چگونه منابع انسانی تورم فزاینده را در استارت‌آپ‌ها و استارت‌آپ‌ها مدیریت می‌کند

به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه برای حرفه ای های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و در مورد آخرین روندها و بینش های کارشناسان صنعت، CHRO ها و رهبران فکری بیاموزند.

تیم‌های منابع انسانی در استارت‌آپ‌ها و استارت‌آپ‌ها چه کاری می‌توانند برای مقابله با تورم انجام دهند؟ در این قسمت از فصل 2 همه چیز درباره منابع انسانی، با Virgile Raingeard – مدیرعامل @ Figures – می نشینیم تا در مورد اینکه چگونه منابع انسانی در استارت آپ ها و شرکت های بزرگ می تواند استراتژی جبران تورم ایجاد کند.

ویرجیل یک رهبر باتجربه C&B است که شرکتش برای کمک به استارت‌آپ‌ها و بزرگ‌آپ‌ها در ایجاد فلسفه جبران منصفانه و عادلانه اختصاص دارد.

در این ویدئو به بحث خواهیم پرداخت:

3 نوع اقدامی که شرکت ها برای مقابله با تورم انجام می دهند
به طور خلاصه چگونه می توان یک سیاست جبران خسارت ایجاد کرد
شماره یک “نباید” در مورد مدیریت تورم

اپیزود کامل را تماشا کنید تا همه بایدها و نبایدهای منابع انسانی در استارت آپ ها و شرکت های بزرگ را در زمان افزایش تورم کشف کنید!

رونوشت:

Virgile Raingeard: بنابراین من فکر می کنم این اولین نقش از HR است اگر قبلاً انجام نشده باشد، سیاست شرکت در مورد جبران خسارت. و در واقع، آنچه قبلاً در مورد تورم بحث کردیم، فقط زیرمجموعه ای از باورهای اصلی ما در مورد جبران خسارت است. اگر مبارزه با تورم از طریق افزایش حقوق کارمندان چیزی است که ما عمیقاً به آن اعتقاد داریم، این سؤال را می توان در سیاست جبران خسارت پاسخ داد.

Neelie Verlinden: سلام، به همه، و به قسمت جدید همه چیز درباره HR خوش آمدید. اسم من نیلی است، من میزبان شما هستم. و برای اپیزود امروز، باید با ویرجیل رینگارد بنشینم. ویرجیل مدیرعامل فیگورز است و گفتگوی ما در مورد یک موضوع بسیار مهم است، یعنی تورم و چگونگی واکنش شرکت‌های بزرگ و نوپا به آن. بنابراین بیشتر در مورد آن تنها در یک ثانیه. اما قبل از شروع، اگر هنوز این کار را انجام نداده‌اید، واقعاً ممنون می‌شویم که در کانال مشترک شوید، زنگ اعلان را بزنید و این ویدیو را لایک کنید.

[موسیقی مقدمه] به قسمت دیگری از All About HR خوش آمدید.

نیلی ورلیندن: حالا ویرجیل، خوش آمدی. چطوری؟

Virgile Raingeard: من خیلی خوبم، من خیلی خوبم Neelie.

نیلی ورلیندن: خوبه! قبل از اینکه واقعاً شروع کنیم، شاید بتوانید کمی بیشتر درباره خودتان به مخاطبان ما بگویید. و البته در مورد ارقام.

ویرجیل رینگارد: البته. بنابراین قبل از اینکه در مورد فیگورز صحبت کنم، فکر می‌کنم بهتر است درباره خودم صحبت کنم، زیرا قبل از اینکه مدیرعامل و یکی از بنیان‌گذاران فیگورز باشم، در واقع یک شخص منابع انسانی بودم. من 11 سال کار منابع انسانی را در سازمان‌هایی با اندازه‌های مختلف انجام داده‌ام، و در دو سال آخر زندگی منابع انسانی‌ام، درست است، من معاون عملیات مردمی در یک استارت‌آپ پست سری A بودم، نوعی شروع کوچک. بالا، و من دو سال را آنجا گذراندم، درست است. و در طول این دو سال، یک چیز من را ناامید می کرد. فقدان داده های قابل اعتماد بازار جبران خسارت، درست است. بنابراین نمی‌دانستم حقوق چقدر است، رقبای من یا شرکت‌های تازه‌کار اطراف من چه پولی به تحلیل‌گران داده، مهندسان نرم‌افزار یا فروشندگانشان می‌پردازند و مدام درگیر بحث‌های بی‌پایانی با مدیر استخدامم در مورد اینکه چقدر باید به هرکدام پرداخت کنیم، بودم. نقش، با نامزدهایی که فکر می‌کردند این پیشنهاد منصفانه نیست، یا نه، ما هیچ داده‌ای واقعاً مناسب برای حل این مشکل نداشتیم، درست است. بنابراین من نزدیک به دو سال پیش خودم Figures را شروع کردم. در واقع، دیروز سالگرد دو سالگی فیگورها به اندازه کافی عجیب بود.

نیلی ورلیندن: تبریک می گویم!

ویرجیل راینگارد: متشکرم. و سپس باستین به من پیوست تا آن را به یک محصول تبدیل کنم، درست است. بنابراین در حال حاضر، از امروز، در Figures ما یک پلتفرم معیار سنجش جبران خسارت هستیم تا به شرکت‌ها کمک کنیم سیاست جبران خسارت خود را بر اساس داده‌های واقعی و قابل اعتماد بازار طراحی کنند. و از امروز بیش از 820 مشتری در سراسر اروپا داریم.

نیلی ورلیندن: آره ویرجیل، من واقعاً دوست دارم، چیزی که واقعاً در این مورد دوست دارم این واقعیت است که فیگورز اساساً از چیزی زاده شد که خود شما زمانی که در بخش منابع انسانی کار می‌کردید فاقد آن بودید، درست است؟

ویرجیل رینگارد: بله دقیقا. بنابراین اساساً سعی کردم محصولی را ایجاد کنم که وقتی خودم مدیر منابع انسانی بودم دوست داشتم از آن استفاده کنم. بنابراین امیدوارم اکنون دیگر مدیران منابع انسانی را خوشحال کنم.

نیلی ورلیندن : بله، مطمئنم که شما هستید. بسیار خوب. حالا، ویرجیل، دلیل اصلی که من واقعاً با شما تماس گرفتم این بود که شما اخیراً نظرسنجی را بین 200 شرکت، استارت‌آپ و بزرگ‌آپ در مورد نحوه واکنش آنها به تورم انجام دادید. بنابراین برخی از یافته های اصلی نظرسنجی شما چه بود؟

ویرجیل رینگارد:بنابراین فکر می‌کنم دلیل یکی از یافته‌های اصلی به دلیل انجام این نظرسنجی در وهله اول مرتبط است. بعد از چند ماه، سوال شماره یک ما این بود که “چگونه باید حقوق کارگران راه دور خود را پرداخت کنم؟” درست است. بنابراین سوال شماره یک من در چند ماه گذشته این بود که “چگونه باید به تورم واکنش نشان دهم؟” و من فکر می‌کنم اکثر مردم نمی‌دانند چگونه در مورد تورم واکنش نشان دهند. اکثر مردم به نوعی گم شده اند، درست است؟ و ما کمی در این مورد بحث کردیم، اما به این معنا که هیچ کس تورم را ندیده است، تقریباً هیچ کس تورم را در آن مقیاس ندیده است، درست است. تورم موضوع بزرگی است که با جبران خسارت مرتبط است، هیچ کس در منابع انسانی وجود ندارد. من فکر می‌کنم برخی از افراد منابع انسانی زمانی که با کشورهای آمریکای جنوبی برخورد می‌کردند، آن را دیده‌اند که در چند سال گذشته با تورم فوق‌العاده آشنا شده‌اند، اما اکثر افراد منابع انسانی هرگز با آن مواجه نشده‌اند. بنابراین به همین دلیل است که ما در وهله اول نظرسنجی را انجام دادیم، و اولین آموخته از این نظرسنجی این است که اکثر مردم هنوز در یک رویکرد انتظار و دید هستند و در واقع منتظرند ببینند بازار چه واکنشی نشان خواهد داد. ما می توانیم ببینیم که دیگران چگونه واکنش نشان می دهند زیرا خودشان مطمئن نیستند که باید چه کار کنند. بنابراین این اولین یافته است که بیشتر مردم هنوز در مورد اینکه برای مقابله با تورم چه کاری باید انجام دهند، مطمئن نیستند، آیا نقش آنها نقش آنها نیست و غیره. مورد دوم، که با این مورد مرتبط است، این است که این نوع رویکرد انتظار و دید در هر کشور متفاوت است، هرگز به این صورت که 70 درصد از شرکت‌های آمریکایی که مورد بررسی قرار گرفتیم قبلاً داشته‌اند، قبلاً اقدامی انجام داده‌اند یا قصد دارند اقدامی انجام دهند. برای انجام کاری تعیین شده اند وقتی به بریتانیا نگاه می‌کنید، فکر می‌کنم حدود 50 درصد بوده است، وقتی به هر کشوری نگاه می‌کنید، مانند مدیران و شرکت‌های منابع انسانی از هر کشوری خارج از بریتانیا و ایالات متحده، اکثراً مردان، بیشتر سرزمین اصلی اروپا، درست است. به 30 درصد کاهش می یابد. 70 درصد از مدیران و شرکت های منابع انسانی در اروپا هنوز مطمئن نیستند که در مورد تورم چه کنند. بنابراین واقعاً یادگیری شماره یک این است که این امر کاملاً مشخص نیست، بیشتر شرکت ها هنوز تصمیم نگرفته اند که چه کاری باید انجام دهند.

نیلی ورلیندن: بله، فکر می‌کنم این چیزی است که شما در مورد ایالات متحده می‌گویید، من می‌توانم تصور کنم که به این واقعیت مربوط می‌شود که فدرال رزرو نیز مدتی قبل از شروع بانک مرکزی اروپا، نرخ بهره را در ایالات متحده افزایش داده است. همین کار را در اروپا انجام می دهد. بنابراین شاید به همین دلیل است که شرکت ها در ایالات متحده زودتر از آنها در اروپا عمل کرده اند، اما هنوز هم بسیار جالب است.

ویرجیل راینگارد: آره، فکر می کنم این یک نکته است. من فکر می‌کنم نکته کلی نیز، با توجه به اینکه با استارت‌آپ‌ها و بزرگ‌آپ‌ها مصاحبه کردیم، و فکر می‌کنم اکثر رهبران بازار و اکثر منابع انسانی در ایالات متحده به طور متوسط بالغ‌تر از بریتانیا هستند. ردیف، و سپس بقیه اروپا به عنوان ردیف سوم، درست است؟ بنابراین من فکر می‌کنم سطحی از بلوغ شرکت‌ها، بازارها و افراد منابع انسانی در پست‌های رهبری نیز نقش دارد، اما موافقم که احتمالاً دو عامل وجود دارد، شاید عوامل دیگر.

نیلی ورلیندن: آره و همینطور ویرجیل، چیزی که الان در موردش کنجکاو هستم این است که از میان شرکت هایی که در حال انجام اقدامات هستند، چه نوع اقدامی را این شرکت ها دیده اید؟ می توانید چند نمونه برای ما بیاورید؟

ویرجیل رینگارد:به طور خلاصه، فکر می‌کنم سه دسته کلی از افراد درون گروه وجود دارند که تصمیم گرفته‌اند کاری انجام دهند یا تصمیم گرفته‌اند کاری انجام دهند و اکنون مشخص شده‌اند که می‌خواهند چه کاری انجام دهند. من فکر می کنم یک گروه وجود دارد، گروه اول، که گروه “من می خواهم به شرکتم کمک کنم، من می خواهم به کارمندانم در مورد این موضوع تورم کمک کنم، با این مسئله قدرت خرج کردن آنها، درآمد مخارج آنها تحت تاثیر قرار می گیرد، ما احساس می کنیم. مثل اینکه باید کاری انجام دهیم. یا شاید می دانید، آنها همچنین به همان کارمندانی که از آنها می خواهند کاری انجام دهند واکنش نشان می دهند، درست است. اما آن شرکت‌ها، گروه اول شرکت‌ها، کسانی هستند که می‌گویند «ما کاری انجام می‌دهیم» و این شرکت‌ها اولین اقدامشان افزایش حقوق‌ها به درستی، افزایش دستمزدها بود، اغلب بر اساس یک افزایش کلی، مثل اینکه ما همه را افزایش می‌دهیم. X درصد، همه افراد حاضر در شرکت، هیچ چیز از نظر ارشدیت، سطح عملکرد، اساساً مانند همه کسانی است که در شرکت هستند. گزینه دو، برخی از آنها مانند یک جایزه موقت را برای مبارزه با تورم انتخاب کرده اند. بنابراین مانند “ما در مورد درآمد هزینه های شما به شما کمک خواهیم کرد، اما این کار را با یک جایزه موقت انجام می دهیم.” بیشتر دو دلیل برای آن وجود دارد. یکی، برخی از آن‌ها مانند برخی از آن رهبران شرکت فکر می‌کردند می‌دانید، تورم موقتی است، ما نمی‌خواهیم بر حقوق پایه تأثیر بگذارد، مانند یک جابجایی دائمی، بر حقوق پایه تأثیر می‌گذارد، ما ترجیح می‌دهیم کاری لحظه‌ای انجام دهیم، درست است؟ چیزی که در زمان طولانی دوام نمی‌آورد، زیرا در برخی کشورها، یعنی مانند اتریش، فرانسه، آلمان، به طور بالقوه بیشتر از اینها وجود دارد، درست است که دارای مزایای مالیاتی، مزایای مالیاتی خاص، برای شرکت‌ها هستند که یکی را ارائه کنند. پاداش های شات مرتبط با هزینه های زندگی و قدرت هزینه کردن. بنابراین، مطمئناً، برخی از شرکت‌ها به طور بالقوه هر دو زاویه را بازی می‌کنند، اما می‌گویند «نه، ما می‌خواهیم کاری پولی انجام دهیم، اما بدون افزایش حقوق، ترجیح می‌دهیم برای یک بار پاداش استفاده کنیم». بنابراین من فکر می کنم که اولین گروه از شرکت ها بود و آنها می خواهند به کارکنان خود پول نقد بدهند تا با این تورم مبارزه کنند. گروه دومی وجود دارد که بیشتر می گوید: «بسیار خوب است، ممکن است نخواهیم کاری را با پول نقد انجام دهیم، یا به این دلیل که بودجه نداریم، یا به این دلیل که مطمئن نیستیم باید آن را انجام دهیم». اما آنها سعی می کنند نگاهی به بسته کلی مزایا و برخی از مزایای غیرمستقیم پولی داشته باشند، درست است، مانند بازپرداخت بیشتر برای کمک هزینه خانه، بازپرداخت خدمات آب و برق، برای سفرها، برای همه چیزهایی که شرکت هایی مانند کارمندان باید برای آن بپردازند. به خودی خود که شرکت در تلاش است به روش مالیاتی کارآمد یارانه بدهد، با گفتن اینکه ما مستقیماً بر پول نقد تأثیر نمی‌گذاریم، اما راه‌های هوشمندانه و راه‌های کارآمدی برای افزایش درآمد مخارج شما با مراقبت از برخی از هزینه‌های معمولی که ممکن است پیدا کنیم، پیدا خواهیم کرد. به عنوان کارمند داشته باشند. به نظر من گروه سوم گروه جالبی هستند. گروه سوم گروه “میدونی چیه، ما فکر نمیکنیم اصلا نباید اقدام خاصی برای تورم انجام بدیم.” دلیل اول زیرا ثابت شده است که در واقع، اگر همه شرکت ها به افزایش حقوق خود ادامه دهند و سعی کنند با تورم مطابقت داشته باشند، تورم را نیز افزایش می دهد. و سپس وارد یک مارپیچ از این می شویم، درست است. بنابراین برخی از آنها، من چند نفر از رهبران منابع انسانی داشته ام که به آنها اشاره کرده اند که احساس می کنند این مسئولیت آنهاست نه برای انجام این کار اما نکته جالب این است که می دانید، سیاست ما همیشه بوده است، سیاست جبران ما، همیشه این بوده است که به داده های بازار نگاه می کنیم، می خواهیم به عنوان یک موقعیت مشخص از داده های بازار، در میانه یا 70 بپردازیم. صدک ما این کار را ادامه خواهیم داد. ما به دلیل تورم بیش از حد واکنش نشان نخواهیم داد. ما به داده‌های بازار در پایان سال نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که کدام نقش‌ها به طور بالقوه جابه‌جا شده‌اند یا تغییر نکرده‌اند، و بر این اساس محدوده دستمزد خود را تنظیم می‌کنیم. و ما افزایش بودجه خود را بر این اساس تنظیم خواهیم کرد. ما کار خاصی برای مبارزه با تورم انجام نخواهیم داد. تجارت طبق معمول بنابراین این گروه آخر یکی است که من انتظارش را نداشتم، می دانید. من فکر می‌کردم که اکثر شرکت‌ها در حال برنامه‌ریزی برای انجام کار خاصی هستند، اما برای من، یک بار دیگر، منطقی است و به یک چیز مهم باز می‌گردد که در مورد غرامت است، درست است؟ هیچ، فکر نمی‌کنم در این مورد موضوع دیگری باشد که در آن حقیقت نهایی وجود نداشته باشد. هیچ راه نهایی برای انجام کاری منصفانه وجود ندارد. کار منصفانه ای که برای کارفرمایان باید انجام شود این نیست که پاداش یک شات را انجام دهند. نه، من فکر می‌کنم این به هر شرکت و رهبر شرکت بستگی دارد که بفهمد چه چیزی برای آنها صادق است، چه چیزی با اعتقاد آنها مرتبط است. آیا آن‌ها احساس می‌کنند که این وظیفه آنهاست که مستقیماً با پول نقد بیشتر به کارکنان خود کمک کنند یا خیر؟ آیا آنها احساس می کنند که باید به روند فعلی خود پایبند باشند، زیرا این کار منصفانه است؟ تا آنها. من فکر نمی کنم یک پاسخ منصفانه نهایی وجود داشته باشد، درست است؟

نیلی ورلیندن: نه، من هم اینطور فکر نمی کنم. ویرجیل، حالا بیایید کمی بیشتر روی نقش منابع انسانی بزرگنمایی کنیم، بله، کل این وضعیت تورم در حال افزایش. و سپس به طور خاص، البته، در استارت آپ ها و در مقیاس های بزرگ. شما با شرکت های زیادی صحبت کرده اید، چیزهای مختلفی را دیده اید، هر بخش منابع انسانی چه کاری می تواند انجام دهد؟ و سپس، به عنوان مثال، می تواند فعالانه در مورد واقعیت های موجود در شرکت ارتباط برقرار کند یا می دانید، آنها می توانند آموزش مالی ارائه دهند. نظر شما در این مورد چیست؟

ویرجیل رینگارد: من با آخرین شروع می کنم، زیرا فکر می کنم جالب است، آموزش مالی، درست است. فکر می‌کنم، آن را ندیده است، از لحاظ تاریخی به عنوان یک امتیاز، مانند مسئولیت بالقوه یک شرکت، یا پیشنهاد حمایت از کارمندانش با آموزش مالی دیده نشده است. اما من آن را بیشتر و بیشتر می بینم. من آن را در ایالات متحده بسیار می بینم. من الان آن را در بریتانیا کمی می بینم. اما در بقیه اروپا، من زیاد آن را ندیده‌ام، شرکت‌هایی که فعالانه اینطور هستند، ما می‌خواهیم به کارمندانمان کمک کنیم تا در مورد مسئولیت‌های مالی، در مورد وام‌ها، در مورد اینکه چگونه می‌توانند وضعیت مالی خود را بهبود بخشند، در حال حاضر و فردا در آینده آموزش‌های بیشتری کسب کنند. جاده فکر می‌کنم این یک امتیاز فوق‌العاده جالب است، مخصوصاً در دنیای استارت‌آپ‌ها و بزرگ‌آپ‌ها که تعداد زیادی برای آن‌ها وجود دارد، افراد نسبتاً جوانی وجود دارد، مانند افرادی که مشغول به کار هستند و اغلب اوقات شروع به دریافت حقوق می‌کنند، من هیچ حقوقی ندارم. فکر کنید با آن چه باید کرد، درست است. بنابراین فکر می کنم، من فکر می کنم این یک امتیاز فوق العاده جالب است که می بینم شرکت های بیشتری از آن استفاده می کنند. اما این یک چیز است، این یک چیز بسیار تاکتیکی است که همه می توانند اجرا کنند. اما نکته بعدی را که ذکر کردید دوست دارم. من فکر می کنم دو کار اصلی وجود دارد که اکثر شرکت ها می توانند در مورد نکته ای که شما به آن اشاره کردید انجام دهند، یعنی ارتباط، ارتباط آشکار، درست است. اما من فکر می کنم به عنوان پیش نیاز برای ارتباط باز، نکته دیگری وجود دارد که سیاست جبران شما را تعریف می کند، درست است. باور اصلی خود را در مورد پاداش، حقوق، اما نه تنها حقوق، در مورد مزایا یا برابری و غیره تعریف کنید. بنابراین من فکر نمی‌کنم که نقش منابع انسانی این کار را انجام دهد، این نقش منابع انسانی است که به هماهنگ کردن آن کمک کند، همراه با یک رهبر شرکت به منظور تعیین سیاستی که فکر می‌کنند مطابق با فرهنگ شرکت است. بنابراین فکر می‌کنم این اولین نقش منابع انسانی است که اگر قبلاً انجام نشده باشد، خط‌مشی شرکت را در مورد جبران خسارت تعریف می‌کند. و در واقع، آنچه قبلاً در مورد تورم بحث کردیم، تنها زیرمجموعه ای از این سیاست است. این زیرمجموعه ای از باور اصلی ما در مورد جبران خسارت است. آیا تورم با افزایش حقوق کارمندانمان با تورم مبارزه می کند، چیزی که ما عمیقاً به آن اعتقاد داریم؟ این سوال را می توان در سیاست جبران خسارت پاسخ داد. بنابراین فکر می کنم اولین قدم این است که سیاست جبران خسارت شرکت ما چیست؟ آیا ما هنوز آن را تعریف کرده ایم؟ و سپس به طور بالقوه، پس از آن، می توانید فصل ارتباطات را باز کنید. اما من فکر می کنم این قسمت اول همان کاری است که هر شرکتی می تواند انجام دهد و خیلی زود می تواند انجام دهد.

نیلی ورلیندن: بله. بنابراین ویرجیل، فکر می‌کنم اکنون یک سوال بسیار منطقی که در ادامه می‌آید این است، و این جالب است، زیرا ما اخیراً مقاله‌ای را نیز در مورد کارهایی که منابع انسانی می‌توانند در مورد تورم انجام دهند، منتشر کرده‌ایم، چندین، چند چیز. اما آنچه در آن مقاله نیز گفتیم، این است که با داشتن یک سیاست جبرانی شروع می شود. و بنابراین ما همچنین گفتیم که اگر هنوز یکی از آنها را ندارید، لطفاً شروع به توسعه سیاست جبران کنید. در حال حاضر، شما خودتان پیشینه ای در زمینه منابع انسانی دارید، همچنین خودتان در استارت آپ ها و اسکال آپ ها حضور داشته اید، بنابراین مطمئن هستم که شما بهتر از من می دانید که این چیزی است که در بسیاری از راه اندازی ها و مقیاس ها هنوز در جای خود قرار نگرفته است. . حالا برای مخاطبانی که ممکن است در این نوع شرکت‌ها باشند، چگونه می‌توانند شروع به کار کنند، می‌دانید، چگونه شروع به توسعه این سیاست جبرانی می‌کنید؟

ویرجیل رینگارد: ببین، می تواند ترسناک باشد. و من فکر می کنم برای اکثر مردم ترسناک است، به خصوص وقتی که نیستید، احساس نمی کنید که یک متخصص غرامت و مزایا هستید. زمانی که شما مانند تنها فرد HR در شرکت هستید، چیزهای زیادی برای مدیریت دارید. شما می گویید، چرا من باید بروم و به این سیاست جبران خسارت بپردازم؟ بنابراین فکر می‌کنم تورم یکی از موضوعاتی است که شما را وادار می‌کند به باورهای اصلی خود به‌عنوان یک شرکت فکر کنید، اما در آینده موارد بیشتری وجود خواهد داشت، درست است؟ تعداد بیشتری وجود خواهد داشت، و اجازه دهید یکی از آنها را نام ببرم قبل از اینکه واقعاً به سؤال شما پاسخ دهم، که موضوع اصلی من است، در واقع شفافیت در حقوق و دستمزد است، شفافیت در پرداخت در راه است، درست است؟ این از منظر مقررات می آید، کشورهای بیشتر و بیشتر، ایالت ها، اتحادیه اروپا در حال بررسی قانونی هستند که کارفرمایان را مجبور می کند اطلاعات مربوط به محدوده حقوق را در آگهی های شغلی منتشر کنند، درست است. و این از مقررات ناشی می‌شود، من فکر می‌کنم، مانند نوعی در اکوسیستم استارت‌آپ و مقیاس‌پذیر، شرکت‌های بیشتر و بیشتری شفاف هستند. از خود کارمندان می آید. این جعبه سیاه سابق نیست و کمتر و کمتر جعبه سیاه خواهد شد. کارمندان بیشتر و بیشتری در مورد غرامت صحبت می کنند. آنها مقالاتی در مورد شفاف بودن شرکت ها می بینند. آنها از کارفرمای خود می پرسند، اما چرا ما شفاف نیستیم؟ سیاست ما چیست، حقوق ما چقدر است و غیره. بنابراین یک نکته کلیدی نیز این است که اگر این کار را برای تورم انجام نمی دهید، باید فردا آن را انجام دهید. شرکت ها باید قبل از اینکه دیر شود، قبل از اینکه شفاف باشند، دفاع از سیاست جبران خسارت خود را آغاز کنند. اگر نه، یک آشفتگی بزرگ خواهد بود. اکنون به سوال شما برمی گردم. این یکی دیگر از دلایل مهم بودن آن است. وقتی به سیاست غرامت نگاه می کنید، و البته زمان زیادی برای نگاه کردن به آن صرف نمی کنید. اما اولین چیزی که باید به خاطر بسپارید این است که این فقط حقوق نیست، درست است؟ اکثر مردم، وقتی به سیاست‌های حقوق و دستمزد فکر می‌کنند، به محدوده حقوق فکر می‌کنند و «چگونه محدوده حقوق را تعریف کنیم» را تایپ می‌کنند. خیر، حقوق یکی از عناصر است. این حقوق است، مانند حقوق پایه، حقوق متغیر، مزایا، حقوق صاحبان سهام وجود دارد. این یک راه آسان برای نگاه کردن به آن است، درست است؟ شما باید به نوعی از پایین به بالا شروع کنید. حقوق صاحبان سهام موضوع جالبی است، حقوق صاحبان سهام مانند دادن سهام یا اختیار سهام شرکت شما، یکی از بیشترین، مانند یکی از بیشترین، یکی از موضوعاتی است که بیشترین ارتباط را با باور بنیانگذاران دارد. بنیانگذاران چه اعتقادی دارند که باید به هرکسی که در شرکت است بدون در نظر گرفتن سطح، ارشدیت، نقش و غیره سهام عدالت بدهند؟ آیا آنها باید باور کنند که این چیزی است که فقط برای افراد معدودی مانند مدیران ارشد شرکت است؟ آیا آنها بر این باورند که شاید این چیزی است که به دست آمده است و آن را برای شروع نمی دهند، اما بعد از اینکه کسی عملکرد خود را انجام داده است، آن را می دهند؟ همان چیزی که فکر نمی کنم یک پاسخ منصفانه وجود داشته باشد، اما این چیزی است که مانند رهبران شرکت باید به آن فکر کنند. و هنگامی که آنها به این سؤالات پاسخ دادند، باید آنها را مستند کنند، این یک سیاست شرکت است. آنها گفته اند، بخش مزایا، این اعتقاد اصلی ما در مورد عدالت است. ما فکر می کنیم همه باید برابری داشته باشند. ما می‌خواهیم ارزش سهام را با رویه بازار، شاید کمی بالاتر ارائه کنیم. شاید این باور اصلی ما باشد که می‌خواهیم در طول جمع‌آوری سرمایه و غیره تا جایی که می‌توانیم، سهام را نقد کنیم. این برابری است. وقتی صحبت از مزایا می شود، فکر می کنم نکته کلیدی در مورد مزایا که بسیار مهم است این است که اغلب مزایا به عنوان یک چیز تاکتیکی و بسیار بودجه محور در نظر گرفته می شود، درست است؟ بنابراین، چه پروژه‌هایی داریم که تکرار می‌کنیم، مانند بازپرداخت هزینه باشگاه یا تکرار می‌کنیم، مانند خرید کتاب برای دفتر، یا آموزش، یا مواردی از این قبیل، وقتی فکر می‌کنم مزایا باید با آنچه برای فرهنگ شما منطقی است شروع شود، درست است؟ اگر می خواهید یک فرهنگ ایجاد کنید، اگر می گویید یک شرکت هستید، پس می خواهید فرهنگی ایجاد کنید که همیشه در مورد چیزی درست یاد بگیرید، یک شرکت مبتنی بر یادگیری، احساس می کنید می خواهید از نظر تجربه برای کارمند فراهم کنید. ، یک شرکت، مکانی که در آن به یادگیری ادامه می دهند. چرا ما با مزایای یادگیری شروع نمی کنیم؟ مانند بودجه‌ای که هر کارمندی می‌تواند آن‌طور که می‌خواهد استفاده کند، دسترسی به کنفرانس‌ها، مربیگری و راهنمایی در صورت تقاضا، و مواردی از این قبیل، روز به روز رایج‌تر می‌شوند. یا اگر می‌گویید شرکتی هستید که می‌خواهید بازی کنید، روی لایک کردن، تعادل زندگی کاری تاکید کنید، احتمالاً با مزایای اطراف شروع کنید، نمی‌دانم، مرخصی والدین، چهار روز در هفته، روزهای مرخصی بیشتر ، فرصت های زیادی برای تعریف مزایای همسو با فرهنگ وجود دارد. و من فکر می‌کنم شرکت‌ها باید با فکر کردن به آنچه که طبق فرهنگ ما منطقی است، شروع کنند تا مزایایی را اجرا کنند. به بالا رفتن ادامه می‌دهم، نیلی، به حرف زدن ادامه می‌دهم. اگر جلوی من را نگیری، به حرف زدن ادامه می دهم. من به پایان سیاست جبران خسارت ادامه می دهم.

نیلی ورلیندن: بله، نه، اما فکر می‌کنم این خیلی منطقی است، ویرجیل. و من فکر می کنم آنچه واقعاً زیبا است در مورد داشتن فرصت فکر کردن در مورد این سیاست غرامت و مزایا از همان ابتدا در یک شرکت نسبتاً کوچک این است که شما همچنین می توانید از افراد شرکت بپرسید چه چیزی برای آنها مهم است، درست است، در واقع می توانید از آنها نظر خود را در مورد آن بپرسید.

Virgile Raingeard: 100%. اگر فرهنگ، مانند فرهنگ شرکت را می بینید، من شبیه فرهنگ شرکتی را دوست دارم، درست است. یکی از آن شاخه ها می تواند مزایای شرکت باشد. و اگر شما هم مانند من معتقد باشید، و فکر می‌کنم اکثر مردم باید باور کنند، که کارمندان اولیه شما بخشی از ایجاد فرهنگ‌ها هستند و نه تنها از دستورالعمل‌های شما پیروی می‌کنند، بلکه در حال ایجاد فرهنگ هستند. آنها باید درگیر چگونگی تکامل این گیاه، چگونگی تکامل فرهنگ باشند، بنابراین باید درگیر این شوند که آنها فکر می کنند شرکت باید چه مزایایی را اجرا کند، زیرا برای آنها منطقی است، برای فرهنگ و غیره منطقی است. 100% با آن موافق بودند.

Neelie Verlinden: و همانطور که ما در مورد تکامل صحبت می کنیم، این یک پل واقعاً خوب است، در واقع، زیرا چیزی که ما بیشتر و بیشتر در فضای مزایا می بینیم این است که شرکت ها به دنبال راه هایی هستند تا آن مزایا را به طور خاص تنظیم کنند. مراحل زندگی یک کارمند بنابراین، نظر شما در مورد آن چیست؟

ویرجیل راینگارد: من نمی توانم بیشتر موافق باشم. چرا این یکی از چیزهای بزرگ من است، اعتقاد کلیدی من در مورد مزایای این است که آینده مزایای انعطاف پذیر است. آینده است، بنابراین آینده ترکیبی از شرکت است که مزایای کلیدی را تعریف می کند که با فرهنگ آنها گره خورده است، درست است. گفتن چیزهایی که برای ما معنا دارد. و سپس برای بقیه، این که می دانید چیست، این بودجه است. همانطور که شما می گویید، شاید شما یک والدین هستید، می خواهید مقداری از آن بودجه را به مراقبت والدین اختصاص دهید و چیزی شبیه به آن. شاید مراقبت از کودک شما، یا شاید شما بیشتر، بیشتر به ورزشگاه اهمیت می دهید، یا به سلامت روان اهمیت می دهید. من فکر می‌کنم انعطاف‌پذیری کلیدی برای پیشرفت در آینده است. بنابراین من فکر می‌کنم واقعاً، این چنین خواهد بود، مانند مزایای گسترده شرکت که واقعاً با فرهنگ مرتبط است. و برای بقیه، که تاثیر فرهنگی کمتری دارد، انعطاف پذیری. بنابراین به وضوح، من کاملاً آن را راهی برای حرکت رو به جلو می بینم. من فکر می کنم از منظر منابع انسانی کمی مشکل است، مانند اینکه چگونه آن را در هر کشور بسازید و غیره. اما من فکر می‌کنم شرکت‌های بیشتری در آن فضا وجود دارند، مطمئنم که وجود خواهند داشت، این راهی است که یک شرکت در چند سال آینده منافع خود را مدیریت خواهد کرد.

Neelie Verlinden: Virigle، فکر می کنم یک بار دیگر به تورم برگردیم، زیرا ممکن است چیزهایی وجود داشته باشد که شما از نظرسنجی خود پیدا کرده اید یا شما، به تازگی از شرکت هایی که در حال گفتگو با آنها هستید شنیده اید؟ مانند برخی از، نبایدها، اقداماتی که باید از آنها اجتناب کرد، و می دانید، نوعی واکنش هراس.

ویرجیل رینگارد:من فکر می کنم بزرگترین توصیه به چیزی که قبلاً در مورد آن بحث کردیم گره خورده است، این است نه برقراری ارتباط، درست است بنابراین فوق العاده جالب است. بنابراین من دیده‌ام که برخی از شرکت‌ها هیچ کاری انجام نمی‌دهند، به جز برقراری ارتباط، ارتباط، متأسفم، خوب در مورد سیاست جبرانی خود، تورم چیست، چه تاثیری دارند؟ وضعیت مالی شرکت چگونه است، چرا آنها هیچ کاری انجام نمی دهند، می دانید، درگیر کارمندان، شفاف بودن. و می دانید، مثل همیشه با شفافیت، این باعث ایجاد پاسخگویی، ایجاد اعتماد بین شرکت و کارمندان آنها می شود. و کارمندان فهمیدند، شاید برخی از آنها ناامید باشند، اما فهمیدند، شفافیت را دوست دارند و غیره. یکی از کارمندان منابع انسانی را دیدم که می‌گوید: «ما به همه حقوق خود را 5 درصد افزایش دادیم. ما نامه ای فرستادیم که برای کمک به تورم آنها 5 درصد افزایش حقوق می دهند. آنها هیچ نوع ارتباط دیگری انجام نمی دادند و مردم می گفتند چرا ما فقط 5 درصد دریافت می کنیم زیرا نرخ تورم جهانی در حال حاضر 7 یا 7.5 درصد است، ما ناامید هستیم، چرا با تورم مطابقت نمی کنیم؟ ‘ و شخص HR که من با او صحبت می کردم، به وضوح از واکنش کلی عصبانی بود. اما چون فکر می کنم وقت نگرفتند که بنشینند. آنها می گفتند، “می دانید، ما داریم اقدام می کنیم، ما بخشی از کارفرمایان خوب هستیم” و غیره. بنابراین، دوباره به ارتباط و برقراری ارتباط در مورد غرامت، نشستن و توضیح اینکه چرا آنها این اقدام را انجام دادند، چرا تصمیم گرفتند اقدام کنند، چرا 5 درصد و لزوماً با تورم مطابقت نداشتند، برمی گردد. چرا، با نشان دادن برخی از نتایج، این همه شرکت ها نیستند که این کار را انجام می دهند. بنابراین مردم باید از این که این اتفاق در شرکتشان رخ می دهد کاملاً خوشحال باشند. می دانید، آنها این کار را نکردند، آنها یک ایده عالی را در پیش گرفتند، این یک ابتکار عالی بود، به طور کامل شکست خورد. بنابراین نکته شماره یک در مورد نبایدهاست، شماره یک نباید برقراری ارتباط است، مثل واقعاً. صرف نظر از اینکه چه تصمیمی باید بگیرید، به نظر من باید بنشینید و توضیح دهید که چرا این تصمیم را به کارمندان می‌گیرید.

نیلی ورلیندن: ویرژیل، حالا کمی تغییر وضعیت می دهد. زیرا من واقعاً می‌خواستم از شما بپرسم که چه نوع استراتژی‌های پاداش نوآورانه‌ای را در مقیاس بالا یا در فضای راه‌اندازی مشاهده می‌کنید، به خصوص زمانی که لزوماً همیشه پول نقد زیادی در دسترس نیست. پس چه چیزی را می بینید، چیزهایی که در مورد آنها هیجان زده هستید؟

ویرجیل رینگارد:برای شروع با eh، من فکر می کنم سه چیز وجود دارد که می توانم در مورد آنها بحث کنم، درست است. پیاده سازی برخی بسیار آسان، برخی کمی سخت تر. اولین چیزی که من دیدم جالب است و ممکن است کمی احمقانه به نظر برسد، در مورد حق بیمه ارجاع است، درست است. این واقعیت که وقتی شخصی را به شرکت خود ارجاع می دهید، برای ارجاع شخصی به شرکت، حق بیمه دریافت می کنید، این حق بیمه می تواند بسیار بسیار زیاد باشد، درست است. ما تعداد کمی از مشتریان خود را داریم، یکی از مشتریان ما 10k می دهد، من فکر می کنم این 10k برای فناوری است، بنابراین مانند توسعه دهندگانی که استخدام می شوند، که برای من است، چیزی است که من صادقانه نمی فهمم. نظر من، چون فکر می‌کنم این پیام اشتباهی می‌فرستد که شما 10 هزار تومان به کسی می‌دهید که 5 هزار، 6 هزار با حقوق دریافت می‌کند و می‌گوید اینجا برای پیدا کردن یک نفر حقوق دو ماه ارزش دارد. بنابراین، مثل من فکر می‌کنم که پیامی می‌فرستد که «روزهای خود را در لینکدین بگذرانید، سعی کنید همکلاسی‌های سابق خود یا هرکسی را که می‌شناسید مورد آزار و اذیت قرار دهید یا با آنها ارتباط برقرار کنید،» فقط برای اینکه آنها را وارد شرکت کنید. اساسا، شما آنها را به جای اینکه کارشان را انجام دهند، به منبع و استخدام کننده تبدیل می کنید، درست است. اما این یک گفتگو جداگانه است. اما برخی از شرکت‌ها، حتی اگر حق بیمه ارجاع کمتری داشته باشند، کاری انجام داده‌اند. آنها گفتند “می دانید، ما مبلغ را دو برابر می کنیم”. اگر می خواهید آن را به خیریه یا انجمنی اهدا کنید یا اگر می خواهید از آن برای پیشرفت شخصی خود استفاده کنید. بنابراین، در واقع، به جای دادن حق بیمه 2k به شما، اگر تصمیم دارید این 4k را صرف آموزش شخصی برای خود کنید، توسعه شخصی، یا ما به شما بدهیم، ما 4k به شما می دهیم. 4k به خیریه ای که انتخاب می کنید پرداخت خواهم کرد.بنابراین فکر می‌کنم این یک راه فوق‌العاده برای تبدیل حق بیمه ارجاع است، که می‌تواند یک بار دیگر یک حق بیمه باشد، که می‌تواند پیام بدی را گهگاه به چیزی فوق‌العاده مثبت برای رشد خودمان یا به موسسات خیریه ارسال کند. این شرکت تلاش خود را نشان می دهد و پیام خوبی نیز ارسال می کند. من فکر می کنم این یک چیز فنی بسیار کوچک است که بسیار منطقی است. و به عنوان آخرین نکته در مورد آن، مالیات بسیار کارآمد است زیرا در اکثر کشورها کمک های مالی به موسسات خیریه را می توان از مالیات، مالیات شرکت کسر کرد. و به همین ترتیب، وقتی 2 هزار تومان به کسی می دهید، اغلب باید 1 هزار مالیات بپردازید. بنابراین، در مقایسه با زمانی که برای توسعه شخصی یا آموزش برای کسی 4 هزار تومان می‌پردازید، مجبور نیستید مالیات بپردازید به علاوه ممکن است به نفع شما باشد، زیرا آن شخص بیشتر درگیر است، بهتر می‌شود و غیره. بنابراین من فکر می کنم که یک برد-برد واضح از هر دو طرف با چنین چیزهایی وجود دارد.

نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و آیا مورد سومی وجود داشت که قرار بود به آن اشاره کنید؟

Virgile Raingeard: بله، من فکر می کنم یک نوآوری کلیدی وجود دارد که من از یک شرکت دیده ام. مثل این است که آنها حق انتخاب را به کارمندان می دهند تا پاداش های خود را به صورت نقدی دریافت کنند، مثل اینکه من شما را دریافت می کنم، شما یک امتیاز دارید، امسال 5 هزار جایزه دریافت می کنید، می توانید آن را به صورت نقدی دریافت کنید یا آن را تبدیل کنید. تبدیل آن به روزهای مرخصی بنابراین آنها چنین کردند، بر اساس حقوق پایه شما، این 5 هزار ممکن است ارزش هفت روز مرخصی را داشته باشد که ممکن است امسال استفاده کنید. دیگران می توانند آن را به سهام شرکت تبدیل کنند. بنابراین اساساً آنها به سراغ همه رفتند، این انتخاب را به آنها می دهند، درست است. و من فکر می کنم به بحث ما در مورد eh، انعطاف پذیری در مزایا برمی گردد. فکر می کنم در سطح غرامت نیز می توان همین کار را کرد. من فکر می کنم مدیریت کردن کمی مشکل است، درست است. اما همان چیزی است که پیام بسیار شگفت انگیز است. شما در حال حاضر به پول نقد نیاز دارید زیرا در چنین موقعیتی قرار دارید، شاید آن را مصرف کنید، شاید بیشتر به زمان مرخصی بیشتر، مرخصی بیشتر با دوستان، خانواده و هر چیز دیگری علاقه مند باشید، آن را در روزهای مرخصی دریافت می کنید. و شاید بخواهید روی آینده شرکت شرط بندی کنید و آن را به سهام تبدیل کنید. انعطاف پذیری در جبران به نظر من فوق العاده قدرتمند است. و هه

نیلی ورلیندن: اوه وای. این است که من واقعاً از شنیدن آن هیجان‌زده هستم، زیرا سال گذشته در پادکست با کسی صحبت کردیم که برای مدت طولانی در فضای پاداش بوده است. و من این سوال را پرسیدم، می‌دانید، آیا می‌توانید تصور کنید که در آینده، ما به موقعیتی خواهیم رفت که در آن مردم می‌توانند انتخاب کنند که آیا واقعاً پول نقد بیشتری در غرامت خود می‌خواهند یا چیز دیگری. و فکر کرد شاید هنوز کمی دور باشد. اما شنیدن اینکه برخی از شرکت‌ها واقعاً این کار را انجام می‌دهند واقعاً فوق‌العاده جالب است. و بله، این کاملا منطقی است. اکنون ویرجیل، داریم به یکی از قسمت های مورد علاقه من در این قسمت می رسیم. و این قسمتی است که از مهمانانم می‌خواهم آنچه را که معتقدند بزرگترین کلیشه در مورد منابع انسانی است با ما در میان بگذارند. بنابراین من بسیار کنجکاو هستم که بشنوم چه می خواهید بگویید.

Virgile Raingeard: اما اکثر مردم فکر می کنند که منابع انسانی برای خدمت به هدف شرکت وجود دارد، درست است، فقط برای خدمت به هدف، مانند خدمت به خواسته شرکت، که به نوعی حقیقت دارد زیرا شرکت آنها را به کار می گیرد. و در مواقعی، بیشتر نقش منابع انسانی این است که به بهترین وجه شرکت‌ها خدمت کند. اما اکثر مردم، اکثر افراد منابع انسانی که من می شناسم، در واقع، تقریباً همه افراد منابع انسانی که من می شناسم، این نقش را انجام می دهند زیرا می خواهند کمک کنند، در واقع بر زندگی مردم تأثیر می گذارند، درست است. آنها این کار را انجام نمی دهند زیرا از اخراج تعداد زیادی کارمند خوشحال هستند زیرا شرکت از آنها می خواهد. اولین چیزی که آنها به آن اهمیت می دهند، بهتر کردن زندگی مردم است. بنابراین من فکر می‌کنم این بزرگترین کلیشه است، مثل اینکه آنها فقط به دنبال منافع شرکت هستند، وقتی اکثر مردم وقتی تصمیم می‌گیرند به سمت منابع انسانی بروند، به این سمت نمی‌روند زیرا می‌خواهند بهترین منافع شرکت را تامین کنند. اما چون می خواهند زندگی مردم را بهتر کنند. بنابراین و من فکر می کنم این همان کلیشه شماره یک است که من شخصاً از آن متنفرم.

نیلی ورلیندن: از به اشتراک گذاری آن متشکرم. اکنون، و سپس یک سوال دیگر وجود دارد که من همیشه از ویرجیل می پرسم، و آن اینکه آیا مهمان من می خواهد یک پیروزی حماسی و یک شکست حماسی را با ما به اشتراک بگذارد.

ویرجیل رینگارد: پیروزی حماسی. من به روشی که داریم افتخار می‌کنم، در Figures موفق شده‌ایم چند ویدیو را به صورت داخلی توسعه دهیم. ویدیویی است که ما منتشر کرده‌ایم، به نام Life at Figures که مردم ممکن است در وب‌سایت ما به آن دسترسی داشته باشند و به همین ترتیب ما با بودجه 800 یورویی این کار را انجام دادیم، و بازدیدهای زیادی داشت. این به برندسازی کارفرمای ما کمک کرده است، برنامه های کاربردی زیادی ایجاد کرده است، به ما کمک زیادی به برندسازی کارفرمای ما می کند، فقط بودجه 800 یورویی داشت. ما یک ساعت و نیم به طوفان فکری در یک اتاق صرف کردیم، مردم ممکن است به آن نگاه کنند. این مانند یک نوع ویدیو الهام گرفته از دفتر است. و راستش را بخواهید، وقتی آن را گرفتیم، با دیدن آن خیلی خندیدیم، اما مطمئن نبودیم که آیا آن را منتشر می کنیم، زیرا این مضحک است، درست است؟ و ما مثل میدونی چی بودیم، کی اهمیت میده، منتشرش کردیم و واکنش خیلی خیلی خوبی گرفتیم. بسیاری از مردم، تعداد افرادی که در مورد این ویدیو با من صحبت می کنند، حتی امروز بسیار زیاد است. من فکر می کنم برای ما، فکر می کنم به آن افتخار می کنم. و در واقع، ما سنت داریم که چه ویدیوهای احمقانه و مضحکی را به طور منظم انجام می دهیم. و یک مورد در مورد سفر اخیر من به آمستردام در راه است، خیلی زود، احتمالاً هفته آینده به عنوان زمان ضبط،

نیلی ورلیندن: پس مردم می توانند این را در کانال یوتیوب فیگور تماشا کنند؟

ویرجیل رینگارد: بله، دقیقا.

نیلی ورلیندن: بسیار خوب، فوق العاده است. و بنابراین آیا شما هم یک شکست حماسی در ذهن دارید؟

Virgile Raingeard: بله، بسیار جالب است. از eh، و من در مورد این از یک مربوط به غرامت فکر کردم، درست است. و در واقع به آخرین سوال شما در مورد نوآوری در جبران بستگی دارد. یکی از نوآوری‌هایی که چند سالی است منتشر شده است، من ندیده‌ام که آنقدر جذابیت پیدا کند، سیستم پاداش دادن به همتایان است، درست است؟ این واقعیت که همتایان می توانند همتایان خود و غیره را به طور بالقوه با روش پولی شناسایی کنند. این چیزی است که چندی پیش در گوگل آزمایش شد. و بنابراین همانطور که گوگل این کار را انجام داد، بسیاری از شرکت ها سعی کردند این کار را انجام دهند. این روشی است مانند دادن مبلغی کم، بودجه کمی به هر فرد و به صورت ماهانه، من می توانم 100 یورو را به یک یا چند نفر که در ماه گذشته به آنها کمک کرده اند یا نقش خود را بهتر انجام داده اند نسبت دهم. می دانید چه، مالکیت توزیع شده بین کارمندان. و یکی از شرکت هایی که من در آن بودم، کریتئو، در زمانی که آن را اجرا کردند. و سپس آن را متوقف کردند، زیرا متوجه شدند که افراد موفق شده اند حلقه های کوچکی مانند a را انجام دهند، شخص A به B، B به C، C به D و D به A می دهد. بنابراین آنها در حال بازی کردن سیستم بودند تا یک حلقه داشته باشند. تا اطمینان حاصل شود که همه آنها خودشان پاداش دریافت می کنند. بنابراین از منظر جبرانی، این یک شکست حماسی بود، درست است. اما از یک خوب شروع می شود، یعنی از یک مکان خوب، درست است؟ این بسیار نوآورانه است.

نیلی ورلیندن: نه، قطعا. بله، من در مورد چنین چیزی شنیدم. اما بیشتر از این نظر بود که می‌توانستید برای افراد شرکت یک قهوه بخرید. پس می دانید، پولی بود، اما نه واقعاً به این دلیل که مردم فقط می توانستند یک قهوه بخرند، به معنای واقعی کلمه، اما من هنوز در مورد این قهوه نشنیده بودم. اما بله، مطمئنم که از یک نیت واقعا خوب شروع شد. اما میدونی… باشه، خب، خیلی ممنون. و همچنین، از شما برای این گفتگو بسیار سپاسگزارم! واقعا لذت بردم.

ویرجیل رینگارد: من هم از آن بسیار لذت بردم. امیدوارم برای افرادی که گوش می دهند مفید و کاربردی باشد.

نیلی ورلیندن: بله. پس یک سوال آخر اگر مردم بخواهند با شما در تماس باشند، کجا می توانند این کار را به بهترین نحو انجام دهند؟

Virgile Raingeard: احتمالاً در LinkedIn، احتمالاً در LinkedIn. مطمئنا

نیلی ورلیندن: پس بله، ویرجیل راینگارد، ما البته نام ویرجیل را در یادداشت ها خواهیم گذاشت. با تشکر از همه، برای تنظیم برای قسمت امروز نیز. واقعا امیدوارم که شما هم مثل من از این قسمت لذت برده باشید. اگر هنوز این کار را نکرده‌اید، لطفاً، اگر در کانال مشترک شوید، زنگ اطلاع‌رسانی را بزنید و این ویدیو را لایک کنید، واقعاً از آن متشکریم. خیلی ممنون و خیلی زود دوباره شما را برای قسمت دیگری از همه چیز درباره HR می بینم!

ویرجیل رینگارد: خداحافظ

ما را در رسانه های اجتماعی دنبال کنید تا از آخرین اخبار و روندهای منابع انسانی مطلع شوید

لینکدین

فیس بوک

پینترست

توییتر

Neelie Verlinden یک خالق محتوای دیجیتال در AIHR است. او متخصص همه چیزهای دیجیتالی در منابع انسانی است و صدها مقاله در مورد شیوه های نوآورانه منابع انسانی نوشته است. نیلی علاوه بر نویسندگی، سخنران و مدرس چندین برنامه محبوب گواهینامه منابع انسانی است.

برنامه صدور گواهینامه را باز کنید

غرامت و مزایا

متوسط | 27.5 ساعت | (144 بررسی) در مواجهه با یک چشم انداز کاملاً مختل شده کسب و کار، تغییر انتظارات کارکنان، و بررسی دقیق در مورد عادلانه بودن دستمزد، … بیشتر بدانید