با همکاری Marna van der Merwe نوشته شده است.
ما در جهانی بیش از حد متصل و بر اساس تقاضا زندگی می کنیم، جایی که با کلیک یک دکمه به آنچه نیاز داریم دسترسی داریم. این نه تنها بر انتظاراتی که مصرف‌کنندگان از سازمان‌ها دارند تأثیر گذاشته است، بلکه می‌توانیم تأثیر آشکاری بر طراحی تجربه کارمندان ببینیم. ما انتظار داریم طراحی‌های بصری و کاربر محور و تجربیات شخصی‌شده متناسب با ترجیحات ما – چه این تعامل فیزیکی باشد یا مجازی.
این روند، همراه با ماهیت متغیر روابط استخدامی و کمبود استعدادهای حیاتی، تمرکز بر تجربه کارکنان را به عنوان یک اهرم استراتژیک سازمانی افزایش داده است.
در این مقاله، پیش‌زمینه‌ای برای جنبش تجربه کارمند ارائه می‌کنیم، یک روش عملی برای طراحی تجربه کارمند تاثیرگذار قرار می‌دهیم، و ارزش چارچوب را از طریق دو مطالعه موردی نشان می‌دهیم.
مطالب
تجربه کارمند چیست؟
چرا تجربه کارمند مهم است؟
طراحی تجربه کارمند
مطالعه موردی 1: تجربه خارج شدن از هواپیما
مطالعه موردی 2: تجربه کسب استعداد
تجربه کارمند چیست؟
تجربه کارمند به تجربیات زیسته کارکنان در طول سفر کارمندشان در خارج و درون سازمان اشاره دارد. سازمان می تواند با شناسایی لحظات به یاد ماندنی برای کارمند و لحظات ارزشمند برای سازمان، تجربیات کارکنان را ایجاد کند.
تجربه کارمند مورد نظر با این لحظات در چرخه عمر کارمند هماهنگ است. یک طراحی موثر تجربه کارمند شامل یک رویکرد تفکر طراحی انسان محور به سمت درک خواسته ها، نیازها و ترجیحات کارمند است.
تجربه کارمندان از سه مکتب فکری بسیار متفاوت سرچشمه می گیرد. اولین ها مفاهیمی را از بازاریابی به عاریت گرفتند که در مورد کارکنان به عنوان مصرف کنندگان خدمات سازمانی و تمرکز بر خواسته ها، نیازها و انگیزه های آنها برای عمل فکر می کردند. مورد دوم مربوط به زمینه های نرم افزار و طراحی محصول است که سعی در بهبود تجربه کاربر از فناوری با طراحی محصولات با در نظر گرفتن “کاربر نهایی” دارد.
به عنوان منابع انسانی، ما همچنین با شروع به تفکر فراتر از فرآیندها و ترکیب عناصر تجربه در اقداماتی مانند جذب استعداد، نقشی ایفا کردیم. ما از تفکر در مورد مفاهیمی مانند تجربه نامزد به استفاده از همان نوع تفکر در چرخه زندگی گسترده تر کارمند تکامل یافته ایم.
یک موضوع قوی در تجربه کارمند همدلی با کارمند، درک نیازهای آنها و ایجاد راه حل های بیرونی است که لحظه تعامل را مطابق با انتظارات آنها بهینه می کند. تجربه کارمند معمولاً به عنوان سفری از تعاملات و رویدادهایی طراحی می شود که به سمت یک فکر، احساس و تجربه خاص منتهی می شود.
با این حال، تجربه کارمند فقط مربوط به کارمند نیست. طراحی تجربه کارکنان همچنین تصدیق و تعریف می کند که کدام تجربیات و به چه شیوه ای برای سازمان ارزش ایجاد می کنند. به عنوان مثال، اگر تجربه ورود مثبت باشد، زمان بهره‌وری کارکنان را بهبود می‌بخشد که منجر به خروجی‌های بهتر می‌شود.
ما در مورد چگونگی طراحی تجربیات استثنایی کارکنان با Rosa Storm و Anne van Lieren از یک شرکت طراحی خدمات Livework Studio بحث کردیم. مصاحبه کامل را در زیر ببینید:
چرا تجربه کارمند مهم است؟
مطالعات مختلف تأثیر کسب‌وکار مثبت را از نظر بهره‌وری، مشارکت کارکنان و عملکرد برجسته کرده‌اند. مطالعه ای که توسط MIT CISR انجام شد نشان داد که سازمان هایی که روی تجربه کارمندان سرمایه گذاری می کنند 2 برابر نوآورتر هستند. آنها همچنین رضایت دو برابر مشتری و 25٪ سود بیشتر را نسبت به کسانی که سرمایه گذاری نمی کنند به دست می آورند.
اجازه دهید این را در چشم انداز قرار دهیم. ایده این است که تجربیات مثبت کارکنان منجر به رضایت شغلی بالاتر و مشارکت کارکنان می شود. این به نوبه خود منجر به رفتار مثبت کارکنان هنگام انجام کار می شود که منجر به سطوح بهره وری بالاتر می شود. بهره وری بالاتر منجر به نتایج بهتر و در صورت مدیریت صحیح، رضایت مشتری بهتر می شود که بر عملکرد سازمانی تأثیر می گذارد.
ما باید اذعان کنیم که سایر متغیرهای میانجی بر این رابطه تأثیر مثبت یا منفی خواهند داشت، به عنوان مثال، استراتژی، محصول یا قیمت مناسب. با این حال، ما هنوز می توانیم استدلال کنیم که یک تجربه مثبت کارمند بر رضایت مشتری و عملکرد سازمانی تأثیر می گذارد و بر آن تأثیر می گذارد.
ما را اشتباه نگیرید. تجربه کارمند گلوله نقره ای نیست که تمام چالش های سازمانی را برطرف کند. با این حال، راه درازی برای ایجاد یک فرهنگ با عملکرد بالا است که در آن کارکنان احساس ارزشمندی کنند.
همچنین توجه به این نکته مهم است که همانطور که از نام آن پیداست، تجربه کارمند تنها مربوط به کارمند نیست . تجربه مربوط به کارمند و سازمان است. این یک جاده دو طرفه بین لحظاتی است که برای کارمند مهم است و لحظات تأثیرگذاری یا ارزش برای سازمان. طراحی تجربه کارکنان به سازمان ها کمک می کند تا عمداً این تجربیات را ایجاد کنند تا ارزشی برای کارکنان و به نوبه خود سازمان ارائه کنند.
طراحی تجربه کارمند
شیوه های سنتی منابع انسانی اساساً بر اصول طراحی فرآیند مربوط به کارایی و اثربخشی استوار است. یک رویکرد مبتنی بر تجربه برای پاسخ به سؤالات زیر رویکرد کمی متفاوت دارد:
- چرا این تجربه قابل توجه است؟
- مصرف کننده این تجربه کیست؟
- آنها می خواهند از این تجربه به چه چیزی برسند؟
- چگونه این تجربه را ارائه کنیم؟
- بر اساس بازخورد آنها چه چیزی را باید بهبود دهیم؟
گنجاندن این سوالات در فرآیند طراحی، درک عمیق تری از نیازها، خواسته ها و خواسته های کارمند ایجاد می کند. با استفاده از تکنیک‌های وام گرفته شده از تفکر طراحی و رفتار مصرف‌کننده، ما یک رویکرد چهار مرحله‌ای را برای کمک به گنجاندن تفکر EX در طراحی شیوه‌های منابع انسانی ایجاد کردیم:
مرحله 1: درک “چرا”
مرحله اول این رویکرد بر تعریف «چرا» هم برای سازمان و هم برای فرد متمرکز است.
بیان اینکه چرا تجربه خاص ضروری است اولین گام حیاتی در این مرحله است. این به معنای ایجاد درک از تجربه و تأثیر آن بر سطح فردی و سطوح سازمانی است.
مرحله 2: تعیین “چه کسی”
هنگامی که شفافیت در مورد اینکه چرا تجربه خاص ضروری است، وجود دارد، مرحله بعدی بر درک مصرف‌کننده تجربه تمرکز می‌کند.
این یک مرحله مبتنی بر داده و بینش در فرآیند ایجاد حس است. برای تعریف شخصیت‌های کاربر که الزامات تجربه را شکل می‌دهند، بر داده‌های کمی و کیفی متکی است.
مرحله 3: تعریف “چه”
هنگامی که “کاربر نهایی” یا مصرف کننده را تعریف کردید، مرحله بعدی این است که تجربه مستلزم را در نظر بگیرید. این مرحله بر تعریف نقاط تماسی که تجربه را شکل می دهند و تجربیات مورد نظر هر تعامل متمرکز است.
این مرحله معمولاً مستلزم ایجاد نقشه‌های تجربه کارکنان است که با در نظر گرفتن واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری، تجربه ایده‌آل کاربر نهایی را در هر نقطه تماس تعاملی بیان می‌کند:
- فکر کنید (شناختی): ما می خواهیم مصرف کننده در طول این تعامل چه فکری کند؟
- احساس (احساس): ما می خواهیم آنها چه احساسی داشته باشند؟
- انجام (رفتار): چگونه این امر به عمل یا رفتار مطلوب ترجمه می شود
مرحله 4: باز کردن بسته بندی “چگونه”
این مرحله مستلزم استوری‌برد یا نقشه‌برداری از تجربه است تا بفهمیم کجا و چه زمانی این تعاملات رخ می‌دهند و چگونه تعامل به بهترین شکل تسهیل می‌شود.
با استفاده از نقاط تماس به عنوان مبنا، تعاملات با جزئیات بیشتری مشخص می‌شوند و اغلب مراحل فرآیند، خطوط کلی تعامل، یا مراحل گام به گام را در نظر می‌گیرند.
ما این چارچوب را برای دو مطالعه موردی اعمال کردیم.
مطالعه موردی 1: تجربه خارج شدن از هواپیما
در این مطالعه موردی، تمرکز بر یک سازمان خدمات بیمه ای بود که در سه منطقه جغرافیایی مختلف با بیش از 15000 کارمند فعالیت می کرد. این سازمان نیاز به ایجاد یک تجربه جذاب برای مدیریت استعداد فارغ التحصیلان را شناسایی کرده بود، یک مجموعه استعداد که قبلا استفاده نشده بود.
این شرکت داده ها را از طریق بررسی های خروج جمع آوری کرد. آنها متوجه شدند که کارمندانی که سازمان را ترک می کنند، پس از استعفا احساس رها شدن می کنند. که منجر به تجربه منفی خارج شدن از هواپیما و تمایل محدود برای بازگشت به سازمان شد.
با استفاده از چارچوبی که در بالا توضیح داده شد، سازمان ابتدا شخصیت های مختلف «کارمند خارج از هواپیما» را برای درک بهتر خواسته ها، نیازها و الزامات هر یک از سفرهای کارمند برای سازمان و کارمند شناسایی کرد:
| پرسونا | مثال | نیازها و نتایج فردی | نیازها و نتایج سازمانی |
| کارمندی که از او خواسته می شود ترک کند | اخراج ها فسخ |
خروج منصفانه و محترمانه کارمند بدون توجه به شرایط. | انصاف، شفافیت و سازگاری فرآیند همسو با ارزش های سازمانی است. |
| کارمندی که به دلیل شرایط پیش بینی نشده ترک می کند | ناتوانی مرگ |
انتقال به مرحله جدیدی که نیاز به حمایت (ناتوانی) یا تمرکز بر عزیزان باقی مانده (مرگ) دارد. | مدیریت فرآیند خروج نابهنگام که به ذینفعان و نیازهای خانواده گسترش می یابد |
| کارمندی که تصمیم به ترک می گیرد | استعفاها | انتقال شغل و انعقاد تعهدات قرارداد کار. | برای حفظ رابطه و اطمینان از تماس طولانی مدت، یک تجربه مثبت از خارج کردن هواپیما ایجاد کنید. |
با استفاده از این بینش، سازمان لحظات فکر، احساس و انجام زیر را شناسایی کرد که تجربه را برای سه گروه مختلف کاربر بهینه می‌کرد:
| فکر کن | این سازمانی است که به کارکنان، آینده، گذشته و حال خود اهمیت می دهد. | من معتقدم تجربه من در سازمان یک تجربه شغلی مثبت بوده است. | من فکر می کنم که سازمان مکانی است که در آینده به آن باز خواهم گشت یا به دوستان و خانواده توصیه خواهم کرد. |
| احساس کنید | من در این انتقال احساس مراقبت، تجهیز و حمایت می کنم. | من احساس ارزشمندی، شناخته شدن و وابستگی به برند می کنم، هرچند که دارم می روم. | وقتی به تجربه سازمانی خود فکر می کنم احساس غرور می کنم. |
| انجام دهید | من در مورد آنچه از من در فرآیند خروج خواسته می شود واضح هستم، زیرا می دانم که سازمان برای حمایت از من وجود دارد. | من غرور سازمانی و روابط خود را با همکاران حفظ می کنم و خارج از نقشم به عنوان یک کارمند با برند درگیر می شوم. | من دیگران را برای فرصت های شغلی یا به عنوان مشتری به سازمان ارجاع می دهم. |
با شناسایی این لحظات مهم، گام بعدی سازمان، طراحی مجدد فرآیندها، سیستم ها و تعاملات انسانی مورد نیاز برای ارائه این تجربیات بود. در طول این مرحله، سازمان همچنین نقش فناوری و اینکه چگونه می تواند به عنوان یک تجربه کارآمد عمل کند و در عین حال پاسخ رفتاری مورد نظر را ممکن می سازد، بررسی کرد.
در نهایت، سازمان «پست‌های شنیداری» خاصی را پیاده‌سازی کرد که در آن بازخورد مستمر از تمام پروفایل‌های شخصیت جمع‌آوری می‌شد تا اندازه‌گیری شود که آیا لحظه‌های فکر کردن، احساس کردن و انجام دادن آن‌طور که طراحی شده‌اند انجام می‌شوند یا خیر.
مطالعه موردی 2: تجربه کسب استعداد
ما رویکردی را برای طراحی مجدد تجربه کسب استعداد در یک موسسه مالی جهانی با بیش از 8000 کارمند به کار بردیم. با استفاده از این رویکرد، ما موفق شدیم تمرین استعدادیابی را از دیدگاه مصرف کننده طراحی کنیم. در این مورد بر اساس تجربه کاندیدا بود. در زیر، می توانید ببینید که چگونه این مراحل مختلف تمرین با استفاده از یک دیدگاه EX تغییر کردند:
| فاز تمرین | جابجایی از… | … به | مفهوم عملی |
| آگاهی از برند | منبع یابی واکنشی از طریق پورتال های شغلی | – منبع یابی فعال از طریق کانال های متعدد – استراتژی برندسازی کارفرما – بازار داخلی برای بهره گیری از مهارت های داخلی |
– سرمایه گذاری در استراتژی های پلت فرم رسانه های اجتماعی برای ارتقای برند استعداد – ساخت یک پورتال استعداد داخلی برای قابل مشاهده کردن فرصت های داخلی |
| تعامل | آگهی های شغلی عمومی و بازخورد ناسازگار نامزدها | – پیش نمایش های شغلی شخصی و واقعی – مشاهده واضح تجربیات زیسته – ارتباطات نامزد را قادر می سازد فناوری که شفافیت و کارایی را در فرآیند تضمین می کند |
– فعال کردن محرک ها در سیستم ERP اصلی ما برای برقراری ارتباط با نامزدها در هر مرحله از فرآیند – گرفتن داستان های کارمند برای نشان دادن ارزش پیشنهادی کارمند |
| انتخاب | مصاحبه حضوری و پیشرفت گام به گام | – مصاحبه های مجازی و مبتنی بر هوش مصنوعی – چندین ابزار غربالگری از قبل برای کاهش قیف – بازخورد معنی دار |
– اجرای روش های مصاحبه ناهمزمان و استفاده از فناوری های ویدئویی – دیجیتالی کردن فرآیند ارزیابی روان‌سنجی برای ایجاد کارایی و استقرار ارزیابی‌ها در مراحل مختلف انتخاب |
| تصمیم گیری شغلی | یک پیشنهاد نامه و فرآیند معامله | – پیشنهاد شغلی و در نظر گرفتن ارزش پیشنهادی کارمند – “انتخاب” متقابل – فرآیند دیجیتال |
– جاذبه و دید گسترده تر EVP – پورتال دیجیتال کاندید برای تسهیل فرآیند پیشنهاد به صورت الکترونیکی |
| اتصال | فرآیند القای سنتی بر القای کارمند به سازمان متمرکز است | – ارتباط با تیم، مدیر خط و سازمان از طریق تعاملات متعدد، تسهیل شده از طریق یک پلت فرم دیجیتال – اندازه گیری را برای فعال کردن پاسخ های چابک به چالش ها تجربه کنید |
– بیان واضح نقش مدیران خط در فرآیند نصب و ایجاد دید از طریق داشبورد مدیر خط – صدای کارمند برای اندازه گیری تجربه سوار شدن نبض می زند |
| مشارکت و توانمندسازی | فرآیند ورود بر روی عناصر معاملاتی، مانند تعیین هدف، اندازه‌گیری و زمان رسیدن به بهره‌وری متمرکز بود | – یک فرآیند دیجیتالی تسهیل شده که یادگیری سازمانی را قادر می‌سازد، مدیران خط را توانمند می‌سازد و یک مرور زمان واقعی از پیشرفت و چالش‌های فردی ارائه می‌کند. – تمرکز بر جذب کارکنان از طریق کانال‌هایی که استفاده می‌کنند و ترجیح می‌دهند و توانمندسازی آنها با دسترسی آسان، درخواستی و اطلاعات مرتبط. – اقداماتی را در طول سفر تجربه کنید تا پاسخ‌های چابک به چالش‌ها را فعال کنید |
– توسعه پورتال ورود به سیستم به عنوان یک مکان مرکزی برای همه کارکنان جدید برای مدیریت سفر خود – از تکمیل فرم دیجیتال، دسترسی به اطلاعات حیاتی، آموزش اجباری، و تعاملات تیمی |
کلام پایانی
برای اینکه سازمان‌ها در بازار استعدادهای رقابتی فزاینده رقابتی باقی بمانند، سازمان‌ها باید به طور عمدی استراتژی‌های تجربه کارکنان را طراحی کنند که باعث جذب، مشارکت و حفظ کارکنان شود. طراحی خوب اندیشیده شده تجربه کارمند در لحظات به یاد ماندنی ارزشی را برای کارمند به ارمغان می آورد و منجر به نتایج مثبت سازمانی می شود.
توجه: این مقاله بر اساس یک فصل کتاب است. “طراحی برای انسان: رویکرد تجدید نظر شده مبتنی بر تجربه مصرف کننده نسبت به شیوه های مدیریت افراد.” در IL Potgieter & N. Ferreira (Eds.) ، مدیریت منابع انسانی: نرمال جدید (فصل 4). اسپرینگر.
دیدگاهتان را بنویسید