به یکی دیگر از قسمت های هیجان انگیز همه چیز درباره منابع انسانی خوش آمدید! این مجموعه پادکست و ویدیو برای همه حرفه‌ای‌های منابع انسانی و رهبران تجاری است که می‌خواهند سازمان خود را در آینده اثبات کنند و درباره آخرین روندها و بینش‌های کارشناسان صنعت، CHROها و رهبران فکری بیاموزند.
این قسمت دوم مصاحبه ما با پیتر نیوهاوس، مشاور پاداش جهانی یونیلور است. پیتر یک متخصص در پرداخت و یک مبتکر پاداش آینده نگر است.
در این قسمت می پرسیم که پاداش در آینده چگونه خواهد بود؟ سیستم های پاداش به دلیل فناوری پیشرفته و در دسترس بودن داده ها در حال تغییر هستند. با در دست داشتن این موارد، سازمان‌ها می‌توانند رویکرد بسیار متنوع‌تری برای پاداش ایجاد کنند و انتخابی را برای کارمندان در مورد ترکیب بسته‌های پاداش خود فراهم کنند.
تعیین سیستم پاداش چالش های منحصر به فرد خود را دارد. برای حفظ استعداد و حفظ تعهد و تعهد در سازمان، تصمیمات سیستم پاداش شما باید باز، منصفانه، سازگار و قابل توضیح باشد.
در این قسمت به موارد زیر می پردازیم:
- استفاده از داده ها در پاداش
- اجرای بازخورد کارکنان برای ایجاد سیستم های پاداش بهتر
- استفاده از جوایز برای ایجاد تنوع و شمول بیشتر
و خیلی بیشتر!
آیا قسمت اول این مصاحبه را تماشا کرده اید؟ قسمت کامل را اینجا پیدا کنید و عناصر کلیدی سیستم های پاداش موفق را کشف کنید!
رونوشت:
نیلی ورلیندن: چیزی که میخواستم در موردش هم بپرسم، پیتر، به بازخوردش اشاره کردی. بازخورد، البته، موضوع داغی است که در حال حاضر همه جا شاهد آن هستیم. و شما گفتید که بازخورد لزوماً به اندازه کافی استفاده نشده است. و وقتی صحبت از پاداش به میان می‌آید، من معتقدم که در یونیلور، در واقع باید راهی پیدا کنید تا به مردم اجازه دهید درباره پاداش‌های کلی خود بازخورد بدهند. درسته؟
پیتر نیوهاوس: بله، درست است. و بنابراین، می دانید، برای من، این واقعاً مهم است، زیرا فوق العاده است که در پاداش، ما واقعاً نمی خواهیم نظر مردم را در مورد نزدیکی ما به آن بشنویم، زیرا مشکلات بسیار زیادی را ایجاد می کند. می دانید، برای شروع، من فکر می کنم، کاملاً به اشتباه، ما معتقدیم که مردم به ما بازخورد واقعی نمی دهند، ما معتقدیم که آنها به دیدگاه خود علاقه مند هستند، من فکر نمی کنم که من فکر می کنم که مردم می تواند به شما بازخورد بسیار دقیق بدهد. و بنابراین ما در مورد دریافت بازخورد تا جایی که می توانیم بسیار سیستماتیک بوده ایم. و ما آن را از طریق فناوری انجام داده ایم. بنابراین ما یک پلتفرم فناوری داریم که خودمان آن را ساخته ایم. این یک بیانیه پاداش کلی به صورت آنلاین به شما می دهد، 24، 7، یا در دسترس است، به طور منظم، در واقع، هر روز به روز می شود، و بنابراین، می توانید به آنچه که کسب می کنید، با انواع جزئیات نگاه کنید. و می‌توانید درباره آن بازخورد بدهید که آیا آن را چیزی برای شما معنادار می‌دانید یا نه، می‌دانید، آیا اطلاعات کافی در مورد آن دارید؟ پس ما این نوع بازخوردها را جمع آوری کرده ایم؟ و من فکر می‌کنم برای توسعه یک سیستم پاداش مؤثر درگیرکننده، دریافت این بازخورد ضروری است، زیرا در نهایت، اگر به شما مربوط نباشد، در جای دیگری به دنبال چیزی می‌گردید که احساس می‌کنید برای شما مناسب‌تر است.
نیلی ورلیندن: من اینطور معتقدم. بله. و من به آنچه شما گفتید ایمان دارم. این جالب است، و همچنین به افراد بیانیه پاداش کلی آنها را می دهد. من معتقدم که شما آن را درست می نامید، اما آنها می توانند در هر زمان به آن دسترسی داشته باشند و هر روز به روز می شود. بنابراین، اساسا، آنچه آنها می بینند در زمان واقعی است، من معتقدم که هنوز هم غیرعادی است، اینطور نیست؟
پیتر نیوهاوس:آره چون انجامش واقعا سخته بنابراین، اگر تصور کنید، می دانید، شرکتی با 150000 کارمند در آنجا وجود دارد، می دانید، پس هر بسته دارای حدود 10 عنصر است. بنابراین شما خیلی سریع به میلیون ها نقطه داده وارد می شوید. و همه چیز در حال حرکت است، می دانید، با نرخ ارز، و به روز رسانی و همه این چیزها. و بنابراین واقعاً پیچیده است. اما کاری که ما موفق به انجام آن شدیم این بود که یک موتور قوانین ایجاد کنیم، زیرا پاداش چیزی جز اعداد و قوانین نیست. و بنابراین حتی اگر به یک استثنا برسد، این یک قانون است که فقط برای یک نفر اعمال می شود، اما این یک قانون است. و بنابراین ما قوانینی را در سیستم خود قرار می دهیم که در واقع بسته هایی را ایجاد می کند که مردم دریافت می کنند. و بنابراین ما می‌توانیم هر بسته‌ای را از طریق سیستم تکرار کنیم که پیامدهای بسیار جالبی دارد، زیرا به این معنی است که اطلاعات پاداش در همه جا، برای هر کسی، همیشه در دسترس است. و بنابراین من نیازی به حضور در کشوری ندارم تا اطلاعاتی در مورد اینکه آن افراد چه هستند به دست بیاورم. و این از نقطه نظر حکمرانی فوق العاده مفید است. زیرا اگر پاداش بیش از حد محلی باشد، آنگاه تمایل به علاقه بیش از حد خود به پاداش خود است. و فقدان وضوح و دید در مورد آنچه انجام می شود وجود دارد. بنابراین داشتن سیستمی که به همه کسانی که تایید شده و مجاز به انجام این کار هستند را قادر می سازد تا به آنچه در حال وقوع است نگاه کنند، کلید حکمرانی خوب است. بنابراین من فکر می کنم این یکی از ویژگی های خوب است. دومین ویژگی خوب این است که برای پاداش دادن از دیدگاه سازمان، می توانید منابع خود را به طور مؤثرتری به کار بگیرید، زیرا نیازی به داشتن افرادی ندارید که همه جا در زمین هستند تا کارها را انجام دهند، می دانید، می توانید کارها را از راه دورتر انجام دهید. ، سپس داده ها وجود دارد، می دانید، بنابراین مطمئناً، شما یک مخزن شگفت انگیز از اطلاعات داده ها دارید. همه آنها دائماً در حال به‌روزرسانی هستند. بنابراین می توانید روندها را داشته باشید و این به شما ظرفیت می دهد، این واقعاً از نظر نحوه انجام کارها در حال تغییر است. آره بنابراین بله، بسیار مفید است. و این چیزی است که ما در طول سالیان متمادی ایجاد کرده ایم. و واقعاً بسیار مفید است. به نظر من یک پروژه لوله کش بسیار پیچیده به نظر می رسد. بله، ما برای مدت طولانی روی آن کار می کردیم. و بنابراین اکنون حتی شما می دانید، ما در حال حاضر حتی یک شرکت spin out ایجاد کرده ایم، یا آیا شما پاداش انعطاف پذیری را ایجاد کرده ایم، که این سیستم را در دسترس سایر شرکت ها قرار می دهد. زیرا باز هم، از دیدگاه ما، اگر افراد بیشتری از آن سیستم استفاده کنند، بهتر است، زیرا اگر این کار را انجام می‌دادند، می‌توانید در میان جمعیت بسیار گسترده‌تری از شرکت‌ها معیار قرار دهید. و شما باید داده های واقعی را به جای داده های نماینده ای داشته باشید که نظرسنجی های حقوق و دستمزد را دریافت می کنید، بنابراین نظرسنجی های حقوق چندان مفید نیستند زیرا شما فقط به داده های نماینده نگاه می کنید. این بسیار جزئی است و تصویر کاملی به شما نمی دهد. اما می‌دانید که اگر 100 شرکت در داده‌های یکسان با ناشناس بودن و حفظ حریم خصوصی شرکت می‌کردند، البته، می‌توانستند آن مجموعه داده‌ها را در ابعاد مختلف به طور گسترده‌تری محک بزنند. بنابراین، یک چیز دیگر این است که، می دانید، یک شرکت چقدر برای عملکرد منابع انسانی، عملکرد مالی، بازاریابی، فعالیت های قانونی خود هزینه می کند؟ می دانید، چه نوع نمایه ای فرصت های زیادی را در اختیار شما قرار می دهد. و من فکر می‌کنم که، می‌دانید، اگر بخواهیم این گفتگو را 10 سال دیگر انجام دهیم، فکر می‌کنم به دلیل فناوری و در دسترس بودن داده‌ها، پاداش فراتر از هر تشخیصی تغییر کرده است.
نیلی ورلیندن: بله، بله، دقیقا. بنابراین، یک مثال خوب دیگر، با این حال، من به این فکر می کنم که چگونه یونیلور برای سایر شرکت ها الگو قرار می دهد.
پیتر نیوهاوس: یکی از ارزش های ما پیشگام بودن است. و بنابراین من مفتخرم و خوشحالم که بگویم که ما اجازه داشتیم چیزهای بسیار جدیدی را در Unilever پیشگام کنیم، زیرا این با ارزش های شرکت مطابقت دارد. و بنابراین ما توانستیم کارهای بسیار نوآورانه‌ای انجام دهیم که اکنون توانسته‌ایم آنها را در اختیار دیگران قرار دهیم تا فقط به ما مربوط نباشد، بلکه نحوه انجام کارها در این زمینه را نیز تغییر دهیم. کمی شبیه دستمزد زندگی، می‌دانید، ما همچنین می‌توانیم روشی را تغییر دهیم که این پاداش توسط شرکت‌های دیگر نیز انجام می‌شود. و من فکر می‌کنم این کمک می‌کند تا جامعه به مکان بهتری برسد، همچنین به سرمایه‌داری کمک می‌کند تا به مکان بهتری برسد، جایی که با منافع جامعه در تضاد نباشد، اما با منافع جامعه همسو باشد و کارهای مفیدی انجام دهد. جامعه، به جای کسب شهرت صرف غارت و به حداکثر رساندن سود.
نیلی ورلیندن: بله، شاید بتوانید در مورد سرمایه داری به این معنا صحبت کنید.
پیتر نیوهاوس: می دانید، این گفتگو همیشه دشوار است، زیرا تضاد منافع زیادی در آن وجود دارد. اما بدون نوعی پس دادن به جامعه، شرکت ها واقعاً حق حضور در آنجا را ندارند. و من فکر می کنم که، می دانید، این یک خطر برای سیستم است. و، می دانید، سیستمی که ما ایجاد کرده ایم کامل نیست، اما من در مورد سرمایه داری صحبت می کنم. این یک سیستم کامل نیست، اما به نظر می رسد جایگزین های آن خیلی بهتر نباشد. و بنابراین، می دانید، اگر شما در معرض خطر سرنگونی آن باشید، به هر حال، به نظر من، برای جامعه مشکلی نخواهد داشت.
نیلی ورلیندن: کاملاً. در مورد پاداش، اطلاعات زیادی در مورد Unilever وجود دارد. و یکی از اعدادی که در واقع برجسته است، بدیهی است، فکر می کنم، این است که شما سالانه حدود 6.6 میلیارد برای حقوق هزینه خواهید کرد؟ این مبلغ هنگفتی است، و چگونه این مبلغ را خرج می کنید؟ آیا در دست تیم پاداش است؟
پیتر نیوهاوس: بله، نه به طور کامل. نه، زیرا بدیهی است که این یک هزینه تجاری است. اما بله، این درست است. شما می دانید. بنابراین وقتی به آن فکر می‌کنید، می‌دانید که پاداش در هر سازمان نسبت زیادی از کل هزینه‌های Unilever است. بله، بالاتر است، بالای 6 میلیارد یورو در سال است. خیلی عظیم و، می دانید، بنابراین، باید تا آنجا که ممکن است در مورد آن بدانید. در حال حاضر، این نیاز به مدیریت زیادی دارد. همانطور که می توانید تصور کنید، به درک کاملی از اصول اولیه نیز نیاز دارد. مثلا کی چی میگیره وقتی به یونیلور رسیدم، می توانید آن را در گزارش سالانه ببینید، بخش کوچکی در آنجا وجود دارد. می گوید که یونیلیور چقدر برای جوایز هزینه می کند، همه می توانند آن را ببینند. و یکی از سوالاتی که در ابتدا پرسیدم این بود که خوب، چگونه این هزینه را خرج کنیم، می دانید چه کسی چه چیزی و چرا می گیرد. و این یک موشک بود، ما غیرعادی نیستیم. اما این مثل 10 سال پیش است که ما واقعاً پاسخ این سؤال را نمی‌دانستیم، واقعاً چگونه این کار را انجام دهیم؟ این همه بر اساس فرضیات مالی بود. ما سیستم خود را ساختیم تا نحوه توزیع آن پول را بهتر درک کنیم و در ازای آن چه ارزشی دریافت می کنیم؟ مردم در مورد آن چه احساسی دارند، که واقعاً کلیدی است. اکنون، فکر می‌کنم، می‌دانید، من در یونیلیور به اندازه کافی خوش شانس بودم که سطح اعتماد مدیریت ارشد را به اندازه کافی داشته باشم تا بتوانم سیستم‌هایی ایجاد کنم که به ما شفافیت بیشتر و حکمرانی محکم‌تری بر نحوه انجام این کارها می‌دهد. من می دانم که همه سازمان ها با مسائل مشابهی دست و پنجه نرم می کنند. اما بله، مجموعه قطار نوعی مجموعه قطار بزرگ است. بازی کردن با آن چیز بسیار بزرگی است. بنابراین به نوعی هیجان‌انگیز و جالب است و مسئولیت بزرگی دارد.
نیلی ورلیندن: فکر می‌کنم یک مسئولیت بزرگ است و می‌توانید با شنوندگان در میان بگذارید که چگونه می‌توانید این اعتماد را ایجاد کنید؟ می دانم، سوال سختی است.
پیتر نیوهاوس: بله، سوال سختی است. من فکر می کنم دوباره به حالت اول برمی گردد و شکننده است. منظورم این است که اعتماد شکننده است، زیرا شما با مسائل احساسی مانند پرداخت دست و پنجه نرم می کنید. اما من فکر می کنم انصاف، صراحت، ثبات و توانایی توضیح واقعاً کلید است. بنابراین شما باید درک بسیار خوبی از آن مفاهیم داشته باشید. آنها ابتدایی هستند، ساده هستند، اما چیزی که به نظر من بیشتر از همه به مردم صدمه می زند این ایده است که شخص دیگری معامله بهتری نسبت به آنها در سازمان می گیرد. می دانید، این ایده که از شما سوء استفاده می شود، یا اینکه به اندازه دیگران سود نمی برید، واقعاً دردناک است. و بنابراین برای اعتماد به سازمان، ثبات بسیار مهم است. و اگر بتوانید آن را بسازید، ساختنش زمان زیادی می برد، اگر بتوانید آن را بسازید، آنگاه مردم نسبت به کاری که با آنها انجام می شود، خیلی راحت تر می شوند، زیرا می دانند که این عادلانه است، که شخص دیگری چنین نیست. معامله بهتری نسبت به آنچه در داخل شرکت دارند دریافت نمی کنند.
نیلی ورلیندن: اکنون، پیتر، متأسفانه امروز به پایان مکالمه خود نزدیک شده ایم. اما قبل از اینکه بخواهیم به پایان برسیم، واقعاً می خواستم با شما کمی به آینده نگاه کنم. زیرا ما در گفتگوی امروز خود چند بار به آن اشاره کردیم. و بله، من واقعاً در مورد برخی از بزرگترین تغییراتی که انتظار دارید در جوایز مشاهده کنید تعجب کردم. اکنون، می دانم که شما قبلاً به تعدادی از آنها اشاره کردید. از جمله جنبه های شخصی سازی وجود داشت. اما چه تغییراتی در راه است؟
پیتر نیوهاوس:بله، و می دانید، این دیدگاه شخصی من است. می دانید، امیدوارم درست گفته باشم، زیرا فکر می کنم نه تنها درست بودن، بلکه به دلیل مزایایی که این کار می تواند داشته باشد، خوب است. و واقعاً در مورد فراگیر بودن است. باز هم، بنابراین من به تنوع اعتقاد زیادی دارم. و از نظر من، همه با هم فرق دارند. و بنابراین داشتن نوعی سیستم پاداش که به شما می گوید چه چیزی برای شما خوب است، و آنچه در دسترس است به شما می دهد، اما به نظر من هیچ انتخابی گمراه نمی شود. و بنابراین با فناوری به اندازه کافی پیشرفته، ما باید بتوانیم رویکرد بسیار بسیار متنوع تری را برای پاداش مدیریت کنیم، جایی که اساساً می گوییم شرکت آماده است مبلغ معینی را به شما بپردازد و اینکه چگونه تصمیم می گیرید آن را انجام دهید به شما بستگی دارد. هزینه کل شرکت را تغییر نمی دهد. اما ارائه آن می‌تواند چیزی باشد که واقعاً با سبک زندگی یا چرخه زندگی شما مطابقت داشته باشد، می‌دانید، همه افراد دچار تغییراتی می‌شوند و معمولاً وقتی به دنبال شغل دیگری می‌گردیم به این دلیل است که در جاده‌ای که به آن نیاز داریم برخورد می‌کنیم. برای انجام کاری متفاوت، ممکن است در حال تشکیل خانواده باشید، ممکن است نیاز به خرید یک خانه بزرگتر، یک ماشین بزرگتر داشته باشید، به یک دست انداز در جاده برخورد کنید، و بسته شما واقعاً آنقدر که لازم است کشیده نمی شود. و به جای اینکه شرکت به این مشکل پاسخ دهد، شما شروع به جستجوی شغل دیگری می کنید، زیرا آن شغل دیگر ممکن است آنچه را که باید به خوبی انجام دهید به شما بدهد، چرا ما نمی توانیم این انتخاب را به شما بدهیم که ترکیب بسته خود را تغییر دهید تا بیشتر بهت میاد و ممکن است بعداً دوباره آن را تغییر دهید، می دانید، بنابراین، شما می دانید که افراد جوان تر و افراد متأخرتر به دلیل موقعیت شخصی خود، توانایی بیشتری برای ریسک پذیری دارند. بنابراین در آن مرحله، چرا برای گرفتن انگیزه بیشتر به شما حق بیمه نمی دهیم، به عنوان مثال، در زمان های دیگر زندگی، شما نیاز به اطمینان ثابت بیشتری در نحوه پرداخت خود دارید. پس چرا به شما این فرصت را نمی دهیم که صفحه خود را منعطف کنید؟ بنابراین می‌توانم بگویم که احتمالاً می‌دانید، پیش‌بینی من این است که این تنها مهم‌ترین جنبه‌ای است که همه ما باید روی پاداش‌ها کار کنیم، تعامل بیشتری ایجاد کنیم، و آن را به یک خیابان دوطرفه تبدیل کنیم که در آن می‌توانید با پاداش خود تعامل داشته باشید و نه صرفاً آن را دریافت کنید. بنابراین من فکر می کنم که از نظر من این واقعاً کلیدی است.
نیلی ورلیندن: در اینجا یک سوال پر بار است. شاید پیتر، اما آیا می‌توانستید ببینید که در برخی مواقع تا جایی پیش می‌رود که مردم بتوانند حقوق خود را تعیین کنند؟
پیتر نیوهاوس: این مسئله نباید مطرح باشد که بگوییم، شرکت در کل چه چیزی باید به من پرداخت کند؟ من فکر می کنم شرکت همیشه باید در مورد ارزشی که شما ارائه می دهید تصمیم بگیرد، اما آنها باید آن را به طور موثر مدیریت کنند. این هسته اصلی آنهاست، می دانید، شرکت باید بگوید، ما آماده ایم این مقدار پول را برای بسته شما خرج کنیم. اما چگونه شما می دانید، نسبت، شما حقوقی که باید به شما بستگی دارد. اگر می‌خواهید به جای مشوق یا مزایا، بخش بسیار زیادی از کل حقوق را دریافت کنید. خب، من می گویم این به شما بستگی دارد. اما این میزان دستمزد شما را در کل تغییر نمی دهد. تمایز را می بینید؟ من انجام دهم؟ بله، من. من فکر می کنم به این ترتیب، این یک خیابان دو طرفه خوب است. و البته، وظیفه این شرکت این است که مطمئن شود آنچه به شما پرداخت می کند، نشان دهنده ارزشی است که برای سازمان به ارمغان می آورید. زیرا اگر آنها این کار را نکنند، شما می روید.
نیلی ورلیندن: فکر می‌کنید سازمان‌ها برای رسیدن به آن چه باید انجام دهند یا می‌توانند از هم اکنون انجام دهند؟
پیتر نیوهاوس: خوب، این واقعاً فناوری است و بنابراین اگر فناوری مدیریت این پیچیدگی را ندارید، می دانید که شانسی ندارید، بنابراین همه چیز ناامیدکننده است. بنابراین اولین چیز فناوری است، شرکت ها باید فناوری را برای مدیریت بهتر آن سطح از پیچیدگی و آن سطح انتخاب به دست آورند. بنابراین، می دانید، این نقطه پایه مطلق است. فکر می‌کنم، ایده‌های جالب زیادی در مورد آنچه فراتر از انتخاب ساده جذاب است، وجود دارد، می‌دانید، زیرا مطمئناً، شما باید اطلاعات داشته باشید، باید به اندازه کافی از انتخاب‌هایی که انجام می‌دهید آگاه و آگاه باشید تا درست انجام دهید. نوع انتخاب ها بنابراین آموزش، تحصیلات مالی، همه چیزهایی که با انتخاب همراه است، چیزی است که باید در این پیشبرد به شیوه ای که به مردم پرداخت می کنیم، اعمال شود. شما نمی توانید فقط به مردم حق انتخاب بدهید و از آنها انتظار داشته باشید که لزوما حرکت کنند، می دانید، آنها باید انتخاب های آگاهانه باشند تا اطلاعاتی.
نیلی ورلیندن: بله. دقیقا همینو میخواستم بگم آنها باید بتوانند آگاهانه تصمیم بگیرند.
پیتر نیوهاوس: می‌دانی، برای چندین دهه، برنامه‌های پاداش سالانه انگیزه‌ای نبوده است، می‌دانی، من می‌خواهم در این روزهای تعطیل در کنفرانس‌ها صحبت کنم و در مورد چیزهایی صحبت کنم، کمی معمولی بگویم، می‌دانی، بیایید در مورد اینکه آیا رای دهیم سیستم پاداش شما انگیزشی است و اینکه آیا عملکرد را بهبود می بخشد یا خیر. 85 درصد از افرادی که در این موارد شرکت می کنند می گویند، سیستم پاداش ما انگیزشی نیست. و حدود 50 درصد از آنها می گویند که عملکرد را بهبود می بخشد. این وحشتناک است. می‌دانید، وقتی به میلیون‌ها، میلیون‌ها، صدها میلیون یورو صرف برنامه‌های پاداش سالانه فکر می‌کنید، اگر انگیزه‌ای نباشد و عملکرد را بهبود نبخشد، یک فاجعه است. بنابراین احساس من این است که احتمالاً باید هزینه‌ها را به سمت شناسایی کوتاه‌مدت سوق دهیم، که طبق شواهد به نظر می‌رسد بسیار مؤثرتر است، و همچنین به مشوق‌های بلندمدتی که واقعاً به افراد کمک می‌کند در بلندمدت ثروت ایجاد کنند، زیرا حقوق بازنشستگی کمتر است. به احتمال زیاد این کار را نسبت به دهه های قبل انجام می دهند. و بنابراین فرصت های خلق ثروت واقعا باید با موفقیت سازمان مرتبط باشد. این در دراز مدت بسیار انگیزه دهنده است.
نیلی ورلیندن: آره، آره. و سپس یک، یک چیز که وقتی می بینید که آنها باید بیشتر به رسمیت شناختن کوتاه مدت. پس باید در مورد آنها چه فکر کنیم؟
پیتر نیوهاوس: خوب، من فکر می کنم که، می دانید، رفتار در اینجا و اکنون است. بنابراین اگر می‌خواهید فرهنگ را تقویت کنید، اگر می‌خواهید مردم بفهمند شرکت به دنبال چه چیزی است، اگر مدیری بخواهد، می‌دانید که رفتاری را که مدیر انتظار دارد به مردم نشان دهد، پس شناخت کوتاه‌مدت واقعاً مهم است. . و مردم در این کار خیلی خوب نیستند، می دانید، بنابراین آنها تمایل دارند تشکر نکنند، آنها تمایل دارند که نگویند، هی، این کار واقعاً خوبی بود به همان اندازه، آنها نمی گویند واقعاً نتیجه نداد. و اگر فقط این کار را می کردید، به جای آن، برای همه بهتر بود. می دانید، ما در صداقت از این نظر خیلی خوب نیستیم. و بنابراین داشتن نوعی برنامه شناسایی کوتاه مدت سازمان یافته که به مدیران اجازه می دهد عملاً رفتاری را که برایشان ارزش قائل هستند به مردم نشان دهند، فکر می کنم واقعا مفید خواهد بود.
نیلی ورلیندن: این موضوع کاملاً دیگری است که باید بررسی شود، اما بله، من کاملاً با شما در مورد آن موافقم. حالا، من این یکی را تا انتها نگه داشتم، زیرا نمی‌خواستم گفتگویمان را درباره کووید بسازم. اما، البته، وقایع آخرین، فرض کنید 1516 ماه، آنها، اجازه دهید یک تسریع در کار ترکیبی برای بسیاری از سازمان ها انجام دهیم. در حال حاضر، این با چالش های زیادی همراه است، و بسیاری از سوالات که باید به آنها پاسخ داده شود. اما وقتی به طور خاص به پاداش نگاه می کنیم، یکی از چیزهایی که واقعاً در مورد آن متعجب بودیم این است که آیا قبلاً برخی از بهترین روش ها را دیده اید، به عنوان مثال، چگونه می توان مقیاس های جهانی ایجاد کرد، زیرا من فکر می کنم به ویژه در ایالات متحده، چه می بینیم، و همچنین در اینجا در اروپا، بسیاری از مردم که قبلاً در شهرهای بزرگ زندگی می کردند، چون مجبور بودند زیاد به آنجا به دفتر کار می رفتند، در واقع تصمیم گرفتند، تصمیم گرفتند به مکان های مختلف در ایالات متحده نقل مکان کنند. به عنوان مثال، جایی که هزینه زندگی بسیار کمتر است. اکنون به عنوان یک شرکت، چگونه این کار را انجام می دهید؟ بنابراین تصور کنید که یک شرکت مستقر در شهر نیویورک با 300 نفر دارید که 60 درصد استعدادهای آن اکنون از راه دور در سراسر جهان کار می کنند؟ آیا شما به عنوان یک شرکت باید دستمزد و بر اساس استانداردهای نیویورک دریافت کنید؟ البته، یا قرار است یک طرح متفاوت برای همه داشته باشید؟ بسته به اینکه کجا هستند؟
پیتر نیوهاوس:بله، واقعاً سؤال بسیار خوبی است. اما این یک سوال جدید نیست، واقعا یک سوال کاملا قدیمی است. زیرا اگر به تحرک بین المللی، مهاجرت فکر می کنید، این دقیقاً همان چیزی است که ما با آن روبرو هستیم. و قبلاً اشاره کردم که ما این سیستم ادراری را داریم، بله، ما واقعاً نوعی نرخ بین‌المللی حقوق داریم که برای افراد مسن و همچنین افراد سیار بین‌المللی اعمال می‌کنیم. بنابراین لزوماً جدید نیست. و انجام آن چندان دشوار نیست. کمی غیرعادی است. اما می توان آن را انجام داد. اما در زیر این سوال یک مشکل واقعا جالب وجود دارد، و آن این است که پاداش همیشه محلی است، می‌دانید، بنابراین مشکل پاداش این است که همیشه اشاره ای به این است که اگر شرکت‌های دیگر به کارکنان خود پول نمی‌دادند، افراد دیگر چه حقوقی دریافت می‌کنند. به مردم من هم پول نده می دانید، بنابراین همه ما در این نوع نگاه به همدیگر هستیم که در آن سعی می کنیم رقابتی باشیم، هر چه که باشد، و سال ها پیش، در شرکت دیگری ظاهر شدیم، یک لوله کش خوب، او گفت، بله ، مردم در مورد بازار کار صحبت می کنند. اما این تنها بازاری است که محصول در مورد قیمت خود نظر دارد. و من فقط فکر کردم که این یک بیانیه عالی است. چون البته این دقیقاً همان روشی است که کار می کند. و بنابراین، به عنوان کسی که در مورد قیمت خودم نظر دارد، می دانید، من سعی می کنم ارزش خود را به حداکثر برسانم. بنابراین اگر بتوانم ارزش خود را با پرداخت دستمزد به حداکثر برسانم، انگار در یک مکان هستم، اما در واقع جای دیگری هستم، عالی است. می دانید، و برای چندین دهه، مردم این کار را با تبدیل شدن به موبایل بین المللی انجام داده اند. و اکنون ما با مشکل مشابهی با افرادی روبرو هستیم که در سطح بین‌المللی موبایل نیستند، اما در واقع از راه دور متحرک هستند، بنابراین آنها می‌توانند کار خود را از مکان دیگری انجام دهند که مسائل زیادی را ایجاد می‌کند، و واقعاً با یکی از آنها مواجه است. معضلات پاداش که برابری است. آنچه منصفانه است، آیا پرداختن نرخ حقوق به مردم عادلانه است، گویی آنها در شهری بسیار گران هستند در حالی که نیستند. آره بنابراین ما را به همان چیزهای قدیمی برمی گرداند. و واقعاً همه چیز در مورد آن چیزی است که منصفانه است. بله، من این چیز کوچک را دارم. منظورم این است که مانترای کوچک من برای پاداش باز، منصفانه، سازگار و قابل توضیح است. می دانید، به عنوان یک لوله کش پاداش، هدف من همیشه این است که سعی کنم به آن چهار چیز با یک بله ضربه بزنم. آیا کاری که من انجام می دهم باز است. آیا منصفانه است؟ آیا سازگار و قابل توضیح است؟ و معمولاً، اگر بتوانم سه مورد از آنها را بزنم، مانند باز، سازگار و قابل توضیح، آنگاه انصاف دنبال می‌شود، می‌دانید، زیرا منصف بودن سؤال واقعاً دشواری است. چه عادلانه؟ خوب، همه چیز به چه کسی یا چه چیزی بستگی دارد. اما سازگاری، صراحت و توضیح پذیری شما را به مسیری طولانی می رساند،
نیلی ورلیندن: داریم به آخرین قسمت اپیزودمان می‌رسیم، و من همیشه دوست دارم از هر مهمانی که به من می‌پیوندد بخواهم یک پیروزی حماسی و یا یک شکست حماسی را با ما به اشتراک بگذارد، زیرا شنیدن این حکایت‌ها در بیشتر مواقع لذت بخش است. ، و همچنین همه ما به دنبال یادگیری از یکدیگر هستیم. بنابراین می توانم از شما بخواهم که یک پیروزی حماسی را به اشتراک بگذارید؟ یا یک شکست حماسی با ما؟ یا شاید هر دو؟
پیتر نیوهاوس:شاید هر دو؟ آره بله، فکر می‌کنم فکر کردن به پیروزی‌های حماسی همیشه آسان‌تر است. اما من فکر می‌کنم در یک موضوع ثابت، هم پیروزی حماسی و هم شکست حماسی، می‌توانم بگویم، می‌دانی، استخدام در اواسط شغلی، من در حرفه‌ام کاملاً متحرک نیستم، آیا فکر می‌کنی دوران من در یونیلور موفقیت بزرگی بوده است. ، و شخصاً بسیار رضایت بخش بوده است. فکر می کنم کارهای بسیار مفیدی برای شرکت انجام داده ام. و، بسیاری از آنها تناسب فرهنگی بود، می‌دانید، بنابراین تناسب فرهنگی درون واقعاً عالی بود، می‌دانید، بنابراین احساس می‌کردم که نوع ابزار مناسب، مکان مناسب، زمان مناسب، مجموعه مهارت‌های مناسب را دارم. همیشه نقطه شیرین این همیشه بهترین مکان برای بودن است. اما باید اعتراف کنم که قبلاً، قبل از اینکه شرکت خودم را اداره کنم، این به اواخر دهه 1990 سال 2000 برمی‌گردد. بنابراین من در بریتانیا بودم، به آنها ملحق شدم تا در آمریکای شمالی کار کنم، و هر چیزی که ممکن بود اشتباه پیش برود، خراب شد. و در انتهای همه اینها، تناسب فرهنگی بسیار ضعیفی بین من و سازمان وجود داشت، طرز فکر آنها در مورد چیزها با طرز فکر من در مورد چیزها بسیار متفاوت بود. شیوه ای که من نقشم را می دیدم با دیدی که آنها نقش من را می دیدند بسیار متفاوت بود. و یک مثال کامل از این است که قبل از گرفتن ویزای خود برای رفتن به آمریکای شمالی، به دفتر محلی در حومه لندن، نزدیک به داگنهام، جایی که کارخانه‌های بزرگ خودروسازی هستند، رفتم. و در پایان حضورم در آنجا، متوجه شدم که ساعت کاری آنها حدود سه ربع قبل از اینکه فکر کنم شروع شده بود، شروع شد، زیرا هیچ کس تا به حال به من نگفته بود و من هرگز نپرسیده بودم. بنابراین برای تمام مدتی که من آنجا بودم. من هر روز تا دیر وقت سر کار حاضر می شدم. و من فکر کردم، وای، آنها باید فکر کنند که من چنین هستم، می دانید، آنها در مورد من چه فکر می کنند؟ و آنها باید فکر کنند که من خیلی مغرور هستم که هر روز اینطور دیر آمده ام. و در واقع این بود که من فقط نمی دانستم. من همیشه فکر می کردم که آنها خیلی زود اینجا کار را متوقف کردند. اما من متوجه نشدم که داوطلبانه نبود. این در واقع قرار بود و به همین دلیل بود که بله. پس می دانید، گاهی برنده می شوید، گاهی می بازید.
نیلی ورلیندن: بله، قطعا. و از شما برای به اشتراک گذاری آن بسیار سپاسگزارم. من فکر می کنم که این یک مثال شگفت انگیز بود، صادقانه بگویم، هم سطح دانشگاهی که به نظر من یک داستان موفقیت بزرگ است، و هم نمونه ای از زمانی که شما در ایالات متحده بودید و دوباره تشویق می کنید، اهمیت ارتباط فقط و همچنین تناسب فرهنگی. . پس خیلی ممنونم و از اینکه امروز به من ملحق شدید متشکرم.
پیتر نیوهاوس: از دعوت شما بسیار متشکرم.
نیلی ورلیندن: بله، از همه شما برای گوش دادن به قسمت امروز متشکرم. مثل همیشه فراموش نکنید که در کانال عضو شوید، زنگ اطلاع رسانی را بزنید و این ویدیو را لایک کنید. خیلی ممنون و به زودی دوباره شما را برای قسمت جدید می بینم. خداحافظ
لینکدین
فیس بوک 
پینترست 
توییتر
دیدگاهتان را بنویسید