تجزیه و تحلیل سازمانی 101: راهنمای جامع شما برای سال 2024

کسب و کارهایی که به دنبال یک مزیت رقابتی هستند باید آنچه را که یک تحلیل سازمانی ارائه می دهد در نظر بگیرند. آگاهی به دست آمده از نگاهی عمیق به سازمان می تواند آنچه را که برای ایجاد مزیت رقابتی از طریق استفاده مؤثر از منابع و مدیریت هزینه ها باید انجام شود، آشکار سازد.

این مقاله به بررسی چیستی تحلیل سازمانی می پردازد.

مطالب
تحلیل سازمانی چیست؟
چرا تحلیل سازمانی مهم است؟
مروری بر مدل های OA
مراحل نزدیک شدن به تحلیل سازمانی
بهترین شیوه ها در انجام تشخیص سازمانی

تحلیل سازمانی چیست؟

تحلیل سازمانی (OA) فرآیندی برای ارزیابی وضعیت منابع، عملیات، ویژگی های داخلی و محیط های خارجی سازمان است. هدف به دست آوردن بینش لازم برای ایجاد بهبودهایی است که باعث افزایش رقابت می شود.

این فرآیند تشخیصی اطلاعاتی را آشکار می کند که کارایی و ناکارآمدی را در استراتژی و عملیات سازمان آشکار می کند. مدل‌های سازمانی برای مرتب‌سازی و نتیجه‌گیری از داده‌ها و تعیین مسیر عمل استفاده می‌شوند.

به طور معمول، تجزیه و تحلیل سازمانی بر جنبه های زیر یک سازمان متمرکز است:

• نقاط قوت : شناسایی مناطقی که می‌توانید روی آنها برای تعیین هدف حساب کنید.
• حوزه‌های توسعه‌ای : دانستن آنچه برای جداسازی اهداف خاص و تخصیص منابع در برنامه‌ریزی استراتژیک باید بهبود یابد.
• فرصت ها : آگاهی از چشم انداز های موجود به رهبران کمک می کند تا از مزایایی که ارائه می دهند سرمایه گذاری کنند.
• خطرات و تهدیدها : مشخص کردن هر عامل داخلی یا خارجی که می تواند بر کسب و کار تأثیر بگذارد، امکان برنامه ریزی فعال تر و تغییرات احتمالی در استراتژی را برای کاهش ریسک فراهم می کند.

مشابه حسابرسی، برخی از شرکت ها به طور معمول تجزیه و تحلیل سازمانی را برای ارزیابی وضعیت فعلی خود انجام می دهند. دیگران ممکن است OA را در صورت لزوم برای تدوین استراتژی برای پاسخ به یک بحران یا تغییرات آتی اعمال کنند.

چرا تحلیل سازمانی مهم است؟

ارزش انجام یک تحلیل سازمانی در رویکرد سیستمی و مبتنی بر شواهد آن نهفته است که درک کل سیستم را در چارچوب آن به ارمغان می آورد. با مجهز شدن به این دانش، رهبران می‌توانند اهداف خود را برای همسویی با اهداف سازمانی برای همه ذینفعان تنظیم کنند و اثربخشی و پایداری را هدایت کنند.

شناسایی نقاط قوت و ضعف در عملکردهای تجاری نشان می دهد که چه چیزی باید تقویت شود و چه تغییراتی باید ایجاد شود. این منجر به مزایای زیر می شود:

• تصمیم‌گیری بهتر – دریافت تصویر کلی از نحوه انجام کار و خطرات احتمالی برای کسب‌وکار به رهبران این امکان را می‌دهد تا تصمیمات آگاهانه‌تر و هدفمندتری بگیرند.
• بهره وری بهبود یافته – نوآوری و تغییرات ساده می تواند مراحل تکراری را حذف کند یا راه های جدیدی را برای کمک به کارمندان کمک کند تا با مهارت بیشتری کار کنند.
• بهبود رضایت کارکنان – بهبود فرآیندهای کاری کارکنان به آنها کمک می کند تا با تغییرات سازگار شوند و کارهای بیشتری را انجام دهند و یک محیط مثبت و رضایت بخش ایجاد کنند.
• چابکی : رهبران را قادر می‌سازد تا درک کنند که چگونه می‌توان از بخش‌های مختلف سازمان برای استفاده از پتانسیل استفاده نشده در سازمان استفاده کرد.

مروری بر مدل های OA

مدل های مختلفی برای تحلیل سازمانی استفاده می شود که همگی مزایا و محدودیت های خاص خود را دارند. در زیر خلاصه ای سریع از چهار مدل OA و برخی از مزایا و معایب هر کدام آورده شده است:

1. مدل شش جعبه ویزبورد

این چارچوب توسعه یافته توسط ماروین ویزبورد شش جنبه از یک سازمان را برای ارزیابی عملکرد آن و اجرای یک استراتژی بررسی می کند. این حوزه های تمرکز عبارتند از:

• هدف: ماموریت و چشم انداز سازمان.
• ساختار: نحوه توزیع کار در سازمان.
• روابط: نحوه تعامل افراد، تیم ها و فناوری ها
• پاداش ها: چگونه پاداش ها و مشوق های رسمی و غیررسمی باعث ایجاد انگیزه در کارکنان و ایجاد رفتار می شود.
• رهبری: نحوه تأثیر سبک رهبری و استفاده از منابع بر اهداف و عملیات.
• مکانیسم‌های مفید: روش‌ها، سیستم‌ها و ابزارهایی که هماهنگ می‌کنند برای رسیدن به اهداف مؤثر عمل می‌کنند.

این شش معیار به طور سیستماتیک تجزیه و تحلیل می شوند تا مشخص شود که سازمان در چه موقعیتی قرار دارد و در آن هدف قرار دارد.

جوانب مثبت:

• فرآیندی ساده و بدون اصطلاحات پیچیده که برای سازمان های مختلف کار می کند.
• سوالات تشخیصی برای هر منطقه به ساده سازی استفاده از مدل کمک می کند.
• تصدیق می کند که ورودی های محیط خارجی بر این شش حوزه تأثیر می گذارد.

معایب:

• دیدگاه محدودی از وابستگی متقابل ارائه می دهد.
• رفتارهای زیربنای سازمان غیررسمی به خوبی تعریف نشده است.

2. مدل بورک-لیتوین

این مدل که در سال 1992 توسط W. Warner Burke و George H. Litwin منتشر شد، ابتکارات تغییر سازمانی را هدایت می‌کند و همچنین می‌تواند برای درک اینکه سازمان چگونه استراتژی خود را ارائه می‌کند، استفاده شود. این 12 عامل حیاتی را که بر چگونگی حرکت تغییر در سازمان تأثیر می‌گذارند، شناسایی و به هم پیوند می‌دهد.

نکات کلیدی مدل بورک- لیتوین به شرح زیر است:

• این مدل نحوه تعامل محیط خارجی با سازمان را ارزیابی می‌کند تا با استفاده از ارکان داخلی پاسخ به نیازها و تقاضاهای بازار را هدایت کند.

جوانب مثبت:

• یک مدل جامع که رابطه علت و معلولی همه عوامل را توضیح می دهد.
• عناصر مبادله ای و تحول آفرین رهبری تغییر را متعادل می کند.
• ارتباط و همکاری بین ذینفعان مختلف در سازمان را تشویق می کند.

معایب:

• یک مدل پیچیده که می تواند بسیار زیاد باشد.
• فرض بر این است که عوامل محیطی خارجی محرک اصلی تغییر هستند، علیرغم اینکه عوامل داخلی در برخی موارد نقش مؤثری دارند.
• کار با آن به دلیل عمق تجزیه و تحلیل آن دشوار است و ذینفعان می توانند اقدامات لازم را بر اساس تجزیه و تحلیل شناسایی کنند.

3. McKinsey 7-S Model

این چارچوب اولین بار در کتاب در جستجوی تعالی در سال 1982 توسط توماس جی پیترز و رابرت اچ واترمن ارائه شد. فرض این است که اثربخشی یک سازمان تحت تأثیر همسویی عوامل مرتبط با یکدیگر است.

این مدل به جای تمرکز بر ساختار، بر هماهنگی این هفت عنصر تأکید دارد:

• استراتژی : طرح کسب و کار برای دستیابی به موفقیت که ماموریت و ارزش های شرکت را در بر می گیرد.
• ساختار : نمودار سازمانی و گردش کار شرکت.
• سیستم ها : زیرساخت تصمیم گیری، رویه ها و گردش کار.
• مهارت ها : قابلیت ها و شایستگی های لازم که کارکنان را برای دستیابی به اهداف تجاری مجهز می کند.
• سبک : نحوه عملکرد و تعامل مدیریت و نحوه تأثیر آن بر عملکرد و فرهنگ.
• کارکنان : نحوه ارتباط تصمیمات شرکت با عملکرد منابع انسانی.
• ارزش های مشترک : ماموریت، ارزش ها و رفتارهای پذیرفته شده سازمان.

جوانب مثبت:

• یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک کاربردی و پرکاربرد.
• به راحتی مقیاس می شود تا سازمان های بزرگ و کوچک را در خود جای دهد.
• بخش ها را در سراسر شرکت قادر می سازد تا با یکدیگر همگام شوند.

معایب:

• بر عوامل داخلی با زمینه محیط خارجی محدود تمرکز می کند.
• فقط برای استراتژی های بلند مدت قابل استفاده است.
• برخی نگرانی ها در رابطه با عمق تحقیق زیربنایی برای نشان دادن اعتبار مدل.

4. مدل همخوانی

این مدل توسط David A. Nadler و Michael L. Tushman در اوایل دهه 1980 توسعه یافت. این ادعا می کند که موفقیت یک سازمان بر اساس چهار عنصر زیر است که سازگار یا “همخوان” هستند:

• کار در حال انجام است.
• افرادی که کار را انجام می دهند.
• ساختار سازمان.
• فرهنگ و محیط کار.

این مدل از شش مرحله برای بررسی چگونگی جریان اطلاعات از طریق این نهادها استفاده می‌کند تا ارزیابی کند که همه آنها چقدر با هم کار می‌کنند. با مقایسه شرایط فعلی با وضعیت مطلوب، شکاف های عملکردی را شناسایی می کند.

جوانب مثبت:

• یک ابزار ساده برای پیگیری برای دستیابی به دلایل اصلی مشکلات عملکرد.
• رویکردی جامع که به ساختارهای رسمی و غیررسمی می پردازد.

معایب:

• این مدل همیشه پیچیدگی سازمان های بزرگتر را در نظر نمی گیرد
• پیاده سازی می تواند برای سازمان های بزرگتر و پراکنده پیچیده باشد.

مراحل نزدیک شدن به تحلیل سازمانی

تجزیه و تحلیل سازمانی مؤثر نیازمند تفکر و برنامه ریزی دقیق است. 9 مرحله زیر راهنمایی هایی را در مورد نحوه مدیریت فرآیند ارائه می دهد:

مرحله 1: نیاز و دامنه تحلیل را تعریف کنید

مرزهای تجزیه و تحلیل سازمانی را مشخص کنید، یا به عبارت ساده، آنچه را که مورد بررسی قرار خواهد گرفت یا نخواهد شد. به عنوان مثال، «ما روی تیم‌های فروش تمرکز خواهیم کرد، اما برای این مرحله، روی فرآیندهای مراکز خدمات مشتری ورودی خود تمرکز نخواهیم کرد». برای اینکه چه چیزی در تجزیه و تحلیل گنجانده می شود و چه چیزی نمی شود، مرزها را تعیین کنید.

علاوه بر این، محدودیت های احتمالی مانند هزینه و زمان را نام ببرید. این به شما کمک می کند تا تصویری واقع بینانه از نحوه انجام تجزیه و تحلیل ایجاد کنید.

مرحله 2: هدف تجزیه و تحلیل را تعیین کنید

دلایل خود را درک کنید و اهدافی را برای انجام تجزیه و تحلیل تعیین کنید تا بدانید چه داده هایی باید جمع آوری شوند. در مورد اینکه آیا اهداف قابل دستیابی هستند و جدول زمانی باید چه باشد، اطلاعات جمع آوری کنید. به زبان ساده، هدف شما از طریق تجزیه و تحلیل به چه سؤالاتی است؟

مرحله 3: ذینفعان درگیر را شناسایی کنید

همه افراد یا تیم هایی را که مستقیماً درگیر می شوند یا تحت تأثیر رویه ها یا نتایج تجزیه و تحلیل قرار می گیرند، پیش بینی کنید. افراد تماس و تصمیم گیرندگانی را که باید قبل و در حین تجزیه و تحلیل با آنها ارتباط برقرار کنید، شناسایی کنید. درگیر کردن آنها در کل فرآیند و همراهی آنها در شروع فرآیند برای تعیین منطق و هدف تجزیه و تحلیل بسیار مهم است.

مرحله 4: روش ها و ابزار مناسب را انتخاب کنید

مدل های مختلف تجزیه و تحلیل سازمانی را مرور کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک برای شرکت و اهداف شما بهتر عمل می کند. ارزیابی کنید که آیا تمام ابزارهای مورد نیاز برای اجرای چارچوب را دارید یا اینکه نیاز به ایمن سازی منابع بیشتری دارید.

مرحله 5: داده ها را جمع آوری کنید

مرحله جمع آوری داده ها، داده ها را از طریق رویکردهای کمی و کیفی مانند نظرسنجی، مصاحبه، تجزیه و تحلیل رومیزی و گروه های متمرکز جمع آوری می کند. داده ها بر اساس مدل OA که برای استفاده به عنوان چارچوب راهنما برای تحلیل خود انتخاب کرده اید، جمع آوری می شود. روش‌های جمع‌آوری اطلاعات لازم ممکن است شامل نظرسنجی، مصاحبه، گروه‌های متمرکز، تحقیقات بایگانی یا ردیابی معاملات باشد.

با توجه به معیارهای زیر می توانید تعیین کنید که از کدام روش های جمع آوری داده ها استفاده کنید:

• به چه سوالی می خواهی جواب بدهی

از چه کسی یا چه چیزی داده ها را جمع آوری خواهید کرد.

• بازه زمانی و بودجه ای که با آن کار می کنید.

مرحله 6: داده ها را آماده کنید

داده‌ها از منابع متعدد جمع‌آوری می‌شوند و باید در قالب استانداردی تأیید و سازماندهی شوند. این به شما امکان می دهد تا نتایج را با تطبیق اختلافات و حذف خطاها محدود کنید و نقاط پرت را در داده ها شناسایی کنید.

مرحله 7: داده ها را تجزیه و تحلیل کنید

مدل سازی، تجسم یا سایر تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل داده ها، روندها، همبستگی ها و روابط موجود در داده ها را نشان می دهد. نمودارها، جداول و نمودارها داده ها را به تصاویری تبدیل می کنند که با انعکاس آنچه در سازمان اتفاق می افتد بینش ارزشمندی را ارائه می دهند.

مرحله 8: داده ها را به یافته های اولیه تفسیر کنید

نتایج داده‌ها بینش‌های کلیدی را در مورد اینکه سازمان چه کاری را درست انجام می‌دهد و شکاف‌ها در کجا هستند را نشان می‌دهد. اینها را با هدف اصلی مقایسه کنید و ببینید چه نوع نتیجه گیری هایی می توانید بگیرید. ایده هایی را برای گام های بعدی برای رسیدگی به آنچه که تجزیه و تحلیل سازمانی در معرض دید قرار داد، جمع آوری کنید.

به عنوان مثال، پرداختن به علل ریشه ای مشکلات، اصلاح فرآیندها و رویه ها، تنظیم ساختار سازمانی، یا طراحی مجدد عملکردهای شغلی خاص. مهم است که توصیه‌های شما قابل اجرا باشند و نتایج ملموسی را در اختیار سازمان‌ها قرار دهند تا در نظر بگیرند.

مرحله 9: توصیه های نهایی را ارائه دهید

در این مرحله می توانید نتایج فرآیند و توصیه های خود را برای حرکت رو به جلو به ذینفعان مناسب در میان بگذارید. یک گزارش نوشتاری مختصر و ارائه تصویری ارائه دهید که داده ها را واضح و قابل درک می کند. درخواست بازخورد و استقبال از سوالات ذینفعان برای ایجاد اعتماد آنها و رسیدن به اجماع.

بهترین شیوه ها در انجام تشخیص سازمانی

در تجزیه و تحلیل سازمانی پیچیدگی های زیادی وجود دارد و ما خلاصه ای سریع از این فرآیند را به شما ارائه کرده ایم. برای گسترش بیشتر این موضوع، در اینجا برخی اطلاعات اضافی وجود دارد که باید به خاطر داشته باشید:

روش ها و ابزارهای بیشتری برای استفاده در تحلیل سازمانی:

1. تجزیه و تحلیل SWOT: نام این تکنیک مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها (SWOT) است. عناصر داخلی و خارجی را برای این چهار حوزه ارزیابی می‌کند تا به سازمان کمک کند تا از دارایی‌های خود، شناسایی و تقویت آسیب‌پذیری‌ها، کشف فرصت‌ها و به حداقل رساندن تهدیدها استفاده کند.
2. تجزیه و تحلیل PESTEL: این چارچوب مخفف عبارت سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فنی، زیست محیطی و حقوقی (PESTEL) است. این عوامل بر ریسک‌ها و فرصت‌ها در یک محیط کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند و این تکنیک به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا ضمن ارزیابی وضعیت کلی خود، آنها را شناسایی و اندازه‌گیری کنند.
3. تجزیه و تحلیل فرهنگی: نظرسنجی ها و ابزارهای ارزیابی فرهنگی به رهبران کمک می کند تا بفهمند فرهنگ غالب سازمان چیست، رویه ها، رفتارها و تصمیمات چگونه این امر را شکل می دهند و کدام جنبه ها باید اصلاح شوند تا به فرهنگ ترجیحی برسند.

نکاتی در مورد تجزیه و تحلیل و تفسیر داده ها

1. برای بهترین نتایج، جمع آوری داده های کمی و کیفی ضروری خواهد بود

• داده‌های کیفی کیفیت‌هایی هستند که می‌توان آنها را مشاهده کرد و با کلمات بیان کرد، اما نه به صورت مقادیر عددی. سؤالات «چرا» و «چگونه» را تفسیر می کند. به عنوان مثال، پرسشنامه های باز، گروه های متمرکز یا مشاهدات.
• داده های کمی با یک مقدار عددی بیان می شود. به سوالات “چند” و “چقدر” پاسخ می دهد. به عنوان مثال، تعداد افراد، نرخ گردش مالی، یا نظرسنجی های رتبه بندی.

2. همبستگی را با علیت اشتباه نگیرید

دو متغیر مستقل ممکن است همبستگی داشته باشند اما مستقیماً بر یکدیگر تأثیر نگذارند. به عنوان مثال وضعیتی را در نظر بگیرید که در آن چندین کارمند تقریباً همزمان با افتتاح یک تجارت رقیب در همان نزدیکی استعفا می دهند. به راحتی می توان تصور کرد که شرکت دیگر استعداد شما را جذب می کند، اما ممکن است عوامل دیگری در این کار نقش داشته باشند. برای تایید این نظریه می توانید داده های مصاحبه خروج را مرور کنید.

3. اجازه دهید داده ها داستان خود را بیان کنند

از آنجایی که شما اهدافی را برای تجزیه و تحلیل سازمانی تعیین کرده اید، ممکن است پیش فرض های خاصی در مورد آنچه که داده ها نشان می دهد داشته باشید. ممکن است ابتدا متوجه شوید و وسوسه شوید روی روندهایی تمرکز کنید که از انتظارات شما پشتیبانی می کنند.

راه مقابله با این سوگیری تایید این است که به دنبال نقاط داده ای بگردید که با انتظارات شما همخوانی ندارند. برخی از این موارد ممکن است کاملاً پرت باشند که نیازی به فاکتور ندارید. از سوی دیگر، ممکن است روندهای ظریفی وجود داشته باشد که شما پیش‌بینی نکرده‌اید، اما باید نگاه دقیق‌تری به آنها بیندازید.

خوراکی های کلیدی

• تعریف تجزیه و تحلیل سازمانی : یک فرآیند تشخیصی برای درک عملکرد درونی یک سازمان برای شناسایی اینکه چه چیزی به خوبی به آن خدمت می کند، چه چیزی نیاز به بهبود دارد و چه چیزی باید مراقب آن بود.
• مزایای تجزیه و تحلیل سازمانی : تشخیص اینکه چه چیزی به سازمان کمک می کند و مانع آن می شود، به رهبران آنچه را که برای تصمیم گیری بهتر، بهبود گردش کار، و ایجاد محیطی برای پیشرفت کارکنان نیاز دارند، می دهد.
• مدل‌های تحلیل سازمانی : چارچوب‌های متعددی وجود دارد که منابع انسانی می‌توانند برای انجام یک تحلیل سازمانی از آن پیروی کنند که همگی دارای مزایا و معایب هستند. چهار تکنیک رایج مورد استفاده عبارتند از مدل شش جعبه ویزبورد، مدل برک-لیتوین، مدل مک کینزی 7S و مدل همخوانی.
• فرآیند تحلیل سازمانی : انجام یک تحلیل سازمانی مستلزم تعیین پارامترها و اهداف، از جمله ذینفعان مربوطه، و تفسیر داده ها برای ارائه توصیه ها است.