17 نوع طراحی و ساختار سازمانی

طراحی سازمانی به چگونگی ساختار یک سازمان برای اجرای برنامه استراتژیک و دستیابی به اهدافش اشاره دارد. در عمل، کار چندان ساده ای نیست، زیرا افراد با هم همکاری می کنند تا از اطلاعات، مواد، سیستم ها، فرآیندها و یکدیگر برای انجام کارهای انسانی استفاده کنند. چه انواع مختلفی از طراحی سازمانی وجود دارد؟ و مزایا و معایب هر نوع چیست؟

راهنمای کامل ما در مورد طراحی سازمان به شما نگاهی عمیق به اینکه طراحی سازمانی چیست و چگونه کار می کند، می دهد. اگر تازه وارد دنیای OD هستید، ممکن است بخواهید به آن نگاه کنید و برای جزئیات بیشتر برگردید.

این مقاله به جای حوزه وسیع طراحی سازمانی، به ما کمک می‌کند تا انواع اصلی ساختارهای سازمانی، از جمله

• ساختارهای طراحی چگونه به وجود آمدند،
• چه چیزی آنها را موفق می کند، و
• چه چیزی آنها را در معرض شکست قرار می دهد.

بیایید کاوش کنیم!

چه نوع طراحی سازمانی وجود دارد؟

هیچ بهترین روش وجود ندارد و هیچ نوع درست یا غلطی از طراحی سازمانی وجود ندارد. در عوض، هر سازمانی باید تعیین کند که چه چیزی برای آنها بهتر است. در نتیجه، ممکن است برخی از عناصر هر ساختار طراحی را در یک سازمان بیابید.

طرح‌های سازمانی در طول چند دهه گذشته به سرعت تغییر کرده‌اند، عمدتاً به دلیل سرعت فزاینده تغییر. تغییراتی که زمانی یک دهه یا بیشتر طول می‌کشید، اکنون در ماه‌ها یا هفته‌ها اتفاق می‌افتند. سال گذشته، صنعت خرده‌فروشی طی سه ماه یک تغییر ده ساله را تجربه کرد. در نتیجه، تنها سازمان‌های چابک و آینده‌نگر توانسته‌اند از فرصت‌هایی که ایجاد کرده‌اند، سرمایه‌گذاری کنند.

ما می توانیم سازه ها را به طرح های سنتی و معاصر تقسیم کنیم.

ما طرح‌های مرسوم را بر روی شیوه‌های قبل از رشد روان‌شناسی سازمانی مبتنی می‌کنیم که توسط نظریه‌پردازانی مانند داگلاس مک گرگور (The Human Side of Enterprise, 1960) هدایت می‌شود.

سازمان های سنتی

ساختار ساده

کسب و کارهای کوچک امروزی مانند هزاران سال فعالیت می کنند.

یک کارآفرین افرادی را برای انجام وظایف استخدام می کند و بر همه آنها نظارت می کند.

ما یک ساختار ساده را به صورت زیر مشخص می کنیم:

• داشتن دپارتمان بندی اندک یا بدون
• دامنه وسیعی از کنترل؛
• یک مقام مرکزی، معمولاً صاحب کسب و کار؛ و
• از نظر ساختار تثبیت شده رسمیت اندک یا بدون رسمیت.

این سازمان ها تا زمانی که به تعداد بیشتری کارمند رشد کنند و کنترل غیرقابل مدیریت شود، بسیار خوب عمل می کنند.

در آن نقطه، اغلب به ساختارهای کاربردی تبدیل می شوند – آغاز طراحی سلسله مراتبی.

سلسله مراتب خودکفا

از حدود 1870 تا 1914، انقلاب صنعتی دوم زمانی بود که اروپا و ایالات متحده از بریتانیا به عنوان قدرت های صنعتی جهانی پیشی گرفتند.

این تغییر باعث ایجاد طبقه بالایی جدید از صنعتگران شد که شرکت های بزرگی را برای مدیریت عملیات خود ایجاد کردند.

آنها آنها را بر اساس ماهیت سلسله مراتبی طبقات اجتماعی خود بنا کردند.

در جنگ جهانی اول، آن مدل سلسله مراتبی به‌عنوان بهترین وسیله برای ارائه خروجی صنعتی کارآمد و مؤثر به‌طور محکمی تثبیت شده بود.

طراحی مستقل تا اواخر دهه 1970 غالب بود.

مرزهای مشخصی بین شرکت و تامین کنندگان، مشتریان و رقبا وجود داشت. ورودی ها وارد شدند، یک سری فرآیندها را طی کردند و به عنوان یک محصول یا خدمات کامل ترک شدند.

سلسله مراتب یا هرم هنوز رایج ترین نوع ساختار سازمانی است، صرفاً به این دلیل که طراحی و مدیریت آن آسان تر است و یک زنجیره فرمان واضح وجود دارد.

سلسله مراتب دامنه کنترل را محدود می کند. کسب و کارها به دنبال محدود کردن تعداد افرادی هستند که مدیران بر آنها نظارت می کنند تا برای کارهای دیگرشان وقت بگذارند.

دامنه ایده آل کنترل با توجه به کار، توانایی سرپرست و تخصص و توانایی افراد تحت نظارت و سایر عوامل متفاوت است.

در کارهای تولیدی، سرپرستان سطح اول می توانند دامنه وسیعی از کنترل داشته باشند.

بزرگترین گستره‌ای که ما دیده‌ایم، عملیات خدمات مشتری است، با گستره 30 نماینده.

کار معمولی است، به شدت تحت کنترل و نظارت است. ناظران دارای نمایشگر داشبورد بلادرنگ از معیارهای عملکرد هستند.

مزایا

• مسیرهای شغلی و ارتقاء را به خوبی تعریف می کند.
• تخصص حرفه ای را تشویق می کند.
• حس تعلق ایجاد می کند.
• ساختار به وضوح اقتدار و مسئولیت را تعریف می کند.
• ساختارهای سازمانی تعریف شده به راحتی مقیاس پذیر هستند.

معایب

• سلسله مراتب بوروکراسی ایجاد می کند که نوآوری و سازگاری با تغییر را کند می کند.
• سیلوهای سازمانی می توانند باعث ایجاد رقابت و رقابت برای منابع بین واحدها شوند.
• احتکار استعداد را تشویق می کند و از حرکت خارج از گروه شغلی جلوگیری می کند.

طراحی کاربردی

سلسله مراتب خود را در درجه اول در امتداد حوزه های عملکردی مانند فروش، بازاریابی یا منابع انسانی سازماندهی می کنند.

در ابتدا به گروه های مدیریتی، اداری و تولیدی تقسیم شدند.

با رشد سازمان ها، آنها به وظایف تخصصی تری تقسیم شدند، با تمام مزایا و معایب سلسله مراتب خود.

طراحی بخش

زمانی که شرکت‌ها شروع به ساخت محصولات مختلف، خرید شرکت‌های دیگر، یا گسترش در مناطق جغرافیایی جدید کردند، اغلب به بخش‌هایی تقسیم می‌شوند.

هر بخش دارای صورت سود و زیان جداگانه (P&L) و رئیس بخش است که به مدیر عامل گزارش می دهد.

این جدایی عملکرد هر بخش را برای همه از جمله سرمایه گذاران روشن می کند. همچنین به این معنی است که اگر یک بخش شکست بخورد، سایر بخش‌های کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد.

یک شرکت فرعی یک بخش نیست. یک نهاد جداگانه است.

یکی از راه هایی که یک بخش با یک شرکت تابعه کاملاً متمایز است این است که کارکنان یک شرکت تابعه اعضای سازمان مادر نیستند.

ساختارهای تقسیمی می توانند اشکال مختلفی داشته باشند. شرکت‌ها آنها را بر اساس بازار، محصول یا مکان تعریف می‌کنند، یا می‌توانند بخشی از ماتریسی از توابع و سایر واحدهای تجاری باشند.

توجه داشته باشید که نهادهای تجاری ممکن است بخش هایی با P&L جداگانه نباشند، بلکه یک بخش یا واحد تجاری دیگر باشند.

این نوع طراحی سازمانی متقابل نیستند. سازمان ها اغلب هر سه را دارند.

به عنوان یک تصویر، این نمودار سازمانی را برای Stellantis ببینید.

تقسیمات بازار محور

برای شرکت هایی که بخش های بازار را متمایز کرده اند و آنها را به خوبی می شناسند، تقسیم بندی بر اساس بازار ایده آل است.

به عنوان مثال، بسیاری از برندهای خودرو دارای پایگاه مشتریان خاص هستند.

این شرکت ها باید خود را با سلیقه بخش مشتریان خود وفق دهند.

مدیران فروش در مشاغلی مانند نمایندگی‌های خودرو می‌توانند با ارائه یک تماس شخصی‌شده، روابط قوی با مشتریان ایجاد کنند. مشتریان با وفاداری به برند پاسخ می دهند.

به عنوان مثال، ساختار سازمانی فیات کرایسلر قبل از اینکه فراری را به عنوان یک شرکت جداگانه تشکیل دهد.

هر برند ممکن است بر اساس نوع وسیله نقلیه دارای بخش هایی باشد که وفاداری های مختلف مشتریان را تامین می کند.

به عنوان مثال، فراری دارای یک بخش تنوع برند و عناصر سازمانی است که به ورزش های موتوری و فعالیت های ورزشی می پردازد.

بخش های محصول محور

بخش‌های محصول می‌توانند با دادن فرصت به افرادی که ایده‌های تجاری خوبی دارند، به خوبی کار کنند.

محیط رقابتی می تواند برای نوآوری در هر بخش سالم باشد. با این حال، اگر آنها باید برای منابع و پشتیبانی رقابت کنند، می تواند منجر به رقابت شود.

بخش های محصول محور اغلب می توانند در همان صنعت عمومی باشند. به عنوان مثال، هوندا موتور دارای بخش های جداگانه برای موتور سیکلت، اتومبیل و هواپیما است.

تقسیمات جغرافیایی

واحدهای تجاری جغرافیایی عملیاتی، شرکت را قادر می سازد تا محصولات و خدمات خود را با فرهنگ، نیازها و سلایق محل میزبان تطبیق دهد.

مدیریت هماهنگی و کنترل می تواند چالشی باشد. با این حال، تصمیم گیرندگانی که بخشی از فرهنگ و ترجیحات جمعیت هستند یا با آن آشنا هستند، می توانند بر آن غلبه کنند.

مزیت این است که شرکت می تواند حضور برند خود را در سطح جهانی گسترش دهد و در عین حال به مشتریان و تامین کنندگان در کشور میزبان خدمات ارائه دهد. جانسون و جانسون در استفاده از مراکز تدارکات منطقه ای برای حفظ کیفیت و در عین حال کنترل هزینه ها بسیار موفق بوده است.

مزایا

• استقلال محلی برای پاسخ سریعتر به تغییرات محلی یا نیازهای مشتری، استقلال را ارتقا می دهد.
• ممکن است با سهولت بیشتری توسط دولت های محلی و مشاغل مورد پذیرش قرار گیرد.

معایب

• خودمختاری می تواند منجر به تکرار منابع شود.
• فقدان ارتباط می تواند منجر به رقابت شرکت با خود شود.

زیرمجموعه یا بخش؟

اینکه یک شرکت یک شرکت تابعه خارجی یا یک بخش جغرافیایی را اداره می کند تا حد زیادی به محیط نظارتی و مالیاتی محل مورد نظر بستگی دارد.

شرکت همچنین باید در نظر داشته باشد که تصمیمات شرکت اصلی ممکن است شرکت فرعی را الزام آور نباشد. اینکه آیا یک شرکت می خواهد فرهنگ شرکت جهانی واحد را حفظ کند نیز یک عامل است. در یک شرکت فرعی بسیار دشوارتر است.

انواع افقی طراحی سازمانی

یکی از راه‌هایی که سازمان‌ها بر چالش‌های ارتباطی و هماهنگی در سازمان‌های عمودی سنتی غلبه می‌کنند، ایجاد یک پوشش افقی از پیوندها بین بخش‌های سازمان است.

از حدود سال 1980 تا اواسط سال 1990، تیم ها به جای وظایف، خود را بر اساس فرآیندهای گردش کار کامل سازماندهی کردند که منجر به ساختارهای صاف تر و تیم های متقابل شد. ظهور جنبش کیفیت و شش سیگما جهت گیری تیم جدید را هدایت کرد و انواع جدیدی از طراحی سازمانی را الهام بخشید.

اصل راهنمای اولیه آن حرکات این بود که مشتری قاضی کیفیت است، بنابراین ما فرآیندها را با در نظر گرفتن مشتری و با نظرات مشتری در طراحی دوباره مهندسی کردیم. ما همچنین تامین کنندگان را برای رویکرد “کل فرآیند” در طرح گنجاندیم.

با گذشت زمان، ساختار افقی به انواع فرعی طراحی سازمانی، از جمله فرم های تیمی، مدولار و مجازی تبدیل شده است.

مزایا

• رضایت بیشتر کارکنان به دلیل آزادی و استقلال بیشتر.
• سطوح بالای همکاری بین عملکردهای مختلف.
• تاکید بر نوآوری به حفظ و رشد موقعیت های بازار کمک می کند.
• ارتباط و گزارش دهی بهتر

معایب

• عدم کنترل تیم های متقابل مستقل.
• مدیریت باید «کنارها را رها کند» و رابطه ای مشابه با زیردستان ایجاد کند.

سازمان ماتریسی

یک سازمان ممکن است یک یا چند تیم متقابل داشته باشد که برای پروژه های خاص تشکیل می شوند. یک فرد ممکن است برای یک مدیر بخش و در پروژه ای که توسط مدیر پروژه هدایت می شود کار کند.

هنگامی که پروژه به پایان می رسد، فرد به بخش برمی گردد یا پروژه دیگری را بر عهده می گیرد.

بسیاری از انواع شرکت ها، مانند مهندسان و شرکت های ساختمانی، تقریباً به طور کامل بر اساس این مدل از ساختار ماتریسی کار می کنند.

مزایا

• به مدیران پروژه اجازه می دهد تا افراد را بر اساس نیازهای یک پروژه انتخاب کنند.
• کارکنان را تشویق می کند تا از مهارت های خود در ظرفیت های مختلف جدا از نقش اصلی خود استفاده کنند.
• این سازمان را پویاتر و انعطاف پذیرتر می کند.

معایب

• نیازهای متضاد می تواند باعث ایجاد اصطکاک بین مدیران بخش و مدیران پروژه شود.

سازمان مبتنی بر تیم

در دوره دوم طراحی سازمانی، بیشتر سازمان ها هنوز به «تیم هایی از تیم ها» تبدیل نشده بودند که ژنرال استنلی مک کریستال در سال 2004 تصور می کرد.

تجربه او در شکست دادن القاعده به او آموخت که تیم های عملیاتی مستقل بسیار مؤثرتر از برنامه ریزی مرکزی هستند. او درس های آموخته شده در جنگ را به دنیای تجارت برد، درست مانند رهبران در درگیری های مهم قبل از خود.

به جای داشتن مدیری که اهداف را تعیین می کند و دستیابی به آنها را تسهیل می کند، تیم ها برای دستیابی به اهداف خود با یکدیگر همکاری می کنند. بنابراین، برای رهبران تیم، مهارت های نظارتی بسیار کمتر از همکاری و حل مسئله گروهی مهم است.

انتخاب تیم بسیار مهم است. به همین دلیل، سازمان ها باید اعضا را بر اساس ارزش ها و انگیزه های خود انتخاب کنند تا ترکیبی از خلاقیت، نیاز به ساختار و استقلال ایجاد کنند.

تیم‌ها برای ریشه‌یابی و حل تعارض‌هایی که ممکن است مأموریت را مختل کنند، به بررسی منظم اثربخشی و تسهیل آن‌ها نیاز دارند.

مزایا

• افرادی که به صورت گروهی کار می کنند می توانند بسیار خلاق تر از افراد باشند.
• سبک کار مشترک و استقلال می تواند انگیزه بخش باشد.
• همانطور که اعضای تیم اعتماد ایجاد می کنند، توانایی آنها چند برابر می شود.

معایب

• اجرای ساختارهای تیمی ممکن است زمان زیادی طول بکشد. زمان می‌برد تا افراد با آزادی و مسئولیت تصمیم‌گیری مستقل سازگار شوند.
• آموزش شدید و تسهیل برای ایجاد جهت گیری ماموریت و روش کار مشترک ضروری است.
• تعارض بین فردی می تواند تیم را از مسیر خود منحرف کند یا باعث شود آن را به دسته ها تقسیم کند.

سازمان یادگیرنده

نوع خاصی از ساختار تیمی، سازمان یادگیرنده است که برای یادگیری مداوم، سازگاری و تغییر توسعه یافته است. چنین سازمانی به افراد خود این آزادی را می دهد تا با نیازهای مشتریان خود را تطبیق دهند. این نیازمند فرهنگ قوی و تعهد به اهداف مشترک است.

مزایا

• سازمان هایی که از طریق یادگیری نوآور و آگاه هستند، مزیت قابل توجهی نسبت به رقبای خود ایجاد می کنند.

نقطه ضعف

• سازمان باید کارکنان آگاه داشته باشد که بخواهند دانش خود را به اشتراک بگذارند و آن را به کار گیرند.
• این نیاز به طراحی تیم و رهبری عالی دارد.

سازمان مدولار

یک سازمان مدولار متشکل از ارگان های مستقلی است که می توانند در صورت لزوم با بخش های مختلف دیگر سازماندهی و کار کنند.

کسب و کارها به واحدهای استراتژیک کوچکی تقسیم می شوند که بر عناصر خاصی از مأموریت سازمان تمرکز دارند. آنها با وابستگی ضعیف و انعطاف پذیری بالا مشخص می شوند. یک مثال طراحی مدولار سلامت گنو است.

مزایا

• سازمان را قادر می سازد تا در صورت نیاز برای بازسازی ساختار انعطاف پذیرتر باشد.
• سازمان می تواند به سرعت به نیازهای بازار پاسخ دهد.
• سازمان می تواند نیازهای خود را با یک واحد مدولار که به طور وابسته به یکدیگر در کل عمل می کند، پر کند. این می تواند بسیاری از عملیات خدمات مشترک را توصیف کند.

معایب

• اتصال شل می تواند خطرات مالکیت معنوی ایجاد کند.
• فقدان ارتباطات می تواند در ارتباطات موثر اختلال ایجاد کند.

سازمان های مجازی

در سال 1990، یک نوع ساختار توسعه یافته یک سازمان نبود، بلکه یک شبکه دیجیتال همکاری بود.

دفتر مرکزی ممکن است تنها بخش ثابت کسب و کار باشد، مانند Uber و Airbnb. این مشاغل شبکه های گسترده ای از اپراتورهای مستقل را اداره می کنند.

شرکت های دیگری که از تیم های مجازی استفاده می کنند آمازون، ریباک، نایک، پوما و دل هستند.

سازمان ها اکنون از تغییرات ساختار مجازی با وظایف، موقعیت ها و حتی پروژه های برون سپاری شده استفاده می کنند.

مزایا

• تنها سربار سازمانی محل دفتر مرکزی و شبکه دیجیتال است.
• این شرکت از بارهای روابط کارمند/کارفرما اجتناب می کند، به جز در حوزه های قضایی مانند کالیفرنیا که قوانین سختگیرانه ای را برای غیرقانونی کردن این عمل تصویب کرده اند.

معایب

• کنترل کیفیت می تواند مشکل ساز باشد. سازمان‌ها با رتبه‌بندی رضایت مشتری و معیارهای تماس خدمات آن را کنترل می‌کنند.
• افراد ممکن است در هر زمانی از این توافق خارج شوند. اوبر اخیراً به دلیل خروج رانندگان با مشکلات شدید خدمات در مناطق خاصی روبرو شده است.

سازمان پروژه محور

یکی از نمونه‌های یک سازمان مجازی که مبتنی بر پروژه است، از زمان شروع اینترنت با ما بوده است. این صنعت فناوری سرمایه انسانی است. بی شباهت به سایر گروه های فروشنده ERP نیست.

کار فصلی است و بر اساس چرخه بودجه هدایت می شود. در نتیجه، شرکت‌ها خود را از مشاوران پیاده‌سازی حمایت می‌کنند که ممکن است در زمان‌های کم تقاضا بیکار باشند.

برای تخلیه بار، این شرکت ها اجرای خود را به شرکای مستقل و پیمانکاران فرعی برون سپاری می کنند.

شرکا خود سازمان های مجازی و پروژه محور هستند. یکی از راه های خلاقانه ای که آنها با زمان سستی برخورد می کنند، مشارکت دادن مشاوران در توسعه محصولات و خدمات نرم افزاری است.

مزایا

• این یک راه سریع برای تولید سیستم های محصول بسیار پیچیده است.
• برنامه ریزی، اجرا و کنترل را تسهیل می کند.
• منجر به تیم های قوی می شود که روی اهداف پروژه تمرکز می کنند.

معایب

• نیاز به توجه دقیق به کنترل کیفیت از طریق بازخورد مشتری دارد.
• به ابزار دقیق پروژه و پشتیبانی نیاز دارد.

سازمان شبکه

سازمان شبکه مجموعه ای از نهادهای همکار است: افراد، تیم ها، واحدهای سازمانی یا سازمان هایی که برای رسیدن به یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری می کنند. آنها هیچ ارتباطی جز تمایل به همکاری با یکدیگر برای منافع متقابل ندارند.

آنها روابط خود را از طریق قراردادهای قراردادی اداره می کنند و از طریق مجموعه ای از فناوری های اتصال و همکاری، مانند تیم های مایکروسافت، با هم کار می کنند.

در سال 2015، روند سرمایه انسانی Deloitte گزارش داد که “بازارهای استعداد “در صورت تقاضا” و “در صورت نیاز” توانایی شرکت ها برای مدیریت کل نیروی کار خود را به چالش می کشند. سپس، در سال 2021، مجله CEOWORLD پیش بینی کرد که 80٪ از کل نیروی کار می توانند تا سال 2030 آزاد باشند.

مزایا

• واحدهای منفرد به مزایای یک سازمان بزرگ بدون نیاز به مدیریت آن پی می برند.
• هنگامی که نهادها یک رابطه برقرار می کنند، می تواند آنها را از برخی از بار بازاریابی خود رها کند.

معایب

• می‌تواند برای کاهش اختلالات در زنجیره تامین نیاز به افزونگی داشته باشد.
• نیاز به توجه دقیق به ریسک ها و بدهی ها دارد.

به سازمان آینده – طراحی سازمانی معاصر خوش آمدید

رسیده است. تحول دیجیتال و تغییر سریع سازمانی ناشی از همه گیری COVID-19 آینده جدیدی را به ما نشان داده است.

همانطور که دیجیتال چشم‌انداز کسب‌وکار را متحول می‌کند، سازمان‌های موفق آینده احتمالاً آن‌هایی خواهند بود که می‌توانند سریع‌تر حرکت کنند، سریع‌تر سازگار شوند، سریع‌تر بیاموزند و خواسته‌های شغلی پویا را پذیرا باشند.» – دیلویت

سازمان‌ها خود را به شبکه‌های پویا و قدرتمند تبدیل می‌کنند – هدف محور، متمرکز بر بازار و چابک. با این حال، این تغییر تا کامل شدن فاصله زیادی دارد و انتظار نداریم به زودی سرعت آن کاهش یابد.

این سازمان ها خود را بر پنج اصل استوار می کنند:

1. اصل تخصص : مرزها باید برای تشویق مهارت‌های خاص بدون دخالت فرهنگ غالب وجود داشته باشد.
2. اصل هماهنگی . فعالیت ها باید در یک واحد هماهنگ شود تا نیاز به هماهنگی فرامرزی از بین برود.
3. دانش و اصل شایستگی . مسئولیت ها باید به فرد یا تیمی که برای انجام آنها مناسب تر است، اختصاص یابد.
4. اصل کنترل و تعهد . باید فرآیندهای کنترلی برای مدیریت تعادل بین کنترل موثر و حفظ تعامل وجود داشته باشد.
5. اصل نوآوری و سازگاری . ساختارهای سازمانی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با دنیای در حال تغییر سازگار شوند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این اصول، راهنمای کامل ما در مورد طراحی سازمانی را بخوانید.

سازمان آینده شامل این سه مفهوم است:

• مدل سازمانی هولونیک: مجموعه‌ای از موجودیت‌های مشارکتی که در آن هر عضو یک هولون با قابلیت‌های خودمختار و مشارکتی است. به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا با هر تغییر خارجی یا داخلی سازگار شود.
• وب فراکتال مک میلان: چارچوبی که در آن یک سازمان می تواند با استفاده از الگوی فراکتالی که سازگاری های موفق را تکرار می کند، به طور ارگانیک رشد کند.
• مدل AQAL کن ویلبر: ترسیم پارادایم‌های جداگانه در شبکه‌ای از رویکردهای غنی‌کننده به نام «نظریه همه چیز». روانشناسی رشد را در چارچوب کل هستی در نظر می گیرد. AQAL مخفف “همه ربع، همه سطوح، همه خطوط، همه حالت ها، همه انواع” است. این طرحی برای ساختن آینده ای پایدار است.

کلام پایانی

همه انواع طراحی سازمانی محاسن و معایب خود را دارند. هیچ یک از آنها انحصاری نیستند و یک سازمان باید به طور مستمر ساختار خود را برای انطباق با چالش های فعلی و آینده توسعه دهد. حتی مدل عملکردی سلسله مراتبی پایین نیز در موقعیت مناسب مزایایی دارد.

هدف این مقاله این است که شما را از راه های مختلف ساختار و رشد یک سازمان آگاه کند. همانطور که مال شما خود را دوباره اختراع می کند، می توانید مزایا و چالش های بالقوه را بهتر درک کنید.

امیدواریم از سفر لذت ببرید.