباهت، تأیید و سایر سوگیری‌ها بسیار قوی هستند، زیرا برداشت‌های حاصل از آن مصاحبه تمایل دارد تا موارد قبلی را تحت الشعاع قرار دهد.
برای کاهش تعصب مصاحبه گر، حداقل یک روز بین مصاحبه نهایی و تصمیم گیری فاصله بگذارید. در این زمان، اطلاعات مربوط به همه کاندیداها می تواند در خود فرو برود.
نگرانی دیگر، تفکر گروهی است، یعنی زمانی که همه مصاحبه‌کنندگان در یک جهت واحد فکر می‌کنند و بدون در نظر گرفتن راه‌های جایگزین برای تفسیر اطلاعات، به اجماع بر سر نامزدها می‌رسند. آنها ممکن است به طور انتخابی اطلاعات را پردازش کنند در حالی که سایر جزئیات مهم را نادیده می گیرند.
زمانی که اعضای کمیته استخدام دارای سوابق مشابهی هستند یا زمانی که شخصیت های مسلط نظر گروه را تحت تاثیر قرار می دهند، تفکر گروهی بیشتر محتمل است. این معمولاً در کمیته‌های استخدامی همگن یا سلسله مراتبی اتفاق می‌افتد و منجر به اجماع می‌شود که ممکن است لزوماً بهترین تصمیم را منعکس نکند.
برای مقابله با این، برای اعضایی که در سلسله مراتب شرکت پایین تر هستند، سودمند است که ابتدا ارزیابی های خود را بدون ترس از قضاوت بیان کنند. این امر تنوع دیدگاه ها و ارزیابی متعادل تر را تضمین می کند. استفاده از فرم های استاندارد ارزیابی مصاحبه نیز کمک کننده است.
کمیته استخدام باید ویژگی ها، صلاحیت ها و مهارت های فعلی نامزدها را در نظر بگیرد و پتانسیل آینده آنها را تخمین بزند. نکته دیگری که باید به آن توجه کرد، نقاط قوت و ضعف هر مصاحبه شونده است. هر یک از اعضای کمیته استخدام هر نامزد را ارزیابی می کند.
مرحله بعدی مقایسه سطح مهارت فعلی و بالقوه با الزامات نقش است. به‌علاوه، نحوه قرار گرفتن یک نامزد در تیم، صداقت و مشارکت‌های منحصربه‌فردی را که می‌توانستند در نظر بگیرید. در نهایت، تصمیم نهایی استخدام باید بر اساس یافتن بهترین مناسب برای نقش باشد نه صرفاً بهترین فرد.
7. ایجاد یک فرآیند ورود موثر
Onboarding فرآیند ادغام موفقیت آمیز یک همکار جدید در تیم و سازمان است. نصب خوب می تواند گردش مالی را کاهش دهد، حضور و غیاب را افزایش دهد و منجر به مشارکت بیشتر و اشتباهات کمتر شود و در نهایت بهره وری استخدام های جدید را افزایش دهد.
علیرغم این مزایا، سازمان‌ها اغلب فاقد یک برنامه سازماندهی شده برای نصب هستند. اشتباهات متداول در هنگام ورود به جلسه، عدم جلسه معرفی، دادن اطلاعات بیش از حد به افراد جدید در یک زمان، و عدم چالش یا الهام گرفتن است. مسائل دیگر عبارتند از فقدان ارتباطات یا انتظارات واضح، نداشتن شخص تماس برای سؤالات، سرپرست در دسترس، کمبود تجهیزات محل کار، یا فرهنگ محل کار “آن را بگیر یا ترک کن”.
اگر چنین اشتباهاتی اتفاق بیفتد، اولین برداشت منفی فرد جدید به سختی تغییر می کند.
در اینجا نکاتی در مورد کارهایی که مدیران منابع انسانی، رهبران تیم یا همکاران می توانند انجام دهند تا به استخدام جدید احساس کنند شامل می شود آورده شده است:
- مکاتبه از طریق ایمیل چند هفته قبل از شروع کار با اطلاعات مربوطه و لحن استقبال
- یک سیستم راهنمایی
- جلسات زمانی و کوتاه برای آشنایی با همکاران
- جلسه معارفه با سرپرست
- شفاف سازی مسئولیت ها و اینکه کجا باید حمایت کرد
- ناهار تیمی با همکاران در دفتر
- یک عقب نشینی تیمی، از جمله تفکر در مورد کار با یکدیگر در هفته های اول.
برای جمع بندی
فرآیند استخدام ساختاریافته در کاهش تعصبات رایج مؤثر است. این مهم است که در نظر بگیرید چگونه می توانید این سوگیری ها را در هر مرحله از فرآیند، از مشخص کردن الزامات شغلی گرفته تا تصمیم گیری نهایی و استخدام کارمند جدید، به حداقل برسانید.
در مورد پیام‌های ارسال شده در آگهی‌های شغلی خود به طور انتقادی فکر کنید و ارزیابی کنید که آیا روش‌های انتخاب شما، مانند نمونه‌های کار و سؤالات مصاحبه، به طور مؤثر ویژگی‌هایی را که به دنبال داوطلب هستید ارزیابی می‌کند یا خیر. با انجام این کار، به خوبی برای شناسایی و استخدام مناسب ترین نامزدها برای سازمان خود مجهز خواهید شد.
دیدگاهتان را بنویسید