برنامه ریزی نیروی کار چابک: راهنمای منابع انسانی

برنامه ریزی نیروی کار چابک فرآیندی مستمر است که به سازمان ها اجازه می دهد برای آینده مخرب آماده باشند. در این مقاله نگاهی به برنامه ریزی چابک نیروی کار می اندازیم. چیست، برای چه نوع سازمانی مناسب است، روش برنامه ریزی نیروی کار چابک چیست و چگونه می توان شروع کرد؟ بیایید شیرجه بزنیم!

مطالب
برنامه ریزی نیروی کار چابک چیست؟
برنامه ریزی نیروی کار چابک برای چه نوع سازمانی مناسب تر است؟
روش برنامه ریزی نیروی کار چابک
چه کسی باید یک ابتکار برنامه ریزی نیروی کار چابک را هدایت کند؟
چه چیزی را اندازه گیری کنیم
چگونه شروع کنیم

این مقاله خلاصه‌ای از یک گفتگوی عالی در مورد برنامه‌ریزی نیروی کار چابک است که من با آدام گیبسون، رهبر برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار در EY، در یکی از قسمت‌های اخیر AIHR Live داشتم. اگر ترجیح می دهید ویدیو را تماشا کنید، می توانید کل ویدیو را اینجا بیابید:

برنامه ریزی نیروی کار چابک چیست؟

برنامه ریزی نیروی کار چابک یک رویکرد مداوم برای ایجاد قابلیت مناسب در نیروی کار شما برای همسویی و رسیدن به اهداف تجاری است. این به سازمان ها کمک می کند تا به اختلالات واکنش نشان دهند. بیایید این تعریف را بشکنیم.

آدام: بیایید ابتدا با برنامه ریزی نیروی کار شروع کنیم. برنامه ریزی نیروی کار به سادگی راهی برای همسو کردن افراد با نتایج کسب و کار شما، نتایج مطلوب برای سازمان شما است.

اگر فرض کنیم حدود 60 تا 70 درصد به علاوه از کل هزینه عملیاتی شما به افراد مربوط می شود، پس چرا آن را همسو نمی کنید؟ به همین دلیل است که این یک نکته مهم در مورد برنامه ریزی نیروی کار به عنوان یک مفهوم است.

“نیروی کار مناسب”

ایده “نیروی کار مناسب” برای یک سازمان در برنامه ریزی نیروی کار مرکزی است. این دقیقاً چیست، نیروی کار مناسب؟ برای توضیح این موضوع می توانید به تصویر زیر نگاهی بیندازید. من دوست دارم آن را “هفت حقوق برنامه ریزی نیروی کار” بنامم.

وقتی من در مورد ایجاد نیروی کار مناسب صحبت می کنم، در واقع همه این هفت مورد درست با هم هستند. درست در مرکز آن این ایده از قابلیت درست است. متفکران سنتی بیشتر در مورد این موضوع به عنوان “افراد مناسب در مکان مناسب” صحبت کرده اند. من در مورد این به عنوان ایده ای از توانایی صحبت می کنم که اصطلاحی است که ما تقریباً فراموش کرده ایم.

من کمی بعد به مفهوم قابلیت باز خواهم گشت.

زوم کردن بر روی “نیروی کار مناسب”

چگونه این عناصر به یکدیگر متصل می شوند و مفهوم قابلیت مناسب را ایجاد می کنند؟

• اندازه مناسب – به چند نفر نیاز داریم، چه اعدادی نیاز داریم؟
• مکان مناسب – آیا از نظر جغرافیایی در مکان مناسبی قرار دارند، آیا از نظر ساختاری در مکان مناسبی قرار دارند؟ زیرا اگر این را بدانید، ممکن است بتوانید کاری انجام دهید. اما شما در قسمت اشتباه سازمان هستید، نمی توانید این کارها را انجام دهید و بعد این یک قابلیت نیست.
• زمان مناسب – آیا در نقطه زمانی که به شما نیاز است و در مدت زمانی که نیاز دارید، آنجا هستید؟
• هزینه مناسب – هزینه های مالی، بلکه هزینه فرصت مناسب و هزینه کل مناسب. این موضوع زمانی مطرح می شود که ما شروع به تفکر بیشتر در مورد هدف سازمان ها و سازمان ها می کنیم تا ارزشی که صرفاً برای ذینفعان ایجاد می شود.
  ما همچنین شروع به فکر کردن در مورد هزینه های خارجی انتخاب هایی که می کنیم می کنیم. اگر کارخانه ای را ببندیم که ممکن است رگ حیات یک جامعه محلی باشد، هزینه آن چقدر است؟ اینها همه چیزهایی است که باید در نظر بگیریم.
• ریسک صحیح – انتخاب هایی که می کنید چیست و چگونه در طول زمان تعادل ایجاد می کنند؟ سازمان ها اغلب این را فراموش می کنند.
• شکل درست – وقتی شروع به صحبت در مورد دهانه ها و لایه ها و نسبت ها و مدیران به کارکنان می کنیم، اینجاست که به ماهیت متنوع سازمان ها فکر می کنیم. به عنوان مثال، ما در تلاش برای رسیدن به چه سطحی از برابری جنسی هستیم؟ هدف ما چیست، جاه طلبی ما چیست؟ چگونه می‌خواهیم نمایندگی گروه‌هایی را که به طور سنتی در نیروی کار کمتر حضور داشتند، افزایش دهیم؟ همه آن عناصر واقعاً اجزای اصلی آن شکل درست هستند.

بنابراین وقتی از اصطلاح “نیروی کار مناسب” استفاده می کنیم، همه این عناصر چیزهایی هستند که برای ساختن آن گرد هم می آیند.

شش جزء قابلیت

حالا بیایید به این ایده از قابلیت مناسب که در مرکز «نیروی کار مناسب» قرار دارد، برگردیم.

قابلیت درست چیست؟

قابلیت مناسب شش جنبه ای را که در تصویر زیر می بینید در خود نگه می دارد. برخی از آنها برای مردم آشنا خواهند بود و برای برخی دیگر، این ممکن است فقط یک روش جدید برای تفکر در مورد توانایی باشد.

بیایید به هر یک از این مولفه های قابلیت بپردازیم.

• مهارت ها چیزهایی هستند که می توانیم انجام دهیم، آنها چیزهایی هستند که در طول زمان تمرین کرده ایم. آنها به ما اجازه می دهند یک نتیجه، یک اثر ایجاد کنیم.
• از سوی دیگر، دانش چیزهایی است که ما بلافاصله در ذهن خود به آنها دسترسی داریم. آنها چیزهایی هستند که ما می دانیم.
• اعتباربخشی اغلب جنبه‌ای از هر دوی این موارد است، زیرا برای اینکه بتوانیم در سازمان‌های خاصی کارهایی را انجام دهیم، باید اعتبار داشته باشیم. اکثر سازمان ها نوعی بررسی پایه مراجع را خواهند داشت. اگر در حرفه های حیاتی ایمنی هستید، باید اعتبار داشته باشید. اگر حسابدار هستید باید امتحانات را قبول می کردید و غیره. این ایده اعتباربخشی است.
• طرز فکر روشی است که ما در مورد شرایط فکر می کنیم و احساس می کنیم.
• فیزیولوژی هم توانایی ما برای تفکر است بلکه جنبه فیزیکی ما نیز هست. برای مثال، اگر به ورزش فکر می کنید، فیزیولوژی بخش بسیار مهمی از داشتن یک توانایی است.
• محیط زیست . هم ذهنیت و هم فیزیولوژی می توانند به شدت تحت تاثیر محیط باشند.

در HR، ما اغلب تأثیر محیط را فراموش کرده ایم و تقریباً همه چیز را بر روی افراد قرار داده ایم. ما به توانایی فکر می کنیم و بنابراین به یک سیستم منابع انسانی و آنچه ممکن است در مورد اجزای فرد به ما بگوید نگاه می کنیم. اینها بیت هایی هستند که ما به عنوان یک قابلیت در نظر می گیریم، اما در واقع، بسیاری از این موارد بر اساس محیط شما است.

چیزی که ما در حال حاضر به عنوان یک روند می بینیم این است که دانش با توجه به دموکراسی سازی بیشتر اطلاعات، اهمیت فزاینده ای کاهش می یابد.

بگذارید مثالی از این موضوع را به اشتراک بگذارم. من دوست دارم فکر کنم که با استفاده از اکسل مشکلی ندارم اما فرمول های اکسل خود را در گوگل جستجو می کنم. 20 سال پیش، افرادی که از اکسل استفاده می کردند باید فرمول های واقعی را بدانند. اکنون، محیطی که در آن هستم به من امکان می دهد آن را در گوگل جستجو کنم، یعنی به دانش نیازی ندارم.

ما می بینیم که در تعدادی از زمینه ها، توانایی دسترسی به آن از طریق محیط، از طریق داده ها، نیاز به دانش را کاهش می دهد.

اما محیطی که در آن هستید به همان اندازه بر بسیاری چیزهای دیگر تأثیر می گذارد. هم می تواند توانایی شما را برای خواباندن هر چیزی افزایش دهد و هم به آن آسیب برساند. برای مثال، اگر رئیس بدی دارید، این ممکن است واقعاً بر ذهنیت شما تأثیر بگذارد. این بدان معناست که شما قادر به موفقیت نیستید، حتی اگر بتوانید کارهای خاصی را روی کاغذ انجام دهید.

برعکس آن نیز صادق است. در یک محیط عالی با یک رئیس عالی و همکاران عالی، افراد می توانند بسیار بیشتر از آنچه تصور می کردند به دست آورند.

همه این عناصر برای ایجاد این ایده از قابلیت، که عنصر اصلی نیروی کار مناسب است، گرد هم می آیند.

برنامه ریزی نیروی کار چابک برای چه نوع سازمانی مناسب تر است؟

آدام: من این مفهوم را عمدا طراحی کردم تا در همه سازمان ها قابل اجرا باشد. یکی از چیزهایی که من از ادبیات و راهنماهای موجود دریافتم این بود که آنها تمایل داشتند حول صنایع خاصی شکل بگیرند، انواع خاصی از سازمان ها که لزوماً پیشرو نیستند. با این حال، می‌بینید که از طریقی که آنها شما را در این فرآیند راهنمایی کردند، این یک «پر کردن این صفحه‌گسترده، پر کردن این سند، جمع‌آوری این داده‌ها، نگاه کردن به آن و اکنون این کار با این یک نوع روش است. این بدان معناست که سازمان‌های خاصی که آن کارها را انجام نمی‌دهند، فاقد ارتباط هستند.

در عوض، من چیزی را می‌خواستم که نه تنها در همه سازمان‌ها، بلکه به طور یکسان در تمام افق‌های برنامه‌ریزی مختلف، زمان‌بندی‌های متفاوتی که برای فکر کردن به نیروی کار از آن استفاده می‌کنید، اعمال شود.

بنابراین، من عمداً چیزی ایجاد کرده‌ام که در آن اصول و مبانی و طرز فکر ما در مورد کار و نیروی کار مهم‌تر از چیزی است که فرآیندی فشرده است که احتمالاً فقط برای چند سازمان مختلف مناسب است.

بخش عمومی/بخش خصوصی، بزرگ/کوچک، مهم نیست چه صنعتی، این چیزی است که برای شما طراحی شده است.

روش برنامه ریزی نیروی کار چابک

آدام: به طور سنتی، سازمان ها عمدتاً برنامه ریزی نیروی کار را تقریباً یک فرآیند خطی می بینند. سرنخ در عنوان “برنامه ریزی نیروی کار” بود، بنابراین نتیجه نهایی اغلب به عنوان برنامه در نظر گرفته می شد.

آنچه من از تجربه خود دریافتم این است که آنچه مهم است ایجاد نیروی کار است. من می خواستم در مورد اینکه این چیست متفاوت فکر کنم. بنابراین وضعیت نهایی یک برنامه نبود، این طرح صرفاً یک پله برای ایجاد نیروی کار بود.

در درون سازمان‌ها، چالش‌های برنامه‌ریزی نیروی کار که سازمان‌ها با آن مواجه بودند، اغلب ناشی از این واقعیت بود که این امر اغلب به‌عنوان یک رویداد واحد و یک‌باره انجام می‌شد.

اتفاقی که می افتاد این بود که فعالیت صورت می گرفت، یک طرح نیروی کار نسبتا سالم ایجاد می شد، سازمان مختل می شد. به محض اینکه سازمان مختل شد، آن طرح بی فایده بود، دیگر برای هدف مناسب نبود.

من به عمد یک روش با رویکرد شش مرحله ای ایجاد کردم که به عنوان یک فعالیت مستمر طراحی شده است. به جای اینکه این یک فعالیت منابع انسانی یکباره باشد، این یک رویکرد مداوم است که نه تنها منابع انسانی را هدایت می کند، بلکه می تواند کل سازمان را نیز هدایت کند.

رویکرد برنامه ریزی نیروی کار چابک

1. ما با پایه‌گذاری سازمان و درک اینکه کدام ذینفعان باید در این امر مشارکت داشته باشند، شروع می‌کنیم. ما باید استراتژی را درک کنیم، سازمان در تلاش است چه کاری انجام دهد و چرا.
   نیازی به شروع با کل سازمان نیست. با چیز کوچکی شروع کنید، مانند منطقه سازمانی که اگر بتوانید این کار را درست انجام دهید، بیشترین ارزش را ایجاد می کند. به دنبال عناصر حیاتی نیروی کار باشید. به همین دلیل است که ما با پایه گذاری سازمان شروع می کنیم.
2. سپس ما به سمت عرضه نگاه می کنیم، ما به عرضه نیروی کار نگاه می کنیم. انتظار داریم نیروی کار در طول زمان چگونه باشد، چگونه تغییر خواهد کرد، گردش مالی چگونه است، حرکت داخلی چگونه است؟ ما در افق برنامه ریزی خود به آن نگاه می کنیم.
3. سپس از نظر تقاضا نیز همین کار را انجام می دهیم. من در مورد تقاضای مشتق شده برای مردم صحبت می کنم. ما به آنچه سازمان در تلاش است انجام دهد و چگونه به نیازهای متفاوت برای افراد تبدیل می شود نگاه می کنیم.
   آیا قرار است افزایش یابد، کاهش یابد، و در آن، تا چه اندازه تغییر خواهد کرد؟ مثلا دنبال شکل دیگری هستیم یا به دنبال قابلیت های مختلف هستیم؟ تأثیر تغییر نیازهای مشتری، روندهای جدید، افزایش مقررات، سطوح مختلف نوآوری و غیره چه خواهد بود.
4. با همه این‌ها، ما اکنون پیش‌بینی عرضه در طول زمان داریم و اینجاست که تجزیه و تحلیل شکاف را انجام می‌دهیم. وقتی این کار را انجام می‌دهیم، اغلب در مورد آن تقریباً خطی فکر کرده‌ایم – چه شکافی بین آنچه اکنون نیاز داریم و آنچه اکنون داریم یا چه شکافی بین آنچه اکنون داریم یا آنچه در آینده به آن نیاز خواهیم داشت وجود دارد؟ با این حال، آنچه ما باید بدانیم این است که تقریباً مانند مخروط عدم اطمینان در طول زمان است.
5. بعدی برنامه اقدام است. این در مورد این است که ما باید با کدام ذینفعان تعامل داشته باشیم و چگونه، بهینه سازی تقاضا، رسیدگی به شکاف های عرضه، و ایجاد انعطاف پذیری.
6. آخرین مرحله زمانی است که ما تحویل می دهیم . طرح نیروی کار اجرا می شود، تحویل نظارت می شود و مفروضات مورد بازبینی قرار می گیرند.

چه کسی باید یک ابتکار برنامه ریزی نیروی کار چابک را هدایت کند؟

آدام: من این کار را به روش های مختلف در سازمان های مختلف دیده ام. آنچه در اینجا مهم است این است که چه کسی می تواند نتیجه را هدایت کند .

اگر به چرخه ای که در تصویر در بخش قبلی این مقاله به اشتراک گذاشتیم برگردید، خواهید دید که در مرحله برنامه ریزی اقدام چندین عنصر وجود دارد. اولین کاری که همیشه انجام می دهیم بهینه سازی تقاضا است.

برای مدت بسیار طولانی، اتفاقی که افتاده این است که این تصمیم تجاری گرفته شده است، و سپس مردم به منابع انسانی نگاه می کنند تا بگویند “مردم را برای من پیدا کن، استعدادها راه ما را برای برون رفت از این مشکل مدیریت می کنند.” این همیشه کار درستی نیست.

جایی که من همیشه شروع می کنم این است که ابتدا به نحوه بهینه سازی تقاضا نگاه کنیم. با آن، من به مواردی مانند طراحی سازمانی – که ممکن است در HR قرار گیرد – نگاه می کنم، اما به مواردی مانند بهبود فرآیند، فعالیت های تحول، مدل عملیاتی و غیره نیز توجه می کنم.

من به درجات بسیار بیشتری به سیستم هایی نگاه می کنم که نیاز به افراد را تحریک می کنند. اگر بتوانیم آن‌ها را بهینه‌سازی کنیم، وقتی راه‌حلی برای مدیریت استعداد پیدا می‌کنیم، می‌توانیم مطمئن شویم که واقعاً آنها را در برابر بالاترین ارزش قرار می‌دهیم.

بنابراین ما به بهینه سازی تقاضا نگاه می کنیم و به جایی که می توانیم خودکارسازی کنیم نگاه می کنیم. تنها در آن نقطه است که ما شروع به بررسی مدیریت استعداد می کنیم.

اگر به این دو چیز با هم فکر می کنید و منابع انسانی در جایی است که آن کارها را انجام می دهد، آنگاه منابع انسانی می تواند مالک آن باشد. اما این در مورد همه سازمان ها صدق نمی کند. اغلب، بهترین مکان برای داشتن این در سطح رهبران ارشد است. آنها تنها افرادی خواهند بود که واقعاً قادر به اتخاذ این تصمیمات در مورد بهینه سازی تقاضا قبل از شروع بررسی مدیریت استعداد هستند.

مایلم بگویم منابع انسانی مکانی برای مالکیت این است، اما این به سازمان بستگی دارد و این چیزی است که آن را چابک می کند.

اندازه گیری نتایج برنامه ریزی نیروی کار چابک

آدام: اندازه گیری مهم است. ما فقط می‌توانیم کارها را بر اساس آنچه می‌توانیم اندازه‌گیری کنیم، انجام دهیم، اما اندازه‌گیری نسبی خواهد بود. به همین دلیل مهم است که ما در حال اندازه گیری بر اساس آنچه در تلاش برای رسیدن به آن هستیم.

اساساً ما در تلاش هستیم تا نیروی کار مناسب برای دستیابی به نتایج کسب و کار ایجاد کنیم. اولین خط شما برای اندازه گیری این خواهد بود: “آیا ما به نتایجی می رسیم که از این انتظار داشتیم؟”

یکی از راه های انجام این کار، اندازه گیری واریانس از طرح است. اگر برنامه‌ای ایجاد کنیم که مطمئن باشیم نتایج درستی را به همراه خواهد داشت، آن‌گاه آنچه می‌خواهیم از نظر اندازه‌گیری موفقیت برنامه‌ریزی نیروی کار انجام دهیم، درک انحراف از آن است.

اکنون، آینده نامشخص است، به همین دلیل است که من از عباراتی مانند پیش‌بینی به جای «پیش‌بینی» استفاده می‌کنم. این بسیار حول و حوش چیزی است که ما ممکن است انتظار داشته باشیم که وضعیت آینده باشد. همه چیز تغییر خواهد کرد و ما نه تنها واریانس را اندازه‌گیری می‌کنیم تا مسائل درون برنامه‌مان و روشی که ارائه می‌دهیم را درک کنیم – به این معنی که به نتایج نمی‌رسیم – اما این به چه چیزی مرتبط است؟ زیرا قرار است به فرضیاتی که در طرح ساخته ایم متصل شود.

ما وقتی کارها را انجام می‌دهیم، چندین فرض می‌کنیم، ماهیت کاری که انجام می‌دهیم این است. خطرات مرتبط با این فرضیات وجود دارد.

با این حال، تا زمانی که خطرات این مفروضات را تشخیص می‌دهیم، و مراقب چیزهایی هستیم که نشان می‌دهد این مفروضات درست یا غلط هستند، می‌توانیم برنامه را مجدداً تنظیم کنیم. این چیزی است که ما سعی می کنیم در این راه چابک انجام دهیم.

ما به تکرار برنامه بر اساس چیزهایی که در اطراف ما تغییر می کنند ادامه می دهیم. به همین دلیل است که اندازه گیری کاری که انجام می دهیم بسیار مهم است. این به ما امکان می‌دهد بدانیم چه کار می‌کنیم، چه تأثیری می‌گذاریم، اما مهمتر از آن، به ما امکان می‌دهد تا برنامه را مجدداً تنظیم کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که به حرکت در مسیر درست ادامه می‌دهیم.

برنامه ریزی نیروی کار چابک: چگونه شروع کنیم

آدام: مهمترین بخش هر یک از اینها این است که با چرا شروع کنید. چرا سازمان وجود دارد، چرا تلاش می کند کارهایی را که می خواهد انجام دهد؟ تا زمانی که آن را درک نکنیم، نمی توانیم از کسب و کار حمایت کنیم. این در مورد چگونگی ایجاد نیروی کار مناسب برای دستیابی به نتایج مطلوب تجاری است.

مورد دوم واقعاً در مورد نحوه استفاده ما از مردم است. این افرادی هستند که ما با آنها درگیر خواهیم شد و از ما حمایت خواهند کرد. انجام این تعامل با ذینفعان بسیار مهم است. اولاً، به همین دلیل است که ما باید چرایی سازمان و آنچه می‌خواهیم انجام دهیم را درک کنیم، اما مهم است که در طول این فرآیند با ذینفعان تعامل داشته باشیم. این فقط سهامداران ارشد شما نیستند، بلکه گروه گسترده تر و نزدیکتر شما هستند.

داشتن یک طرز فکر چابک به این معنی است که به عنوان یک تیم از تیم به این موضوع فکر کنید. موضوع این نیست که منابع انسانی این کار را در یک اتاق تاریک انجام دهند و در تمام مراحل به جواب برسند. این مهم است که افراد مناسب را برای رسیدن به پاسخ های درست درگیر کنیم. ما باید تا جایی که می توانیم افراد زیادی را جذب کنیم که بتوانند نظرات خود را ارائه دهند و در مورد برنامه ریزی اقدام واقعاً این کار را انجام دهند.

نکته مهم در مورد برنامه ریزی اقدام این است که شما پاسخ هایی را از افرادی دریافت خواهید کرد که نه تنها با این کار زندگی می کنند و نفس می کشند، بنابراین احتمالاً می تواند راه حل های بهتری نسبت به آنچه خودتان دارید به شما ارائه دهد، اما به همان اندازه، شما اکنون افرادی دارید که پوست خود را دارند. بازی که می خواهد از طرف شما نقشه را اجرا کند که بسیار حیاتی است.

آخرین مورد تقریباً فقط برای ایجاد آن است: با آن بخش کلیدی نیروی کار که می‌خواهید شروع کنید از کوچک شروع کنید و سپس فعالیت را با سرعت خود ادامه دهید. وقتی این چرخه را طی کردید و شروع به انجام تفکری که باید انجام دهید، به دست آوردن شتاب در آن چرخه آسان تر می شود. می‌توانید سریع‌تر شروع به تکرار کنید زیرا قبلاً به آن گروه فکر کرده‌اید.

هنگامی که فکر کردن در مورد یک زمینه را انجام دادید، می توانید به تدریج عناصر دیگری از نیروی کار را به آن اضافه کنید و بنابراین چیزی خواهید داشت که با سرعتی سریع به حرکت خود ادامه می دهد و تقریباً به طور تصاعدی سطح ارزشی را که ایجاد می کند افزایش می دهد.

کلام پایانی

هنگام اجرای برنامه ریزی نیروی کار چابک، از شروع کوچک نترسید. فکر نکنید که فقط به این دلیل که در حال شروع کوچک هستید و مدتی طول می کشد، همیشه اینقدر طول می کشد. این روند سریعتر خواهد شد و شتاب خاص خود را به دست خواهد آورد: یک اثر گلوله برفی اما به روشی مثبت.

اگر می‌خواهید مجموعه مهارت‌های منابع انسانی خود را در آینده اثبات کنید و شایستگی‌های جدید منابع انسانی را توسعه دهید، برنامه گواهینامه همه شما می‌توانید بیاموزید را بررسی کنید!