آینده تجربه کارکنان: مدل محرک ارزش EX

مفهوم تجربه کارمند (EX) به سرعت تبدیل به یک حوزه اصلی تمرکز برای متخصصان منابع انسانی شده است که هدف آنها ایجاد مکان های کاری با محوریت انسان است. برخی از سازمان ها EX را به عنوان راه حل گلوله نقره ای می بینند که می تواند پویایی بین کارفرمایان و کارمندان را متحول کند. با این حال، برخی دیگر، EX را با شک و تردید می‌بینند و آن را صرفاً به‌عنوان بازنویسی مد روز از شیوه‌های قدیمی منابع انسانی بدون ارائه مزایای اساسی رد می‌کنند.

بیایید نگاهی به آینده تجربه کارکنان داشته باشیم و سازمان‌ها چگونه می‌توانند بر چالش‌هایی که مانع از استفاده کامل از مزایای آن می‌شود، غلبه کنند.

مطالب
واقعیت EX فعلی در سازمان ها
6 چالشی که شرکت ها را از کسب ارزش از تلاش های EX باز می دارد
چالش 1: EX همه چیز است و هیچ چیز – هیچ تعریف روشنی وجود ندارد
چالش 2: EX کاری است که باید انجام داد – نه راهی برای انجام دادن
چالش 3: EX برای همه نیست
چالش 4: EX به عنوان یک تمرین داده در نظر گرفته می شود
چالش 5: سرمایه گذاری محدود در سررسید EX
چالش 6: EX در سطوح مختلف اندازه گیری نمی شود
مدل محرک ارزش تجربه کارمند

واقعیت EX فعلی در سازمان ها

واقعیت EX فعلی یکی از پارادوکس است.

از یک سو، سازمان ها ارزش EX را با نشان دادن تأثیر مثبت آن بر بهره وری، مشارکت کارکنان، حفظ و عملکرد نشان داده اند. این کسب‌وکارها ارزش EX را به رسمیت شناختند و اصول آن را عمیقاً در چارچوب‌های منابع انسانی خود تعبیه کردند، و تعهدی واضح به پرورش فرهنگ محیط کار پر جنب و جوش و مولد را نشان دادند.

برعکس، سفر به سوی ادغام کامل EX در DNA سازمانی برای دیگران چالش برانگیز بوده است. حتی گمانه‌زنی‌هایی در مورد یک “رکود اقتصادی” قریب‌الوقوع وجود دارد، زیرا شرکت‌ها در فکر بازگشت سرمایه‌گذاری‌های EX در میان تغییر به سمت بازار تحت سلطه کارفرمایان هستند.

با این حال، نادیده گرفتن EX یک اشتباه مضر برای سازمان ها خواهد بود. عواقب چنین تصمیمی – از لکه دار شدن نام تجاری کارفرما و کاهش بهره وری کارکنان گرفته تا کاهش نرخ های نگهداری – می تواند تأثیری عمیق و نامطلوب بر عملکرد کلی کسب و کار داشته باشد.

دلیل اینکه کسب‌وکارها فرصت‌هایی را که EX به ارمغان می‌آورد از دست می‌دهند، اغلب موانع مهمی است که مانع از دستیابی به پتانسیل کامل طرح‌های EX آنها می‌شود.

ما تجربه فعلی و آینده کارمندان را با بن ویتر، نویسنده، سخنران و مربی EX مورد بحث قرار دادیم. مصاحبه کامل را در زیر مشاهده کنید:

6 چالشی که شرکت ها را از کسب ارزش از تلاش های EX باز می دارد

چالش 1: EX همه چیز است و هیچ چیز – هیچ تعریف روشنی وجود ندارد

بسیاری از سازمان ها با یک چالش مشترک در تعریف واضح EX و درک ارزش پیشنهادی آن روبرو هستند.

این ابهام می‌تواند منجر به تجسم EX شود که ویژگی‌های بخشی را که آن را آغاز کرده است، نشان دهد. به عنوان مثال، هنگامی که HR رهبری شارژ را بر عهده دارد، EX اغلب صرفاً به عنوان یک ابتکار HR درک می شود. اگر توسط یک تیم تحلیلی هدایت شود، به عنوان یک تلاش متمرکز بر فناوری در مورد تجزیه و تحلیل افراد در نظر گرفته می شود. به طور مشابه، EX ممکن است به عنوان یک پروژه دیگر در زمانی که توسط یک دفتر مدیریت تغییر هدایت می شود، دیده شود.

این فقدان تعریف دقیق خطر گسترده شدن EX را به همراه دارد و سعی می کند همه چیز برای همه مردم باشد، که تمرکز آن را کمرنگ می کند.

این ابهام به جای پرورش طرز تفکری که یک تجربه منسجم و جامع کارمند را ترویج می‌کند، منجر به فعالیت‌های پراکنده و گسسته می‌شود. اینها ممکن است لحظات به یاد ماندنی ایجاد کنند، اما نمی توانند یک رویکرد جامع برای EX ارائه دهند، بنابراین تأثیر بالقوه آن را کاهش می دهند و سهامداران را وادار می کند که ارزش آن را زیر سوال ببرند.

چالش 2: EX کاری است که باید انجام داد – نه راهی برای انجام دادن

انتقال EX از حالت پروژه به یک قابلیت سازمانی اصلی یک مانع مهم برای بسیاری از شرکت ها است.

در ابتدا، به دلیل محدودیت هایی مانند منابع محدود، EX اغلب به عنوان یک پروژه متمرکز با هدف تقویت یک جنبه واحد از شیوه های افراد، مانند سوار شدن، آغاز می شود. این رویکرد محدود می تواند به طور ناخواسته EX را به عنوان یک “وظیفه” گذرا به جای یک عنصر اساسی فرهنگ و استراتژی سازمان تثبیت کند.

گزارش اخیر نشان می‌دهد که بیش از 50 درصد از تیم‌های EX صرفاً بر روی EX تمرکز می‌کنند، در حالی که اکثر سازمان‌ها EX را به اعضای تیمی که قبلاً بیش از حد مسئولیت‌هایشان را سنگین کرده‌اند اضافه می‌کنند.

برای تکامل EX و ارزش افزوده واقعی، سازمان ها باید آن را به عنوان یک ذهنیت جامع که در تمام جنبه های مدیریت افراد و تجربیات محل کار نفوذ می کند، بپذیرند. این به معنای دور شدن از مشاهده EX به عنوان مجموعه ای از پروژه های مجزا به ادغام آن به عنوان یک چشم انداز اساسی است – لنزی که از طریق آن هر تصمیمی در مورد عملکرد افراد مشاهده، طراحی، توسعه و ارائه می شود.

دستیابی به این سطح از بلوغ مستلزم تلاشی عمدی برای گنجاندن EX در فرهنگ سازمانی است، تا اطمینان حاصل شود که بر تمام جنبه های تعامل و مشارکت کارکنان تأثیر می گذارد.

چالش 3: EX برای همه نیست

متأسفانه، EX تمایل دارد در بسیاری از سازمان ها عمدتاً بر روی کارمندان خدمات حرفه ای یا میز کار تمرکز کند.

کارکنان خط مقدم، که اغلب با چالش‌های منحصربه‌فردی مرتبط با اندازه نیروی کار، مکان و شرایط کاری مواجه هستند، توجه کمتری به طرح‌های EX دریافت می‌کنند. این نظارت به‌ویژه مایه تاسف است، زیرا ماهیت EX تقویت فراگیری و بهبود زندگی کاری همه کارکنان است، نه فقط یک اقلیت در دسترس‌تر.

ادغام استراتژی های EX در شیوه های مؤثر بر کارکنان خط مقدم می تواند مزایای قابل توجهی را برای کسب و کار به ارمغان بیاورد. این مزایا شامل افزایش بهره وری، بهبود عملکرد کارکنان و تعهد عمیق تر است.

دستیابی به این نتایج مستلزم رویکردی گسترده تر و فراگیرتر به EX است که نیازها و چالش های خاصی را که کارگران خط مقدم با آن مواجه هستند شناسایی کرده و به آنها رسیدگی می کند و تضمین می کند که ابتکارات EX واقعاً جامع هستند و برای کل نیروی کار مفید هستند.

چالش 4: EX به عنوان یک تمرین داده در نظر گرفته می شود

فشار به سمت منابع انسانی مبتنی بر شواهد و ادغام تجزیه و تحلیل افراد به طور قابل توجهی به حوزه EX کمک کرده است. با این حال، برخی از سازمان ها بیش از حد بر جنبه کمی متمرکز شده اند و از ماهیت EX به عنوان یک رویکرد جامع غفلت می کنند.

داده‌ها نقش مهمی در اطلاع‌رسانی ابتکارات EX دارند، اما باید به‌عنوان وسیله‌ای برای رسیدن به هدف عمل کنند تا خود هدف. EX فراتر از جمع آوری داده ها است. این در مورد استفاده از بینش برای اصلاح، هدایت و ارتقای مداوم تجربه کارمندان در طول زمان است.

هنگامی که سازمان‌ها مشغول جمع‌آوری داده‌ها می‌شوند، EX به یک تمرین گوش دادن غیرفعال کاهش می‌یابد. این رویکرد می‌تواند به بینش‌ها و بازخوردهای فراوانی منجر شود، اما منجر به حداقل تغییر عملی یا تأثیر معنادار بر زندگی کارکنان می‌شود. برای اینکه EX بتواند پتانسیل خود را برآورده کند، تعادل بین بینش های مبتنی بر داده با استراتژی های عملی که مستقیماً تجربیات روزمره کارکنان را بهبود می بخشد، ضروری است و اطمینان حاصل می کند که داده ها به عنوان ابزاری قدرتمند برای توسعه جامع و تأثیرگذار EX عمل می کنند.

چالش 5: سرمایه گذاری محدود در سررسید EX

ایجاد یک قابلیت EX شبیه به تقویت هر کارکرد سازمانی دیگری است. نیاز به سرمایه گذاری اختصاصی و تمرکز استراتژیک دارد. با این حال، چالش‌هایی که قبلاً بیان شد منجر به اتخاذ رویکردی سیستماتیک برای توسعه قابلیت‌های EX خود شده است. کسب تخصص لازم و موقعیت EX به عنوان یک محرک کلیدی ارزش استراتژیک آسان نیست.

اجرای یک روش گام به گام طراحی شده برای ارتقای EX مستلزم تعهد اساسی برای آموزش ذینفعان و همسویی استراتژیک EX در سازمان است. این فرآیندی است که متأسفانه بسیاری از سازمان ها آن را نادیده می گیرند یا به طور ناکافی اولویت بندی می کنند.

چالش 6: EX در سطوح مختلف اندازه گیری نمی شود

آخرین مانع در بهینه سازی EX در اندازه گیری آن نهفته است. بسیاری از سازمان‌ها چارچوب جامعی برای ارزیابی تأثیر EX ندارند، در نتیجه ارزش آن اغلب نادیده باقی می‌ماند.

برای اندازه‌گیری مؤثر EX، یک چارچوب ظریف و چند لایه ضروری است. این چارچوب باید جنبه های عملیاتی EX، نتایج به دست آمده از ابتکارات EX، و تاثیر گسترده تر EX بر سازمان را در بر گیرد. هر سطح باید جنبه های مختلفی از ارزش EX را مورد توجه قرار دهد و دیدی جامع از اثربخشی آن ارائه دهد.

مدل محرک ارزش تجربه کارمند

پرداختن به چالش های رایج تجربه کارکنان هم ممکن و هم حیاتی است. هنگامی که به درستی برخورد شود، ایجاد یک روش EX به خوبی تعریف شده می تواند مزایای قابل توجهی برای کسب و کار داشته باشد.

اتخاذ یک رویکرد یکپارچه تر برای تبدیل EX به یک دارایی استراتژیک و ارائه مداوم ارزش وعده داده شده خود ضروری است.

مدل ارائه شده در زیر اهرم‌های ارزش اساسی را که سازمان‌ها باید برای ارتقای قابلیت‌های EX خود اولویت‌بندی کنند، تشریح می‌کند. این پنج اهرم برای هدایت سازمان ها به سمت دستیابی به موفقیت بلندمدت در ابتکارات EX طراحی شده اند:

• استراتژی: باید یک استراتژی کاملاً تعریف شده و یکپارچه وجود داشته باشد که EX را به استراتژی گسترده تر کسب و کار و افراد مرتبط کند. این استراتژی باید مسیر روشنی را برای EX تعیین کند و تمرکز آن را در مورد مهم ترین حوزه های تأثیرگذاری تعیین کند. همچنین باید روشن کند که سازمان چگونه EX را تعریف می کند، چه چیزی نیست، و چگونه تاثیر EX را اندازه گیری می کند.
• ساختار: سازمان نیاز به پیاده سازی ساختار EX دارد که مدل عملیاتی EX و نحوه کار آن با سایر بخش های سازمان را تعریف می کند. EX تابعی است که باید با احزاب مختلفی مانند تسهیلات، فناوری اطلاعات، عملیات و بازاریابی همکاری کند. یک مدل عملیاتی EX که به وضوح تعریف شده است، امکان همکاری و ارزش بیشتر را فراهم می کند. به طور قابل‌توجهی، این مدل همچنین باید مشخص کند که تصمیم‌گیری در کجا اتفاق می‌افتد و چه کسی مسئولیت دستور EX را بر عهده می‌گیرد.
• مهارت ها: سازمان نیاز به دسترسی به مهارت های خاص EX دارد و در ایجاد توانایی تیم برای تحقق جاه طلبی خود سرمایه گذاری می کند. مهارت‌های EX متنوع هستند و یک رویکرد استعداد قوی باید به سازمان‌ها کمک کند تا بفهمند کدام مهارت‌ها را می‌خواهند بخرند، قرض بگیرند، بسازند یا پل بزنند تا نیازهای تجربه کارمندان را برآورده کنند.
• سیستم های کار: سیستم های کار به نحوه انجام کار EX در سازمان اشاره دارد، به طور خاص بر چهار حوزه تمرکز دارد:
  • فرآیند به ایجاد کسب و کار به طور معمول، بهبود تدریجی و فرآیندهای پروژه اشاره دارد که تحویل فعالیت های EX را هدایت می کند. فرآیندها برای کارآمد بودن و ایجاد ذهنیت اجرایی نیازمند پاسخگویی روشن و گردش کار هستند.
  • فناوری مجموعه واضحی از فناوری‌ها مانند پلتفرم‌ها، هوش مصنوعی و راه‌حل‌های ابری را توصیف می‌کند که فعالیت‌های EX را پشتیبانی و فعال می‌کنند. این شامل یک نقشه راه آینده است که پیشرفت های جدید را برجسته می کند و تضمین می کند که EX با منابع انسانی و سیستم های تجاری یکپارچه شده است.
  • داده‌ها به نحوه جمع‌آوری، ذخیره، دسترسی و تجزیه و تحلیل داده‌های EX برای هدایت شواهد و عملکرد EX مبتنی بر بینش اشاره دارد.
  • حکمرانی در مورد عادات، انجمن‌ها و روتین‌هایی است که باید در سازمان رخ دهد تا EX موثر باشد. این می تواند شامل جلسات عملیات EX، گنجاندن تجربه کارمندان در دستور کار استراتژی و نمایشگاه های فصلی ابتکارات EX باشد.
• سهامداران: با توجه به ماهیت یکپارچه یک عملکرد EX، مدیریت سهامداران برای موفقیت آن مهم است. برای موفقیت توانایی EX، نیاز به درک روشنی از ذینفعان کلیدی آن دارد، از کسانی که از EX در سطح اجرایی حمایت می کنند تا مخاطبان هدف تجارب طراحی شده.

این حوزه های EX تنها در صورتی می توانند موفق باشند که توسط یک تیم رهبری قوی متمرکز بر EX هدایت شوند. این به معنای تیمی است که ارزش تجربه کارمندان را درک می‌کند، فعالانه از آن به عنوان بخشی از فعالیت تجاری دفاع می‌کند، و به فلسفه زیربنایی که یک EX بزرگ برای یک شرکت بزرگ می‌سازد، معتقد است.

وقتی همه این اهرم‌ها با هم کار می‌کنند، به یک فرهنگ انسانی و تجربه‌محور کمک می‌کنند که ارزش کسب‌وکار را هدایت می‌کند.

می‌توانید از مدل بالا برای ارزیابی سلامت فعلی EX خود و شناسایی اولویت‌ها و حوزه‌های تمرکز استفاده کنید:

بسته شدن

سازمان هایی که روی تجربه کارمندان سرمایه گذاری می کنند از بهبود عملکرد، بهره وری و مشارکت سود خواهند برد. با این حال، دستیابی به ارزش پایدار از EX نیازمند یک رویکرد ساختاریافته و هدفمند است.

مدل محرک EX سازمان ها را با یک چارچوب استراتژیک مجهز می کند تا اهرم های لازم برای موفقیت پایدار را پیاده سازی کند و اطمینان حاصل کند که سرمایه گذاری در EX منجر به ارزش معنی دار و بلند مدت می شود.