تعصب کنتراست: همه چیزهایی که متخصصان منابع انسانی باید بدانند

سوگیری اثر کنتراست (که به سادگی سوگیری کنتراست نیز نامیده می شود)، مانند هر نوع دیگری از سوگیری در محل کار، عمیقاً بر کارمندان و سازمان ها تأثیر می گذارد. این می تواند فرصت های پیشرفت شغلی را مختل کند، رضایت شغلی و روحیه را کاهش دهد، بر سلامت روان تأثیر منفی بگذارد، روابط حرفه ای را تحت فشار قرار دهد، نرخ ترک شغل را افزایش دهد و بهره وری را کاهش دهد.

به عنوان مثال، 39٪ از پاسخ دهندگان در نظرسنجی Deloitte گزارش دادند که حداقل یک بار در ماه سوگیری را تجربه کرده اند، در حالی که 68٪ گفتند که مشاهده یا تجربه سوگیری به بهره وری آنها آسیب می رساند.

اما سوگیری کنتراست چیست، چگونه می تواند بر سازمان شما و کارکنان آن تأثیر منفی بگذارد و چگونه می توانید از آن در محل کار خود جلوگیری کنید؟

مطالب
سوگیری کنتراست چیست؟
درون گروهی در مقابل سوگیری برون گروهی
تاثیر سوگیری کنتراست
5 زمینه تعصب در محل کار
7 راه برای جلوگیری از تعصب کنتراست در محل کار

سوگیری کنتراست چیست؟

سوگیری کنتراست شکلی از سوگیری شناختی است که در آن به جای استفاده از معیارها یا معیارهای عینی، توانایی ها، عملکرد کاری یا ویژگی های فردی را با مقایسه آنها با دیگرانی که اخیراً ارزیابی کرده اید، ارزیابی می کنید.

این می تواند در زمینه های مختلف مانند استخدام، بررسی عملکرد، ترفیعات و تعاملات روزانه بین کارکنان رخ دهد. در نتیجه، یا یک اثر کنتراست مثبت یا اثر کنتراست منفی وجود دارد – شما ممکن است صلاحیت های یک نامزد یا عملکرد کارمند را بهتر یا بدتر از آنچه واقعا هستند، بر اساس کسانی که آنها را با آنها مقایسه می کنید، ببینید.

روانشناسی پشت سوگیری کنتراست بسیار ساده است: مقایسه یک چیز یا یک شخص با چیز دیگر می تواند باعث شود مردم نسبت به تصمیمات خود احساس اطمینان بیشتری کنند. از آنجایی که متخصصان منابع انسانی اغلب باید تصمیمات مهمی در مورد نامزدها و کارمندان بگیرند، ممکن است به طور ناخودآگاه یا ناخودآگاه به تعصب متضاد تکیه کنند تا به آنها کمک کند تا سریعتر و کارآمدتر به این تصمیمات برسند.

درون گروهی در مقابل سوگیری برون گروهی

بسته به موقعیت محل کار، ممکن است در تعصب درون گروهی یا برون گروهی شرکت کنید. جدول زیر یک نمای کلی از تفاوت های اصلی بین این دو و یک مثال از هر یک را ارائه می دهد.

تاثیر سوگیری کنتراست

سوگیری کنتراست معمولاً چندین پیامد منفی برای یک سازمان دارد. در مراحل مختلف چرخه زندگی کارکنان، اینها می توانند به چه صورت باشند:

• تصمیمات استخدام نادرست: مقایسه کاندیداها با یکدیگر به جای تمرکز بر میزان تطابق مهارت ها و صلاحیت های آنها با الزامات یک نقش می تواند تصمیمات استخدام را منحرف کند. این به نوبه خود بر تنوع استخدامی جدید تأثیر منفی می گذارد و به طور بالقوه منجر به مشکلات سازگاری کاری می شود.
• مدیریت و بازبینی عملکرد ناعادلانه: ارزیابی کارکنان با مقایسه آنها با یکدیگر به جای اینکه بر اساس دستاوردها و عملکرد فردی آنها انجام شود، منجر به بررسی و ارزیابی ناعادلانه می شود.
• کارکنان بی انگیزه: وقتی کارکنان متوجه می شوند که سرپرستان آنها به جای تمرکز بر کیفیت کار، آنها را با یکدیگر مقایسه می کنند، تمایل به از دست دادن انگیزه دارند.
• همکاری و انسجام به خطر افتاده: کارمندانی که احساس می کنند کم ارزش یا به حاشیه رانده شده اند، معمولاً تمایل کمتری به همکاری مؤثر با همکاران خود دارند. این منجر به شکست در انسجام تیم و عملکرد کلی می شود.
• تصمیمات ترفیع جانبدارانه: مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد که کدام کارمندان را بر اساس تفاوت شخصیت آنها با همتایانشان به جای عملکرد حرفه ای یا اینکه چقدر الزامات خط مشی ارتقای شرکت را برآورده می کنند، تعیین کند.
• از دست دادن اعتماد در سازمان: کارمندان و نامزدهای آگاه از تعصب در شرکت احتمالاً اعتماد خود را نسبت به عدالت و یکپارچگی فرآیندهای آن از دست خواهند داد.

5 زمینه تعصب کنتراست محل کار

تعصب متضاد در استخدام

فرض کنید شما یک مدیر استخدام هستید که با دو نامزد برای یک نقش مصاحبه می کند. اولین نامزد کاریزماتیک و خوش صحبت است اما در جنبه های خاصی از کار بی تجربه است. نامزد دوم کمی عصبی و محتاط است، اما پاسخ های دقیق آنها نشان می دهد که آنها بسیار آگاه و واجد شرایط برای این کار هستند. با وجود این، متوجه می شوید که به سمت اولین نامزد متمایل شده اید.

بیایید به نمونه دیگری از تعصب کنتراست در استخدام نگاه کنیم: آرون، برندا، چونگ و دانوشا همگی برای یک موقعیت فروش ارشد در نظر گرفته می شوند. در روز اول، شما با آرون و برندا صحبت می کنید و بر اساس شایستگی های آنها، تصمیم می گیرید که برندا مناسب ترین نامزد برای این نقش است.

در روز دوم، با چونگ و دانوشا مصاحبه می کنید. دانوشا از چونگ صلاحیت بیشتری دارد اما از برندا صلاحیت کمتری دارد. با این حال، از آنجایی که شما اخیراً با دانوشا مصاحبه کردید، و او از چونگ پیشی گرفت، به جای برندا – که در واقع واجد شرایط ترین چهار نامزد است- به او پیشنهاد دادید.

تعصب متضاد در بررسی عملکرد

تصور کنید زمان بررسی عملکرد سه ماهه سازمان شما در سراسر شرکت فرا رسیده است. یکی از فروشندگان به طرز غیرمعمولی خوب عمل کرده است و از اهداف فروش خود فراتر رفته و سود شرکت را افزایش داده است.

مدیر آنها به جای ارزیابی عملکرد بقیه اعضای تیم بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده در سطح شرکت و KPIهای فردی آنها، آنها را با همکاران خود با عملکرد برتر مقایسه می کند. این به طور غیرمنصفانه رتبه بندی عملکرد آنها را پایین می آورد و آنها را در یک نور نامطلوب نشان می دهد.

یک مدیر همچنین ممکن است تعصبات متضاد را در سطح شخصی تمرین کند – فرض کنید آنها دو نفر را در تیم خود دارند، اشلی و رائول. مثل مدیر، اشلی یک اسب دارد و عاشق اسب سواری طولانی در تعطیلات آخر هفته است، بنابراین آنها مرتباً با هم می روند. از طرفی رائول چیز زیادی از اسب نمی داند و به همین دلیل دعوت نمی شود.

وقتی زمان ارزیابی عملکرد اعضای تیمش فرا می رسد، مدیر به اشلی بیشتر از رائول امتیاز می دهد. مشکل این است که آنها این را بر اساس رابطه شخصی خود با اشلی به جای کیفیت کار هر یک از اعضای تیم و انجام KPI انجام داده اند. در این مورد، سوگیری قرابت نیز عاملی در تصمیم گیری مدیر است.

تعصب متضاد در تیم ها

در طول جلسات تیم، احتمالاً متوجه دو گروه اصلی از افراد خواهید شد: کسانی که از به اشتراک گذاشتن نظرات خود یا پاسخ به سؤالات در طول جلسات دریغ نمی کنند و کسانی که ترجیح می دهند پس از جلسات یادداشت برداری کنند و نظرات یا پیشنهادات خود را به صورت مکتوب ارائه دهند.

به عنوان مثال، اگر مدیر تیم در گروه اول افراد قرار بگیرد، ممکن است تمایل داشته باشند که به آن گروه توجه بیشتری کنند و از گروه دوم غفلت کنند.

تعصب متضاد در رهبری

فرض کنید دو کارمند در یک شرکت مشاوره بین‌المللی بزرگ هستند که برای ترفیع هستند. هر دوی آنها تمام الزامات شرکت را برای واجد شرایط بودن برای ارتقاء دارند و برای این نقش بسیار مناسب هستند.

با این حال، یکی از آنها در یک مدرسه تجاری معتبرتر از دیگری تحصیل کرده است. مدیر به این جزئیات می پردازد و پس از مقایسه سوابق تحصیلی کارمندان، تصمیم می گیرد کسی را که می تواند هزینه مدرسه معتبرتر را بپردازد، ارتقا دهد.

تضاد سوگیری در یادگیری و توسعه

تصور کنید دو نامزد برای فرصت های یادگیری و توسعه (L&D) اضافی در یک تیم وجود دارد، شیلا و سمیرا. شیلا در طول جلسات معمولاً مراقب و در عین حال ساکت است، در حالی که سمیرا سؤالات زیادی می پرسد و نظرات زیادی می دهد. هر دو به یک اندازه توانمند هستند، اما از آنجایی که مدیر آنها به طور ناخودآگاه آنها را بر اساس ارتباطاتشان رتبه بندی می کند، او فرصت L&D را به سمیرا ارائه می دهد.

سوگیری کنتراست می تواند به شکل تبعیض مبتنی بر سن نیز ظاهر شود. پیکچر سوزی، مدیر یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ که سال‌ها به طور موفقیت‌آمیزی به افراد در هر سنی آموزش داده است. او اخیراً دو دستیار مدیر طبقه – علی 26 ساله و وندی 39 ساله را راهنمایی کرده است.

سوزی تجربه مثبتی از مربیگری هر دوی آنها داشت، اما علی مدت کوتاهی پس از پایان برنامه مربیگری ارتقا یافت. این به تعصب او مربوط می شود، بنابراین دفعه بعد که سوزی باید یک دستیار مدیر طبقه را به عنوان مربی انتخاب کند، او مو 25 ساله را به جای پاتریشیا 42 ساله انتخاب می کند بدون اینکه ابتدا در نظر بگیرد که کدام یک از آنها واجد شرایط یا صلاحیت بیشتری هستند.

نکته HR

کارمندان را برای علامت گذاری و گزارش موقعیت هایی که در آن با سوگیری کنتراست مواجه می شوند آسان کنید. به وضوح گزینه های خود را برای انجام این کار در میان بگذارید (به عنوان مثال، یک ایمیل ناشناس یا فرمی که می توانند به آن دسترسی داشته باشند و از طریق سیستم منابع انسانی آنلاین شرکت ارسال کنند).

7 راه برای جلوگیری از تعصب کنتراست در محل کار

1. با تیم منابع انسانی شروع کنید

یک متخصص خارجی استخدام کنید تا تیم منابع انسانی سازمان خود را در زمینه آگاهی از سوگیری آموزش دهد. همچنین می توانید آموزش آنلاین خودسرانه را انتخاب کنید. به عنوان یک متخصص منابع انسانی، باید سوگیری کنتراست را درک کنید و بدانید که چگونه آن را شناسایی و به حداقل برسانید.

هنگامی که همه در یک صفحه هستند و می دانند چگونه سوگیری کنتراست را در محل کار شناسایی کنند، می توانید برنامه ای برای به حداقل رساندن سوگیری ایجاد کنید، از فرآیند استخدام تا بررسی عملکرد.

2. آموزش آگاهی را برگزار کنید

به حداقل رساندن سوگیری اثر کنتراست با آگاهی و آموزش شروع می شود. این نه تنها در مورد منابع انسانی بلکه برای همه مدیران شرکت نیز صدق می کند. علاوه بر یک برنامه آموزشی اولیه گسترده، جلسات تمرینی منظم را سازماندهی کنید تا هرگونه سوگیری احتمالی در طول مسیر را از بین ببرید.

3. مصاحبه های ساختاریافته انجام دهید

برای جلوگیری از تعصب مصاحبه گر در طول فرآیند انتخاب، از یک مصاحبه ساختاریافته پیروی کنید. این بدان معناست که شما باید از داوطلبان مجموعه‌ای استاندارد از سؤالات بپرسید، که با اطمینان از ارزیابی متقاضیان کار بر اساس معیارهای مشابه، به حذف تعصب از تصمیم‌های فهرست کوتاه و استخدام شرکت شما کمک می‌کند.

همچنین به شما این امکان را می دهد که کاندیداها را بر اساس مدارک و تجربه مقایسه کنید و بر اساس این داده ها بهترین تصمیم را بگیرید.

4. چندین ارزیاب را درگیر کنید

در فرآیندهای استخدام و بررسی عملکرد سازمان خود، بیش از یک نفر را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت دهید. این سیستمی از کنترل ها و تعادل ها را تقویت می کند، بنابراین احتمال و تأثیر هرگونه سوگیری کنتراست احتمالی را کاهش می دهد.

5. یک استاندارد شرکت را ایجاد کنید و به آن پایبند باشید

معیارهای عینی را برای ارزیابی عملکرد و پتانسیل کارکنان ایجاد کنید و اطمینان حاصل کنید که این معیارها به طور واضح و به طور مداوم در کل سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.

6. پرورش فرهنگ فراگیر

محیطی فراگیر در محل کار ایجاد و حفظ کنید تا اطمینان حاصل کنید که شرکت شما برای تنوع ارزش قائل است، کارکنان را تشویق می کند تا از مشارکت منحصر به فرد همکاران خود قدردانی کنند، و برای به حداقل رساندن تعصب در سراسر سازمان تلاش می کند.

7. آموزش نیروی کار

آموزش منظم یا کارگاه های آموزشی در مورد سوگیری ناخودآگاه ارائه دهید تا به طور مداوم به کارکنان و رهبری در مورد شناسایی، رسیدگی و مقابله با تعصبات آنها آموزش داده شود.

نکته HR

شناسایی، کاهش و حذف سوگیری را به یک هدف مشترک تبدیل کنید که همه در سازمان برای رسیدن به آن تلاش می کنند. داستان‌های موفقیت واقعی را در سراسر شرکت به اشتراک بگذارید تا کارکنان و مدیریت را آموزش داده و تشویق کنید تا به ریشه‌یابی تعصبات در تعاملات روزمره خود ادامه دهند.

غذای کلیدی

سوگیری کنتراست تا حدی در هر سازمانی رخ می دهد، بنابراین اگر آن را در شرکت خود تشخیص دادید، نگران نباشید. تشخیص اولین گام در رسیدگی، درک و در نهایت پیشگیری یا حداقل به حداقل رساندن سوگیری در آینده است.

تیم منابع انسانی باید تلاش های شرکت را برای جلوگیری از تعصب در محیط کار رهبری کند، زیرا تا حد زیادی مسئول اداره کل چرخه زندگی کارکنان، از استخدام تا استعفا است. متخصصان منابع انسانی اولین نمایندگان سازمانی هستند که کاندیداها و استخدام‌های جدید با آنها ملاقات می‌کنند و آخرین همکارانی که کارمندان هنگام ترک شرکت با آنها صحبت می‌کنند. این امر نقش آنها را در تشخیص، کاهش و حذف سوگیری به ویژه حیاتی می کند.

سوالات متداول