طراحی مجدد فرآیند استراتژی منابع انسانی: 4 شیفت برای تأثیر بهبود یافته

بینش تحقیق استراتژی منابع انسانی در یک نگاه

بر اساس تجزیه و تحلیل ما از 50 شرکت با عملکرد برتر، ما چهار شیفت را توصیه می کنیم که رهبران منابع انسانی باید در فرآیند توسعه استراتژی اتخاذ کنند:

• تغییر 1: از توسعه استراتژی خطی به تکراری حرکت کنید
• شیفت 2: استراتژی منابع انسانی را فراتر از کسب و کار هماهنگ کنید
• شیفت 3: استراتژی های منابع انسانی را با رویکرد استراتژی کسب و کار هماهنگ کنید
• شیفت 4: با استفاده از رویکرد نیازهای ذینفعان ارتباط برقرار کنید

تجزیه و تحلیل ما از 50 شرکت با عملکرد برتر نشان می دهد که آنها با موفقیت از دو دام رایج در توسعه استراتژی منابع انسانی اجتناب کرده اند که اغلب منجر به شکست استراتژی منابع انسانی می شود.

اول، این شرکت های موفق فقط به نیازهای فوری تجاری پاسخ نمی دهند. آنها همچنین عوامل دیگری مانند تغییر بازار کار، فناوری های جدید و فضای سیاسی را در هنگام شکل دادن به استراتژی منابع انسانی خود در نظر می گیرند. دوم، آنها با موفقیت اهداف منابع انسانی را به ذینفعان در تمام سطوح به روشی انتقال می دهند که ارزش استراتژیک آنها را نشان دهد.

بینش ها نشان می دهد که منابع انسانی باید پارادوکس جدیدی را در توسعه استراتژی منابع انسانی دنبال کند. از یک طرف، باید از نزدیک با کسب و کار هماهنگ باشد تا نیازهای آن را درک کند و تأثیر منابع انسانی را در میان بگذارد. از سوی دیگر، همچنین باید محیط خارجی گسترده‌تر و چشم‌انداز پیچیده‌تر ذینفعان فراتر از کسب‌وکار را در نظر بگیرد.

برای مقابله با این چالش‌ها، ما چهار تغییر در فرآیند توسعه استراتژی را توصیه می‌کنیم که رهبران منابع انسانی می‌توانند اتخاذ کنند تا استراتژی‌های خود را مرتبط‌تر، مرتبط‌تر و معتبرتر کنند.

تغییر 1: از توسعه استراتژی خطی به تکراری حرکت کنید

توسعه استراتژی منابع انسانی به طور سنتی یک فرآیند خطی و واکنشی بوده که برای پاسخگویی به نیازهای کسب و کار طراحی شده است. این معمولاً به این معنی است که CHRO فعالانه در فرآیند استراتژی تجاری شرکت می کند و سپس استراتژی منابع انسانی را بر اساس آن نتایج ایجاد می کند.

با این حال، این رویکرد واکنشی با چندین چالش همراه است.

علاوه بر این، CHRO ها اشاره می کنند که این روش اغلب عوامل تأثیرگذار خارجی را نادیده می گیرد و منابع انسانی را برای تغییرات در محیط یا رویدادهای غیرمنتظره آماده نمی کند.

از سوی دیگر، زمانی که استراتژی منابع انسانی پس از فرآیند استراتژی کسب و کار توسعه می یابد، منابع انسانی به عنوان توانمندساز استراتژی کسب و کار قرار می گیرد، نه یک سازنده یا شریک. در نتیجه، ابتکارات منابع انسانی در استراتژی اصلی کسب و کار گنجانده نشده است و ذینفعان کلیدی کسب و کار درگیر نیستند. این عدم مشارکت اغلب منجر به فقدان خرید و سرمایه گذاری در ابتکارات منابع انسانی می شود.

برای پرداختن به این موضوع، ما یک رویکرد تکراری تر برای ایجاد استراتژی پیشنهاد می کنیم. این به معنای توسعه استراتژی‌های منابع انسانی و کسب‌وکار به صورت مشترک است، و تضمین می‌کند که منابع انسانی ورودی به استراتژی کسب‌وکار ارائه می‌کند در حالی که رهبران کسب‌وکار فعالانه به شکل‌دهی استراتژی‌های منابع انسانی کمک می‌کنند.

با اتخاذ این رویکرد تکراری، توسعه استراتژی منابع انسانی می تواند در کنار توسعه استراتژی کسب و کار اتفاق بیفتد تا پس از آن. این فرآیند همزمان، همسویی و یکپارچگی بهتر هر دو استراتژی را تقویت می کند و منجر به یک استراتژی تجاری منسجم و مؤثرتر می شود.

این رویکرد رهبران منابع انسانی را تشویق می کند تا استراتژی خود را در همکاری با کسب و کار توسعه دهند. سطوح بالاتری از خرید، ورودی ضروری در طول فرآیند استراتژی منابع انسانی، و وضوح بیشتر رهبران کسب‌وکار در زمینه‌های تمرکز منابع انسانی را تقویت می‌کند.

شیفت 2: استراتژی منابع انسانی را فراتر از کسب و کار هماهنگ کنید

برای سازگاری بیشتر، استراتژی منابع انسانی باید فراتر از حوزه های تمرکز استراتژی تجاری فعلی باشد. ما پیشنهاد می کنیم دو ورودی اضافی را با هم ترکیب کنیم:

1. ملاحظات موقعیت یابی استراتژیک؛ و
2. روندهای خارجی و نیروی کار

رویکرد 1: موقعیت یابی استراتژیک

موقعیت یابی استراتژیک به معنای همسویی استراتژی منابع انسانی با اصول اصلی سازمان است که تصمیمات و اولویت ها را هدایت می کند. سازمان ها گزینه های موقعیت یابی متفاوتی در رابطه با بازارها، محصولات و مشتریان دارند.

در حالی که هر سه برای موفقیت مهم هستند، نحوه اولویت بندی آنها بر تمرکز استراتژی های کسب و کار و اینکه چگونه منابع انسانی می تواند بر اهداف تجاری تأثیر بگذارد تأثیر می گذارد. اجازه دهید در این مورد بیشتر توضیح دهیم:

اولویت: محصول > مشتری > بازار

• پیامدها: ما محصولات برجسته ای را برای بازارهای خاص، با مزیت رقابتی که ریشه در طراحی محصول و تخصص فنی سطح ارشد دارد، می سازیم. با این حال، این تمرکز ممکن است با وجود داشتن مجموعه محصول برتر در مقایسه با رقبا، نقطه کوری در خدمات مشتری و تعامل فروش ایجاد کند.
• تأثیر بر استراتژی منابع انسانی : استراتژی منابع انسانی باید بر روی افراد، استعدادها و مهارت ها به عنوان عوامل اصلی تمایز، از جمله تأثیر بلندمدت نوآوری بر صنعت تمرکز کند.

اولویت: مشتری > محصول > بازار

• پیامدها: یک سازمان مشتری محور که از نزدیک با اکوسیستم مشتری هماهنگ است، در درجه اول در خدمات مشتری و فروش رقابت می کند. تخصص آن در تعامل با مشتری، تمرکز بر مشتریان به جای ویژگی های محصول نهفته است. در حالی که محصولات آن رقابتی هستند، سازمان ممکن است نقطه کوری در نوآوری محصول داشته باشد و بعید است که به مزیت حرکت اول دست یابد.
• تأثیر بر استراتژی منابع انسانی : استراتژی منابع انسانی باید بر توسعه و حفظ کارکنان روبه‌روی مشتری تمرکز کند و از فروش با عملکرد بالا و فرهنگ مبتنی بر روابط مشتری اطمینان حاصل کند.

اولویت: بازار> محصول> مشتری

• پیامدها: این سازمان در خدمت به یک شخصیت خاص بازار، مانند افراد با درآمد بالا، با توسعه محصولات خاص که منحصراً برای این بخش طراحی شده اند، متخصص است. این محصولات نیازهای این نوع مشتری خاص را برآورده می کنند اما برای بخش های دیگر طراحی نشده اند. نقطه کور بالقوه این سازمان توانایی محدود آن برای گسترش به بخش های مختلف یا ایجاد محصولات مقیاس پذیر است. علاوه بر این، آنها ممکن است به جای دنبال کردن رشد گسترده تر، بر محافظت از بخش مشتری خود در برابر رقبا تمرکز کنند. ارزش پیشنهادی آنها به جای مقیاس، ریشه در انحصار دارد.
• تأثیر بر استراتژی منابع انسانی: استراتژی منابع انسانی باید بر تمایز از طریق عملکرد نیروی کار و چگونگی جذاب کردن سازمان در بازار برای استعدادهای حیاتی و کمیاب تمرکز کند.

با درک این انتخاب‌ها، منابع انسانی می‌تواند اهمیت اولویت‌های استراتژیک خاص را اولویت‌بندی و ارزیابی کند، و اطمینان حاصل کند که آنها با اصول اصلی که زیربنای استراتژی کسب‌وکار هستند، همسو هستند. این، در نهایت، همسویی بین هدف و هویت سازمان و آنچه در استراتژی منابع انسانی اولویت بندی و ابلاغ شده است را تضمین می کند.

2. روندهای خارجی و نیروی کار

یک استراتژی منابع انسانی فعال نیاز به درک عمیق تر از روندهای خارجی دارد که مستقیماً بر منابع انسانی و تجارت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، تغییرات در بازارهای کار، جمعیت سالخورده و پیشرفت در هوش مصنوعی مولد خطرات جدیدی را به همراه دارد که استراتژی‌های منابع انسانی را در زمینه‌های مختلف کسب‌وکار شکل می‌دهد.

این روندها همچنین بر مقررات نیروی کار تأثیر می گذارد، که منابع انسانی باید در برنامه های خود گنجانده شود. همچنین، تأکید روزافزون بر عوامل محیطی، اجتماعی و مدیریت عمومی (ESG) نیازمند پاسخ قوی منابع انسانی و نقش فعالانه در شکل‌دهی استراتژی کسب‌وکار با در نظر گرفتن این دستورات است.

این می تواند نحوه مشارکت منابع انسانی در فرآیند استراتژی کسب و کار را تغییر دهد و دیدگاه های ارزشمندی را ارائه دهد که تصمیم گیری تجاری مرتبط با اولویت های استراتژیک را آگاه می کند.

شیفت 3: استراتژی های منابع انسانی را با رویکرد استراتژی کسب و کار هماهنگ کنید

استراتژی های کسب و کار می توانند اشکال مختلفی داشته باشند و برای رسیدگی به اهداف یا چالش های خاص با استفاده از یک رویکرد تعریف شده طراحی شده اند. این امر جهت توسعه استراتژی را تعیین می کند، اقدامات سازمانی را هدایت می کند و اجرای موثر را تضمین می کند.

ضروری است که استراتژی منابع انسانی با رویکرد و نوع استراتژیک کسب و کار هماهنگ باشد تا از یکپارچگی و همسویی موثر اطمینان حاصل شود.

به عنوان مثال:

• کسب‌وکاری که رویکرد استراتژی رویایی را اتخاذ می‌کند، نیازمند استراتژی منابع انسانی است که بر نوآوری تأکید دارد. این به معنای پذیرش استعدادهای غیر سنتی و استراتژی های عملکردی است که به رفتارها و ارائه نوآورانه پاداش می دهد. در مقابل، یک استراتژی مهار هزینه بر معیارهای بهره وری منابع انسانی مانند هزینه استخدام، گردش مالی و ارائه خدمات منابع انسانی تمرکز خواهد کرد.
• یک استراتژی متمرکز بر تنوع ، معیارهای مربوط به اندازه‌گیری طرح‌های جدید پروژه، افزایش تأثیر نوآوری از طریق شیوه‌های منابع انسانی، و اینکه چگونه فرهنگ شرکت توسعه محصول جدید را تقویت می‌کند را در بر می‌گیرد.

در اینجا مروری بر برخی از رویکردهای استراتژیک کسب و کار شناخته شده تر و نحوه انطباق استراتژی های منابع انسانی با آنها آورده شده است:

L’Oréal USA از نیروی کار متنوع خود برای هدایت نوآوری محصول استفاده می کند

در L’Oréal USA، نوآوری محصول یک رکن کلیدی استراتژی کسب و کار آنها است. این بدان معناست که کسب‌وکار بر یافتن ایده‌های جدید و منحصربه‌فردی تمرکز می‌کند که می‌تواند نوآوری‌های محصول را هدایت کند و به بازارهای جدید دسترسی پیدا کند.

استراتژی منابع انسانی بر تنوع، برابری، شمول و تعلق در پاسخ به استراتژی کسب و کار متمرکز است. L’Oréal با درک این موضوع که نیروی کار متنوع، محرک اصلی نوآوری است، دیدگاه های متنوعی را به صورت استراتژیک در تمام جنبه های کسب و کار خود گنجانده است.

این تمرکز در نحوه جذب استعدادهای جدید و همچنین به دست آوردن دیدگاه های متنوع از کارکنان برای اطلاع رسانی نوآوری محصول خود منعکس می شود.

تعهد L’Oréal به تنوع و شمول در فرمول آنها گنجانده شده است: DIVERSITY + INCLUSION = NOVATION & SUCCESS®.

دو تا از استراتژی های کلیدی آنها عبارتند از:

1. جذب استعدادهای متنوع: L’Oréal به طور فعال استعدادهای متنوعی را از طریق تعاملات دانشگاهی، مشارکت های استراتژیک، و شرکت در نمایشگاه های استخدام تنوع ملی جذب می کند. این شامل ارتباط سالانه با بیش از 3000 دانش آموز و حفظ شبکه با گروه هایی مانند افسران نظامی جوان و زنان در علم است.
2. استفاده از دیدگاه های متنوع: L’Oréal اهمیت استفاده از نیروی کار متنوع خود را در توسعه محصول تشخیص می دهد. به عنوان مثال، یک پروژه تحقیقاتی به رهبری بالاندا آتیس بر ایجاد سایه‌های زیرسازی مناسب برای زنان رنگین‌پوست متمرکز بود. این منجر به توسعه محصولاتی مانند خط True Texture برای موهای مجعد طبیعی شد که از تحقیقات گسترده بر روی انواع مو ناشی شد.

آنها با محور قرار دادن تنوع و شمول در استراتژی منابع انسانی خود، نیروی کار متنوع و فراگیر را پرورش می دهند و از دیدگاه های منحصر به فرد خود برای برآوردن نیازهای متنوع مصرف کنندگان خود استفاده می کنند. این همسویی استراتژیک اهداف منابع انسانی و کسب و کار، نوآوری مداوم و موفقیت در دستیابی به بازارهای جدید را تضمین می کند.

شیفت 4: با استفاده از رویکرد نیازهای ذینفعان ارتباط برقرار کنید

از آنجایی که نقش و دامنه منابع انسانی تغییر کرده است، نیاز فزاینده ای برای هدایت یک محیط پیچیده ذینفعان وجود دارد. در گذشته، برقراری ارتباط با استراتژی های منابع انسانی اغلب دشوار بوده است. بسیاری از استراتژی‌ها در اصطلاحات واژگانی غرق شده بودند یا نتوانستند به وضوح فعالیت‌های منابع انسانی را با اهداف تجاری مرتبط کنند.

برای بهبود این امر، استراتژی‌های منابع انسانی باید با تمرکز بر رویکرد نیازهای ذینفعان منتقل شوند. این بدان معناست که نیازها و علایق خاص گروه‌های ذینفع مربوطه باید نحوه ارتباط منابع انسانی با استراتژی‌های خود را شکل دهد. منابع انسانی می‌تواند پیام‌های خود را ساده و مختصر کند و مطمئن شود که به طور مؤثر با هر ذینفع ارتباط برقرار می‌کند.

در عمل، استراتژی منابع انسانی باید نیازهای ذینفعان زیر را در نظر بگیرد:

حفظ یک پیام فراگیر، کلیدی برای ارتباطات استراتژیک است. اما باید متناسب با مخاطب هدف باشد. این باید در استراتژی فراگیر، اهداف استراتژیک مربوط به گروه ذینفعان و نحوه سنجش موفقیت مشهود باشد. مهم نیست مخاطب، استراتژی منابع انسانی باید به وضوح ارزش را برای آنها بیان کند.

والمارت یک مثال عالی از این رویکرد است، به ویژه در نحوه ترسیم تأثیر ESG آن.

والمارت رویکرد نیازهای ذینفعان را برای سرمایه انسانی و ESG اتخاذ می کند

یکی از حوزه های تمرکز استراتژیک Walmart ESG است. آنها این حوزه تمرکز استراتژیک را به عنوان “شغل خوب و پیشرفت برای همکاران” توصیف می کنند که نشان دهنده تعهد آنها به توسعه مهارت ها در سازمان خود و جوامعی است که آنها نمایندگی می کنند.

آنها این حوزه تمرکز استراتژیک را برای چشم انداز ذینفعان خود بر اساس نیازها، علایق و تعریف موفقیت ترجمه کرده اند.

• جامعه و سرمایه گذاران: آنها ارتباط این حوزه تمرکز را با کسب و کار و جامعه با تمرکز بر نقش نیروی کار خود در انجام ماموریت کلی خود برای کمک به مردم برای صرفه جویی در پول و زندگی بهتر توصیف می کنند. برای پرداختن به این مخاطبان، آنها بر تعداد کارمندان در نیروی کار خود و اهمیت سرمایه گذاری در توسعه و مشاغل کلی آنها تمرکز می کنند. آنها در مورد سرمایه گذاری، ایجاد ارزش فراتر از Walmart و حفظ اقتصادهای محلی بحث می کنند.
• مدیران اجرایی: آنها این حوزه تمرکز استراتژیک را بیشتر ترجمه می کنند تا هزینه-فایده مرتبط با ارتقاء مهارت و چگونگی کاهش و مدیریت این رویکرد خطر بسیار برجسته کمبود مهارت ها را شرح دهند. آن‌ها تلاش‌های خود را در برابر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و معیارهای پیشرفت با گزارش‌دهی در مورد ابتکارات ارتقای مهارت در شرایط کمی منعکس می‌کنند.
• رهبران: آنها این منطقه تمرکز استراتژیک را به اصول متمایز، از جمله تحرک رو به بالا، تقطیر می کنند تا موانع موجود در نیروی کار را برطرف کنند. این اصول اولویت های مشترک منابع انسانی و رهبری را برای ایجاد فرهنگی که از این حوزه تمرکز استراتژیک پشتیبانی می کند، شکل می دهد. آنها تعلق، رفاه، رشد و تقویت نیروی کار خط مقدم خود را برجسته می کنند.
• کارکنان: این اصول اصلی به شیوه هایی تبدیل می شوند که تجربه کلی کارمند و برند کارفرما را شکل می دهند. یک عمل مهم که برجسته شده است “دسترسی به اشتغال” است. آنها فرآیندهای مختلف مربوط به فرآیند استخدام را ترسیم می کنند که این امر را زنده می کند. در این مورد، آن‌ها شامل ساده‌سازی فرآیند درخواست، ارزش‌گذاری مهارت‌ها و دانش، مقابله با تورم درجه و متعهد شدن به استخدام شانس دوم متقاضیان زندانی قبلی است. یک کارمند آینده نگر یا فعلی می تواند ببیند که این حوزه تمرکز استراتژیک منابع انسانی چه معنایی برای آنها دارد.

کلمات پایانی

طراحی مجدد استراتژی منابع انسانی نیازمند رویکردی تکراری و یکپارچه است که با نیازهای کسب و کار و محیط خارجی مطابقت داشته باشد. با تغییر روند از یک خطی به یک فرآیند تکراری، منابع انسانی می تواند به طور فعال استراتژی های کسب و کار را شکل دهد و با تغییرات در بازار کار و مقررات سازگار شود.

سفارشی کردن ابتکارات منابع انسانی برای تطابق با اهداف تجاری خاص و انتقال شفاف این استراتژی ها به ذینفعان برای جلب حمایت آنها و بهبود اجرا بسیار مهم است. با ایجاد این تغییرات استراتژیک، رهبران منابع انسانی می توانند همسویی را افزایش دهند و به موفقیت بلندمدت سازمان کمک کنند.