5 معیار موفقیت برای مشارکت موثر در حوزه منابع انسانی

به طور خلاصه

• بر اساس کار خود در هدایت سازمان ها از طریق اجرای مدل HRBP، ما پنج عامل حیاتی را برای ایجاد مشارکت موفق در سراسر سازمان تعیین کرده ایم.
• معیار 1: مدل HRBP برای تناسب با زمینه کسب و کار اقتباس شده است.
• معیار 2: شراکت تجاری فقط یک نقش نیست بلکه یک قابلیت است.
• معیار 3: مهارت مجدد منابع انسانی ساختاریافته در یک رویکرد مرحله ای اجرا می شود.
• معیار 4: کار فعالانه با کسب و کار به عنوان یک ذینفع کلیدی.
• معیار 5: تجمیع رهبری حول یک چشم انداز منابع انسانی.

اصطلاح “شریک تجاری استراتژیک” اغلب برای توصیف هدف و هدف HR امروزه استفاده می شود. چندین سازمان مدل عملیاتی HRBP را برای تقویت منابع انسانی به عنوان یک شریک استراتژیک برای کسب و کار و افزایش ارزش و تأثیر آن اتخاذ کرده اند.

متأسفانه، برای بسیاری از کارکردهای منابع انسانی، تغییر جهت تبدیل شدن به یک شریک استراتژیک تنها در نام بوده است، با تغییرات اندکی در فعالیت ها یا تأثیر منابع انسانی. گارتنر گزارش می دهد که 82 درصد از HRBP ها در فعالیت های استراتژیک موثر نیستند. در عین حال، مطالعات مختلف دلایلی مانند فقدان قابلیت، سازه های پشتیبان و فناوری ناکافی را به عنوان علت اصلی برجسته می کنند. عنوان HRBP همچنین تبدیل به یک “همه چیز” شده است و اغلب به طور متناقض در سازمان های مختلف استفاده می شود که منجر به سردرگمی در مورد مسئولیت ها و تمرکز نقش می شود.

موقعیت یابی HRM استراتژیک به عنوان یک محرک تجاری

در اواخر دهه 1990، کار پیشگام دیو اولریش به جنبش شریک تجاری استراتژیک در منابع انسانی منجر شد. هدف از این تغییر موقعیت، افزایش ارزش استراتژیک برای ذینفعان، همسویی نزدیک با اولویت های منابع انسانی با اهداف تجاری، و انتقال عملکرد فراتر از محدوده منابع انسانی معاملاتی سنتی بود.

جنبش استراتژیک تر شدن به عنوان منابع انسانی شامل چندین تغییر مهم بود:

• یک مدل عملیاتی تجدیدنظر شده منابع انسانی متشکل از مراکز تعالی، خدمات مشترک و شرکای تجاری
• شناسایی منابع انسانی به عنوان یک شریک استراتژیک، عامل تغییر، قهرمان کارمندان و کارشناس اداری به عنوان شخصیت‌های منابع انسانی که ارزش کسب و کار را افزایش می‌دهند.
• معرفی نقش HRBP با تمرکز بر ادغام بیشتر با تجارت.
• الزامات شایستگی جدید برای عملکرد منابع انسانی به شدت بر هوش تجاری و استراتژیک تأکید دارد
• تمرکز قوی بر سلف سرویس کارکنان که توسط فناوری پشتیبانی می‌شود و بر اساس ساختار پشتیبانی لایه‌ای عمل می‌کند.

این تغییرات عصر جدیدی را برای منابع انسانی آغاز کرد و بسیاری از سازمان ها در پروژه های تحول منابع انسانی سرمایه گذاری کرده اند تا تغییراتی را در عملکرد منابع انسانی اتخاذ کنند. با این حال، علیرغم اینکه مدل امروز به عنوان استاندارد در نظر گرفته می شود، سازمان ها هنوز به طور موثر تیم های خود را به این واقعیت جدید منتقل نکرده اند.

ما از طریق تجربه خود در کمک به سازمان‌ها در پیاده‌سازی مدل HRBP و راهنمایی مشتریان خود از طریق تحولات موفق، پنج موضوع را برای موفقیت در اجرای مدل HRBP شناسایی کرده‌ایم.

معیارهای موفقیت برای انتقال به مدل HRBP

مشارکت موفقیت آمیز با کسب و کار به چیزی بیش از پذیرش مدل HRBP نیاز دارد. سازمان هایی که با موفقیت به شرکای تجاری استراتژیک تبدیل شده اند، اهمیت ایجاد یک محیط توانمند که اهرم ها و تاکتیک های متعدد را در نظر می گیرد، تصدیق می کنند.

ما دریافتیم که سازمان هایی که مدل HRBP را پیاده سازی می کنند، معیارهای موفقیت زیر را با موفقیت به اشتراک می گذارند:

معیارهای موفقیت 1: مدل HRBP برای تناسب با زمینه کسب و کار اقتباس شده است

بر اساس تجربه ما، تیم‌های منابع انسانی که با موفقیت با کسب‌وکار شریک می‌شوند، معمولاً نسخه‌ای متناسب از مدل HRBP را اتخاذ می‌کنند که با زمینه کسب‌وکار آنها همسو می‌شود. این شامل ساختاردهی HRBP برای منعکس کردن طراحی سازمان، همسو کردن خدمات مشترک با فناوری‌های موجود، و گروه‌بندی مراکز تعالی برای مطابقت با اولویت‌های استراتژیک منابع انسانی است. این رویکرد به عملکرد منابع انسانی کمک می کند تا به طور یکپارچه با ساختار و اهداف تجاری گسترده تر ادغام شود و از آن پشتیبانی کند.

دستیابی به تناسب زمینه ای در کسب و کار به یک استراتژی منابع انسانی کاملاً تعریف شده و همسو بستگی دارد. بسیاری از سازمان ها طراحی مدل عملیاتی را با یک هدف استراتژیک روشن آغاز نمی کنند. در صورت موفقیت آمیز بودن پیاده سازی مدل، آنها همچنین نمی توانند ارزش آینده را برای کسب و کار بیان کنند. این امر بر خرید و پشتیبانی کسب و کار در انتقال به مدل شراکت تجاری تأثیر می گذارد.

معیارهای موفقیت 2: شراکت تجاری فقط یک نقش نیست بلکه یک قابلیت است

HRBP اغلب یک اصطلاح جامع برای توصیف فعالیت های مختلف منابع انسانی است. سازمان هایی که با موفقیت به شرکای استراتژیک تبدیل می شوند، به طور موثر بین نقش شریک تجاری منابع انسانی، مشارکت تجاری به عنوان عملکردی که از نقش های متعدد در منابع انسانی تشکیل شده است و شراکت تجاری به عنوان یک قابلیت سازمانی تفاوت قائل می شوند.

این تمایز باعث ایجاد وضوح درونی برای منابع انسانی می شود و ارزش و سهم منابع انسانی را در کسب و کار به اشتراک می گذارد.

HRBP به عنوان یک نقش به محدوده و مسئولیت های بازنگری شده حرفه ای در نقش HRBP اشاره دارد، که چندین انتظار جدید را که متفاوت از گذشته است، برجسته می کند.

اینها شامل عمل به عنوان یک مشاور استراتژیک برای رهبران ارشد، همسو کردن استراتژی های منابع انسانی با اهداف تجاری و اطمینان از انطباق با مقررات منابع انسانی است. علاوه بر این، HRBPها برنامه‌هایی را برای افزایش مشارکت کارکنان، تجزیه و تحلیل داده‌های منابع انسانی برای بینش‌های عملی، و همکاری با استعدادیابی برای استخدام مؤثر ایجاد و اجرا می‌کنند.

HRBP همچنین فرآیندهای مدیریت عملکرد را تسهیل می کند و راهنمایی هایی را در مورد هدف گذاری، بررسی ها و توسعه حرفه ای ارائه می دهد. HRBPs مدیران را در مورد شیوه های رهبری موثر راهنمایی می کند و روابط کارکنان را مدیریت می کند، از جمله حل تعارض و اقدامات انضباطی. آنها همچنین در حمایت از ابتکارات تغییر سازمانی و همکاری نزدیک با مدیران برای اطمینان از اجرای موفقیت آمیز حیاتی هستند.

در مجموع، تابع HRBP به مجموعه‌ای از نقش‌های منابع انسانی اشاره دارد که با کسب‌وکار روبرو هستند و با رهبران و تیم‌های مدیریتی مختلف شریک هستند. این می تواند شامل نقش های زیر باشد (این امر به ساختار کسب و کار و همسویی مدل منابع انسانی بعدی بستگی دارد):

• CHRO به عنوان شریک مدیر عامل و تیم اجرایی
• مدیر منابع انسانی یا مدیران ارشد منابع انسانی با روسای بخش ها همکاری می کنند
• HRBP ها به مدیران ارشد در خطوط مختلف کسب و کار اختصاص می یابد.

با هم، این نقش ها اغلب به عنوان تابع BP شناخته می شوند. عملکرد BP به همراه مراکز تعالی و خدمات مشترک یکی از “پاهای” کلیدی در مدل اولریخ است.

معیارهای موفقیت 3: مهارت مجدد منابع انسانی ساختاریافته در یک رویکرد مرحله ای اجرا می شود

مهارت در مهارت های تیم منابع انسانی برای اجرای مستقل استراتژی و تعامل موثر با کسب و کار ضروری است. این شامل پرورش فرهنگ توسعه مستمر، برنامه ریزی جانشین پروری و مهارت های متقابل برای توسعه تخصص گسترده است. همچنین به این معنی است که توسعه شغلی و تحرک منابع انسانی باید توسعه ساختاریافته مهارت‌های مرتبط را که می‌تواند در کسب‌وکار به کار گرفته شود را قادر ساخته و پشتیبانی کند.

سازمان‌های موفق عمداً تیم‌های منابع انسانی خود را با یک مدل شایستگی که منعکس‌کننده انتظارات این روش جدید کار است، دوباره مهارت می‌دهند. مدل شایستگی T شکل ما نمونه‌ای عالی از یک مدل شایستگی استاندارد شده است که می‌تواند تلاش‌های مهارت‌سازی مجدد را با روش‌های جدید کار هدایت کند.

مهارت مجدد فراتر از آموزش رسمی و آموزش کلاسی است و تجربیات یادگیری مختلفی را در بر می گیرد که شایستگی و اعتماد به نفس را در طول زمان ایجاد می کند. این شامل چرخش، یادگیری در حین کار، مربیگری عملکرد، و قرار گرفتن در معرض پروژه است. سازمان‌های موفق بر روی یک رویکرد یادگیری ساختاریافته تمرکز می‌کنند که شایستگی‌های جدیدی را در طول زمان معرفی می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که می‌توان آنها را به طور مؤثر تسلط یافت.

معیارهای موفقیت 4: کار فعالانه با کسب و کار به عنوان یک ذینفع کلیدی

مدیریت موثر سهامداران برای موفقیت شراکت تجاری بسیار مهم است. این HR را قادر می‌سازد تا با شرکای کلیدی اعتماد ایجاد کند و از مشارکت آنها در بحث‌های حیاتی و فرآیندهای تصمیم‌گیری اطمینان حاصل کند. این امر منابع انسانی را به عنوان یک مشاور قابل اعتماد برای موفقیت سازمانی به جای یک مانع تصمیم گیری، قرار می دهد.

عملاً، انتقال به مدل شراکت تجاری به این معناست که برخی از فعالیت‌هایی که منابع انسانی به ارث برده‌اند، به تجارت بازمی‌گردند. این مستلزم آن است که HR مرزهایی را در مورد اینکه عملکرد چه کاری انجام خواهد داد و چه کاری انجام نخواهد داد و اینکه نقاط تماس و فرآیندها برای منعکس کردن مدل در روش های کار تغییر کنند، تعیین کند.

مدل HRBP بر یک جامعه مدیریتی توانا متکی است. بسیاری از مسئولیت های مدیریتی مردم به مدیران منتقل می شود که مجرای ارتباط با کارکنان خود هستند. ما به این موضوع اشاره می کنیم زیرا بسیاری از متخصصان منابع انسانی در دام پذیرش مسئولیت رفتار بد مدیر افتاده اند و اغلب به عنوان یک مدیر “ساختگی” واسطه می شوند.

معیارهای موفقیت 5: تجمیع رهبری حول یک چشم انداز منابع انسانی

رهبری در HR نقش اساسی در هدایت ارزش استراتژیک و تعیین مسیر برای منابع انسانی دارد. یک تیم رهبری معتبر و توانمند، پشتیبانی ارائه می‌کند، مجموعه‌های مختلف منابع انسانی را درک می‌کند، و تصمیمات را سریع و مسئولانه می‌گیرد. این باعث افزایش شفافیت و همکاری در HR و در سراسر سازمان می شود.

سازمان هایی که با موفقیت به مدل HRBP انتقال می یابند دارای یک تیم رهبری منابع انسانی قوی، یکپارچه و همسو هستند. این تیم در پیام‌های خود در مورد هدایت یک دستور کار منابع انسانی، تکیه بر یکدیگر و باز بودن نسبت به جایی که مسئولیت‌ها نیاز به جابجایی و تغییر دارند، ثابت هستند. در تجربه ما، این تیم‌ها موفق می‌شوند «خود» را در خانه بگذارند و تصمیمات جمعی بگیرند که به نفع همه منابع انسانی و کسب‌وکار باشد، نه خودشان.

اقدام کنید

شراکت تجاری هنوز برای سازمان ها نویدبخش است. با این حال، پذیرش موفق مستلزم در نظر گرفتن دقیق معیارهای حیاتی است که قبلاً در این مقاله ذکر شد.

خواه سازمان شما قبلاً به این روش کار تغییر داده باشد یا در حال بررسی این کار در آینده باشد، ارزیابی اثربخشی محیط فعلی شما نقطه شروع خوبی است. بوت کمپ HR AIHR می تواند به شما کمک کند تا در انتقال موفقیت آمیز به مدل HRBP قدم درستی بردارید.